陳棟梁

一個(gè)央企董事長說，做好董事會(huì)的工作，董事長、黨委書記、總經(jīng)理三個(gè)人是非常重要的，他們的共事原則是“溝通是基礎(chǔ)，信任是保障，支持是關(guān)鍵”。牽扯到三個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的溝通，都是面對(duì)面的溝通，而且是董事長帶頭溝通

《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提出，“健全公司法人治理結(jié)構(gòu)。重點(diǎn)是推進(jìn)董事會(huì)建設(shè)，建立健全權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，規(guī)范董事長、總經(jīng)理行權(quán)行為”，“董事長、總經(jīng)理原則上分設(shè)，黨組織書記、董事長一般由一人擔(dān)任”。在國有公司董事會(huì)決策機(jī)制下，劃分了董事會(huì)、經(jīng)理層的體制層次，從組織機(jī)構(gòu)上對(duì)重大事項(xiàng)決策、決議執(zhí)行進(jìn)行了分工，對(duì)企業(yè)權(quán)力進(jìn)行了配置。這套機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，分別代表董事會(huì)的董事長和代表執(zhí)行層的總經(jīng)理無疑是董事會(huì)有效運(yùn)作的關(guān)鍵。如果董事長與總經(jīng)理職權(quán)配置恰當(dāng)，機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，那么董事會(huì)作用發(fā)揮明顯，治理水平隨之大大提高；如果董事長與總經(jīng)理職權(quán)設(shè)計(jì)存在沖突，易造成董事長、總經(jīng)理工作上的矛盾，進(jìn)而引起董事會(huì)運(yùn)行效率受損，這方面不乏前車之鑒。因此，合理設(shè)置國有公司董事長、總經(jīng)理的職權(quán)，恰當(dāng)設(shè)計(jì)運(yùn)作機(jī)制，其實(shí)就是抓住了企業(yè)決策中“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”，就抓住了建設(shè)高效董事會(huì)的重點(diǎn)。

決策、執(zhí)行辯證統(tǒng)一

國有公司董事長、總經(jīng)理，一般由組織人事部門直接任命。法律上，董事長的法律地位只是董事的范疇，其職權(quán)沒有具體的規(guī)定，也沒有限制性規(guī)定。這樣，分設(shè)的董事長與總經(jīng)理往往存在職權(quán)劃分和工作順暢關(guān)系的問題。如果把董事長僅作為董事會(huì)的召集人/主持人的角色定位，將很難達(dá)到對(duì)董事長需要承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績責(zé)任的要求，難于完成對(duì)董事會(huì)決議執(zhí)行的過程監(jiān)督任務(wù)，不符合企業(yè)文化和公司治理實(shí)際需要，無法發(fā)揮企業(yè)長期形成領(lǐng)軍人物至關(guān)重要的治理作用，也無法使董事會(huì)決策與經(jīng)理層執(zhí)行做到無縫銜接。如果董事長職權(quán)范圍沒有相應(yīng)的限制，大權(quán)獨(dú)攬、事無巨細(xì)管理日常經(jīng)營，無疑是回到了“一把手”體制老路：這方面反面教材很多。一個(gè)中央企業(yè)董事長說，董事會(huì)和經(jīng)理層要分工明確、各負(fù)其責(zé)，最重要的是董事長和總經(jīng)理的職責(zé)不要交叉。

企業(yè)經(jīng)營管理、治理運(yùn)行過程中，決策和執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是辯證統(tǒng)一的兩個(gè)方面，往往董事長參與了執(zhí)行事務(wù)，總經(jīng)理在董事會(huì)上或者日常經(jīng)營中進(jìn)行了決策或參與了決策。這種情況下，為減少董事長與總經(jīng)理的矛盾和沖突，體現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等的治理理念，應(yīng)該對(duì)董事長的執(zhí)行、總經(jīng)理的決策進(jìn)行制度流程的設(shè)計(jì)，從而使公司治理結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵崗位之間的工作順暢，對(duì)保障董事會(huì)協(xié)調(diào)運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。

各有側(cè)重一領(lǐng)一執(zhí)

2016年，新一輪國企改革進(jìn)入“落實(shí)年”。國企改革十項(xiàng)試點(diǎn)啟動(dòng)，包括落實(shí)董事會(huì)職權(quán)試點(diǎn)等。我國國有公司法人治理結(jié)構(gòu)中，董事長和總經(jīng)理一般分設(shè)，應(yīng)該明確各有職權(quán)側(cè)重，分清體制層次，一個(gè)“領(lǐng)”、一個(gè)“執(zhí)”。

所謂董事長的“領(lǐng)”，董事長成為董事會(huì)的領(lǐng)軍人物。主要體現(xiàn)在：一是董事會(huì)工作“領(lǐng)導(dǎo)人”。董事會(huì)作為公司治理結(jié)構(gòu)中的決策組織，要實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作，必須依靠董事長。董事長的領(lǐng)導(dǎo)作用，主要體現(xiàn)在組織董事會(huì)運(yùn)作上，召集和主持董事會(huì)會(huì)議，組織制訂董事會(huì)運(yùn)作的各項(xiàng)制度，初審擬提交董事會(huì)表決的方案或事項(xiàng)并適時(shí)提交董事會(huì)討論和表決等。董事長恰當(dāng)?shù)匕才艜?huì)議，鼓勵(lì)和引導(dǎo)各位董事充分發(fā)表意見，對(duì)于董事會(huì)運(yùn)行效率、決策質(zhì)量以及決議的落實(shí)具有至關(guān)重要的作用。相反，如果董事會(huì)不能按時(shí)召開，需要董事會(huì)表決的重大事項(xiàng)得不到及時(shí)審議；董事長習(xí)慣“一把手”決策方式，不習(xí)慣聽不同的意見和建議；董事對(duì)所討論的議題缺乏充分的信息材料；議題更多是管理細(xì)節(jié)，決議內(nèi)容主要是項(xiàng)目等，董事會(huì)決議效果和決策質(zhì)量大打折扣。因此，董事長應(yīng)具有董事會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)能力，對(duì)治理體制深刻認(rèn)識(shí)，博大胸襟，極具責(zé)任心和使命感，當(dāng)好董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人。

二是作為董事會(huì)確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展大方向的“領(lǐng)航人”。董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，是完成戰(zhàn)略引領(lǐng)任務(wù)的主要途徑。確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，是董事會(huì)集體智慧、集思廣益達(dá)成重大共識(shí)的結(jié)果。要完成這個(gè)任務(wù)，需要董事長領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)來完成。定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要懂得未來發(fā)展趨勢(shì)、把握企業(yè)經(jīng)營規(guī)律、抓住發(fā)展機(jī)遇、防范各類風(fēng)險(xiǎn)，每位董事可能都是某一方面的內(nèi)行，董事長更應(yīng)是戰(zhàn)略思維的行家，要從海量的、不確定的信息中思考，做出正確的判斷，通過領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)確定企業(yè)戰(zhàn)略方向，提升董事會(huì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量、完善董事會(huì)戰(zhàn)略決策功能，使董事會(huì)體現(xiàn)出應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)價(jià)值。

三是開放對(duì)話和溝通機(jī)制的“領(lǐng)路人”。開放對(duì)話是獲得相關(guān)方面信任理解的基礎(chǔ)，有效溝通是提升董事會(huì)決策效率的保障。董事長一般是法定代表人，處在公司對(duì)內(nèi)對(duì)外委托代理的重要位置，是公司內(nèi)外經(jīng)營信息的交匯點(diǎn)，具有最多信息獲得優(yōu)勢(shì)。董事長應(yīng)對(duì)外與公司利益相關(guān)方主動(dòng)溝通；與各類董事、各個(gè)董事積極溝通，會(huì)內(nèi)討論，會(huì)外多方式溝通，使各方面認(rèn)識(shí)上形成一致，取得集體智慧基礎(chǔ)上的共識(shí)；董事長與總經(jīng)理的經(jīng)常性溝通，是董事會(huì)與經(jīng)理層溝通的重要途徑。一個(gè)央企董事長說，董事長應(yīng)該是溝通能手。在一個(gè)央企董事長看來，“制度是靠人寫的，但再怎么寫也寫不明白決策層和經(jīng)理層如何協(xié)調(diào)配合。我認(rèn)為，最重要的是三個(gè)關(guān)鍵詞：溝通、支持和信任?！?/p>

四是督促與檢查董事會(huì)決議執(zhí)行情況的“領(lǐng)頭人”。董事長就董事會(huì)決議的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，對(duì)違反決議的行為，要求執(zhí)行部門予以糾正。特別是董事會(huì)閉會(huì)期間，董事長履行董事會(huì)授權(quán)行使的職權(quán)，督促和檢查董事會(huì)決議實(shí)施情況并向董事會(huì)報(bào)告。一個(gè)央企董事長認(rèn)為，董事長要加大和管理層的溝通，不必等出了問題再去說。

總經(jīng)理的“執(zhí)”，總經(jīng)理在執(zhí)行性事務(wù)中發(fā)揮核心作用，側(cè)重于戰(zhàn)略管理、執(zhí)行力。據(jù)《公司法》第五十條規(guī)定，總經(jīng)理的八項(xiàng)職權(quán)比較明確，主要是主持公司日常經(jīng)營管理工作，享有董事會(huì)決策的參與權(quán)。

健全協(xié)調(diào)運(yùn)行機(jī)制

董事長和總經(jīng)理的職權(quán)及有效行使構(gòu)成了公司治理中的基本權(quán)力框架，還要健全協(xié)調(diào)運(yùn)行機(jī)制。

首先，要建立與董事長職權(quán)設(shè)置相匹配的責(zé)任追究與免責(zé)制度，基于公司經(jīng)營實(shí)際合理界定董事長職權(quán)，通過制度進(jìn)行固化，需要董事長承擔(dān)的其他責(zé)任，相應(yīng)賦予其他職權(quán)。

其次，推進(jìn)落實(shí)總經(jīng)理人事任免權(quán)，保障對(duì)經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，保證執(zhí)行效率。一個(gè)央企董事長說，董事會(huì)選聘總經(jīng)理，副總經(jīng)理應(yīng)該是總經(jīng)理選，因?yàn)槭强偨?jīng)理搭班子，董事會(huì)只是把關(guān)。

再次，建立對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)約束機(jī)制，明確與其職權(quán)配置保持對(duì)等一致的責(zé)任追究，讓總經(jīng)理自己明白具體任務(wù)和可能承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，要解決好薪酬、短期激勵(lì)、長期激勵(lì)問題，提高其積極性。

最后，營造良好的公司治理公司文化氛圍，根本上改變“一把手”體制習(xí)慣，建立健全兩者穩(wěn)定的職權(quán)互補(bǔ)和運(yùn)行協(xié)調(diào)的制度機(jī)制。一個(gè)央企董事長說，做好董事會(huì)的工作，董事長、黨委書記、總經(jīng)理三個(gè)人是非常重要的，他們的共事原則是“溝通是基礎(chǔ)，信任是保障，支持是關(guān)鍵”。牽扯到三個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的溝通，都是面對(duì)面的溝通，而且是董事長帶頭溝通。這，有利于公司治理建設(shè)。

作者供職于國務(wù)院國資委