王洪業(yè)　張秀英

[摘要]齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司為適應鐵路貨運技術發(fā)展和國民經(jīng)濟社會對鐵路運輸更高要求，實施了新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資項目建設。該項目是中國北車上市融資的重點募投項目。針對公司項目管理過于職能化、資源要素管理過于分散、管理方式落后的現(xiàn)狀，通過對極具行業(yè)特性屬性的固定資產(chǎn)項目管理模式構建，圍繞目標管理、過程控制，用系統(tǒng)化的方法對項目進行組織搭建及管理流程優(yōu)化，提出了工期管理、質量管理等的具體保障措施。

[關鍵詞]系統(tǒng)化方法；項目管理；固定資產(chǎn)投資

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]B

齊齊哈爾軌道交通裝備有限責任公司簡稱齊軌道裝備公司）是中國鐵路貨車研發(fā)、制造的骨干企業(yè)，“十二五”期間，為適應國民經(jīng)濟發(fā)展，鞏固提升既有技術優(yōu)勢，改變基礎設施和裝備保障能力落后難以支撐重載快捷技術發(fā)展、難以提升研發(fā)中試需求的現(xiàn)狀，公司突出戰(zhàn)略引領，抓住中國北車上市機遇，實施了新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資項目建設。

一、項目實施的背景及項目基本情況

（一）項目實施的背景

項目是公司適應鐵路貨運技術發(fā)展和國民經(jīng)濟社會對鐵路運輸更高要求的現(xiàn)實需要。當前，世界鐵路貨運已經(jīng)進入重載、快捷時代，對中國鐵路貨運而言，比肩美國的重載運輸和歐洲的快捷運輸，我國在產(chǎn)品研發(fā)制造上還存在較大差距。技術發(fā)展趨勢要求貨車制造企業(yè)需要進一步提升研發(fā)手段及制造保證能力，為中國鐵路貨車的技術發(fā)展提供支撐和保障。就現(xiàn)狀而言，當前公司固定資產(chǎn)設施廠房陳舊老化，本部90%以上的廠房為50、60年代的建筑，很多廠房的結構強度、跨度已不適應現(xiàn)代化生產(chǎn)需要，有些屬于超期服役，已不能滿足大型工裝設備安裝，難以支撐企業(yè)生產(chǎn)制造、品質提升、流程理順、降低運營成本的需要，需要盤活存量，用好增量，系統(tǒng)提升資源保障能力，建設可持續(xù)發(fā)展的資源節(jié)約型企業(yè)。

公司按照“瞄準國際先進水平、全面提升制造技術、提高企業(yè)規(guī)模效應、鞏固行業(yè)領先地位、實現(xiàn)領跑貨車目標”的戰(zhàn)略定位，目標是建成國際先進、國內(nèi)一流的鐵路貨車研發(fā)試驗、整車組裝制造及關鍵部件制造基地，適應鐵路體制改革和國民經(jīng)濟社會發(fā)展對鐵路運輸?shù)母咭?，同時也為企業(yè)核心業(yè)務拓展創(chuàng)造更為有利條件。

（二）項目基本情況

該項目是中國北車上市融資的重點募投項目。項目獲得中國北車立項批復，獲得環(huán)保、安全等專項批復和省、市發(fā)改委備案，是黑龍江省重點推進的產(chǎn)業(yè)項目、黑龍江省“雙百工程”。項目是齊軌道裝備公司“十二五”固定資產(chǎn)投資的重要組成部分，為整體打包項目，下含起重機新廠房、倉儲物流中心庫等21個子工程項目，規(guī)劃投資20億元，其中工程投資5億元，建筑面積16萬平方米。項目起始日期為2010年3月，按照總體規(guī)劃，分步實施，結合生產(chǎn)實際原則，每年完成若干子項目，總體建設周期5年。

項目的投資額度、建設規(guī)模、時間跨度在整個鐵路貨車制造行業(yè)內(nèi)前所未有，廠房結構形式、大型設備基礎施工以及大批量設備安裝調試的復雜難度在區(qū)域內(nèi)尚無經(jīng)驗可借鑒，項目具有較強的行業(yè)特性和屬性，不同于一般的地產(chǎn)項目管理。項目建設內(nèi)容復雜、子項目較多且分散、新建與舊有改造同步進行，涉及的專業(yè)技術面廣，對技術、質量及項目管理水平要求較高，實現(xiàn)每個子項目的設計綱領及建設目標，管理幅度大，管理難度高，需要系統(tǒng)謀劃，穩(wěn)步推進。

二、公司項目管理現(xiàn)狀分析

（一）管理過于職能化

公司既有組織架構屬于典型的直線職能制，涉及的部門和人員過多，帶來的業(yè)務流程過長，計劃、協(xié)調、指揮、控制難度較大，各部門各管一段、各管一塊，不能形成制度合力、流程合力，同時管理職能存在著重疊或缺位的矛盾，經(jīng)營層次低，管理粗放，特別是在激勵機制、約束機制、運行機制以及人、財、物的調配上束縛較多，缺乏自主性，這種組織結構不利于形成最佳協(xié)同氛圍和工作機制，不利于項目實施。

（二）項目資源要素管理過于分散

公司工藝、規(guī)劃、設計、工程組織等專業(yè)及人員配置較為齊全，歸屬不同的職能部門，各方相對獨立，工作方式各不相同。雖然各參與方都為同一個項目服務，但各方都以實現(xiàn)自身利益最大化為目的，存在行政化的管理割裂，使各類生產(chǎn)要素不能充分流動起來，同時也增加了內(nèi)部信息溝成本。以致工程管理中的質量、進度、成本目標責任主體完全分離，加之部門分立，價值工程觀念意識淡薄，其結果是標準難以落實，建設工期、建設成本難以控制。

（三）項目管理方式落后

公司工程管理還沒有與先進的項目管理理念接軌，未建立起項目管理的整體化流程，一些項目實施上雖然也成立領導機構或推進組，但往往分工不明確，任務不具體，時間不細化，監(jiān)督控制過程不連續(xù)，問題處理方式方法不系統(tǒng)，尚未形成體系式或支撐性的管理流程。工程的管理上還未引入第三方監(jiān)管，完全依賴于自身管理。在工期管理上，仍側重于合同工期約束，未制定嚴格的工期控制標準。成本管理機制還不完善，成本估算、核算、結算還未綜合運用彈性或強制糾偏手段進行精細管理。既有條塊式的質量管理運營體系對項目的支撐作用十分有限，也很難實施有效的管控，部分質量管理人員缺乏制度約束，不適應規(guī)模項目管理。

三、基于系統(tǒng)化方法應用的固定資產(chǎn)投資項目管理主要對策措施

項目管理是一項系統(tǒng)的工程，必須將項目管理理論、項目的行業(yè)特性、項目資源及項目管理目標和管理范圍相結合，才能實現(xiàn)項目管理的價值創(chuàng)造。

（一）進行管理資源整合，建立項目流程、機制，形成項目工作合力

1.建立項目法人領導下的項目管理實施團隊

按照D BB模式進行矩陣制組織設計，變職能式管理為項目法人領導下的項目團隊負責制。成立跨職能部門的項目組織團隊，強化各部門矩陣式管理和協(xié)同，減少管理層次，在企業(yè)法人與項目團隊之間建立項目主導、矩陣管理、目標導向、團隊配合、過程管控的工作聯(lián)系。用系統(tǒng)思維，在工期、成本、質量、風險、合同、對外報建等方面對項目進行全方位的管理。為實現(xiàn)既定規(guī)劃目標，使各項管理要素環(huán)環(huán)相接、實時受控，有效發(fā)揮項目管理職能，項目管理圍繞對內(nèi)、對外“兩條工作主線”同步推進落實開展21個工程項目建設組織工作。一條主線是對外做好工程報批、報建、招投標、政策爭取、檔案歸檔及產(chǎn)權辦理等工作，為項目早開工、及早投入使用爭取時間上的主動。另一條主線是對內(nèi)做好項目的組織推進，投資、進度、質量、安全的管控，以及成本造價管理、項目驗收等工作。

2.明確職責及任務分工

在統(tǒng)一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解（WBS）過程，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內(nèi)容，實施任務矩陣管理。項目部按照目標管理、過程控制原則對21個子工程項目的工程質量、進度、安全、成本管理、資金控制、設備安裝調試、政策爭取等進行管控，負責項目總計劃、專項計劃、資金計劃編制以及項目變更審批，制定工程招標、施工計劃和設備采購、安裝、調試計劃等并組織實施，定期向領導小組匯報工程信息，嚴格按照國家相關法律法規(guī)要求，做好項目報建、工程量清單編制、裝備采購、工程招標、施工圖設計組織、施工方案審查、施工預算、施工質量、安全文明施工、圖像資料檔案等管理，保證項目的技術、經(jīng)濟、環(huán)保指標的先進性。

3.確立項目管理工作流程及標準

以目標管理和過程控制為核心，制定了《工程管理辦法》、《公司技改項目招標管理辦法》，取消了施工單位與建設單位流轉的技術聯(lián)系單，統(tǒng)一為技術通知單，并圍繞投資、進度、質量控制、工藝變更、施工方案審批、圖紙會審、現(xiàn)場經(jīng)濟簽證等工作內(nèi)容，進行了重新明確和流程固化。以流程圖的形式，進一步明確了工程管理中的計劃任務書流轉、合同、變更簽證、付款管理等工作事項。建立項目責任矩陣，明晰任務流程。項目管理流程按照“項目一任務一事件”的方式，自上而下地進行工作部署和資源分配。項目實施中所有涉及的信息按照“事件一任務一項目”的方式，自下而上地進行匯總和數(shù)據(jù)化傳遞。嚴格履行招標程序標準。所有21個工程項目勘察、設計、施工、監(jiān)理選用嚴格執(zhí)行《招投標法》、《建筑法》等法律法規(guī)要求。為保證工程既定管理目標，嚴格實施總包負責制。

（二）以目標為導向，堅守項目管理原則，形成項目目標支撐體系

1.建立項目目標管理體系

為優(yōu)質高效地完成投資、進度、質量控制以及合同、安全、信息管理和組織協(xié)調等“三控三管一協(xié)調”任務，形成項目目標管理體系。

工期進度：強化里程碑計劃目標管理，實施與計劃關鍵節(jié)點偏差15天為優(yōu)秀，偏差25天為良好。

工程質量：設計交付質量合格率100%，設計錯誤導致的變更低于5%瘓施精品工程戰(zhàn)略，確保項目分項工程合格率100%，單位工程優(yōu)良品率達95%以上，杜絕重大工程質量事故。

工程造價按照“預算保概算，結算保預算”的原則，項目造價與設計概算偏差率-10%為優(yōu)秀，-5%為良好。

HSE（Health、Safety、Environm ent）管理體系及組織機構健全，杜絕重特大安全責任事故，杜絕重大火災、設備、環(huán)境污染、交通事故，杜絕重大及以上環(huán)境污染和生態(tài)破壞事件生產(chǎn)安全事件，“三違”行為處理率100%；

2.堅持的管理原則

標準體系覆蓋原則：嚴格執(zhí)行《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》，同時將公司的質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化管理體系覆蓋到工程過程管控之中。

持續(xù)改進原則對于每個子工程項目的里程碑節(jié)點，都要進行階段性總結、評價，為后續(xù)項目提供經(jīng)驗和教訓借鑒。

目標管理、過程控制原則：目標管理按照目標設定、分解、落實、執(zhí)行、評價和修正的思路進行邏輯推演，同時對目標過程控制執(zhí)行PDCA循環(huán)。

集權加分權原則：集權式與分權式組織在本質上是不同的，在分權模式中，行動、解決問題的速度較快。公司層面對項目立項、可行性研究、資金籌用、項目后評價組織等進行集權決策，而對項目的招投標、工期管理、質量管理、安全管理、合同管理等分權給項目團隊負責。

全過程成本管理原則：綜合考慮與分析影響項目成本的各種因索，在項目生命周期內(nèi)發(fā)生的費用通過一系列的決策、計劃、核算、控制等達到降成本、提高項目管理效益的目的。

（三）強化計劃牽動，突出系統(tǒng)化工具方法應用，確保項目工期目標

1.總分目標結合的工期控制

實施工期目標導向，分級目標管理的五級網(wǎng)絡工期控制計劃。一級網(wǎng)絡計劃為公司級的里程碑進度計劃，是公司項目的總體安排。二級網(wǎng)絡計劃為項目團隊控制性計劃，是里程碑計劃的分解和保證性計劃。三級網(wǎng)絡計劃為施工總承包單位編制的工程詳細施工總進度計劃，須經(jīng)項目團隊與監(jiān)理單位批準。四級網(wǎng)絡計劃為施工單位的執(zhí)行性月滾動作業(yè)計劃，是對三級計劃的進一步分解，并作為施工單位內(nèi)部施工和監(jiān)理工程師評價進度的依據(jù)。五級網(wǎng)絡計劃為土建、鋼構、公用工程等專業(yè)分包的專項實施計劃，執(zhí)行周滾動作業(yè)，由監(jiān)理工程師監(jiān)督落實。

2.做好計劃跟蹤控制

實施周例會制度，總結上周進度、質量、安全、文明施工等計劃落實情況，安排下周計劃，對其實施周檢查、月考核、總目標控制的辦法，保證合同工期的實現(xiàn)。項目實施中，如果實際進度與目標計劃有差異時，由項目部決定是否糾偏，并提出未來項目總體控制要求。同時，利用經(jīng)濟手段，順延工程進度款的支付，并進行經(jīng)濟處罰。

3.系統(tǒng)化工具方法在項目工期管理的優(yōu)化應用

通過項目工作分解結構（WBS）、網(wǎng)絡圖和關鍵路徑（PDM）等一系列項目管理工具和方法平衡優(yōu)化資源，合理安排各項任務的先后順序，突出資源利用的最大化，保證工期目標。按照關鍵路徑法、關鍵鏈計劃和緩沖區(qū)管理，平衡相關任務邏輯關系和資源約束關系，最后根據(jù)其實際工程量對比施工單位資源調度計劃，對關鍵工序的起止時間及持續(xù)時間進行合理壓縮，縮短關鍵線路，減少總工期安排。在總進度計劃的審核上，還要看工序的平行、搭接、立體交叉作業(yè)安排是否合理，是否存在誤工、怠工現(xiàn)象。此外，部分工序可從新技術、新工藝應用縮短工期安排。

（四）強化標準落實，嚴格過程控制，確保項目質量目標

1.健全項目質量保證體系

為明確工程質量責任，保證21個子工程的工程質量，依據(jù)《質量管理體系》、《工程建設施工企業(yè)質量管理規(guī)范》標準，嘗試建立了符合制造企業(yè)工程要求的質量標準文件和控制程序，使參建各方明確質量責任與目標，并貫穿于施工的全過程。監(jiān)督參建各方對質量形成的全過程進行分析，制定有針對性的對策和改進措施，同時要求施工單位、監(jiān)理公司按照體系進行工程質量管理，明確施工各部門、人員職責，減少施工過程中由于職責不明確造成的推諉現(xiàn)象，提高施工質量管理工作效率。強化施工質量規(guī)劃審批。工程開工前，要求施工總承包企業(yè)要針對項目的特定條件編寫項目施工質量規(guī)劃，提交監(jiān)理工程師及公司項目部審批，確定質量管理和監(jiān)控重點。

2.嚴格貫徹質量控制標準

認真貫徹落實《建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《黑龍江省建筑施工質量驗收標準》DB23系列以及雙方合同、協(xié)議和有關文件的規(guī)定承擔相應的責任。同時，按照住房城鄉(xiāng)建設部關于印發(fā)《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》要求，強化勘察、設計、建設項目負責人以及施工單位項目經(jīng)理、監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師工程質量終身責任貫徹落實。建立評審標準，嚴格執(zhí)行設計質量內(nèi)審制、專業(yè)之間會審會簽制，改變設計審核、圖紙會審走過場，專業(yè)間相互撞車以及設計深度不夠等問題。強化設計現(xiàn)場服務制度，實行設計質量事故經(jīng)濟賠償責任制，并在合同中進行明確。開工前各施工單位必須有經(jīng)項目部審查批準的分段或完整的施工組織設計，否則施工方不能開工執(zhí)行下步工序。落實監(jiān)督檢查標準，堅持樣板引路，采取封樣、樣板墻、樣板構件等方式控制施工過程質量關，通過施工自檢、互檢、交接檢、監(jiān)理平行檢、建設抽檢、省市質量監(jiān)督站強檢，確保工程質量受控。

3.強化實施過程管控

分析施工質量影響因素，從施工角度出發(fā)，事前強化人、材料、方法、設備、環(huán)境五大因素的管控，降低或避免施工質量風險。過程中的基坑施工、砌體、裝飾工程等關鍵工序管理嚴格建筑工程施工質量驗收規(guī)范，所有隱蔽工程未經(jīng)監(jiān)理工程師、項目部現(xiàn)場代表檢查簽字不得進行下道工序。抓好工序和物料檢查，做好質量通病的預防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。廠房鋼結構的制作過程中，項目部、監(jiān)理單位要赴廠家進行監(jiān)造封樣把關，鋼結構入場時執(zhí)行入場二次檢驗，監(jiān)督施工單位履行工序驗收手續(xù)，對出現(xiàn)的質量隱患或事故者將予以停工整改并進行經(jīng)濟考核。

（五）對立項目管理以成本管控為核心的管理理念，強化項目成本費用控制

1.強化費用計劃與費用支出平衡

工程項目建設的全過程中都貫穿著投資控制和管理。公司21個子工程項目資金來源為中國北車上市融資及公司部分配套資金，公司設立財務專用賬戶，對項目建設資金實施?？顚Ｓ?。項目部對整體項目的費用計劃、資金籌措、工程款支付、降本增效等進行總體控制。每季度項目部要進行項目財務分析，提出資金投入數(shù)量，分析投向、投入時間的合理性。在項目資金的支付上，每一筆資金的使用都需項目參與方嚴格按合同相關條款，提出付款計劃，并由監(jiān)理單位和項目部結合項目實際進度進行審核。

2.嚴格控制工程量變更

在建設項目整個周期內(nèi)，將工程變更控制在計劃范圍內(nèi)，是工程項目管理成本控制的關鍵。盡量避免頻繁的工程變更帶來的投資失控，杜絕低價中標后可能存在的高額工程變更、索賠現(xiàn)象發(fā)生。一是控制設計深度不夠引起的工程變更，這就要求設計必須達到一定的深度。二是有效控制項目范圍。通過工藝設計、規(guī)劃設計、設計院、項目部、監(jiān)理單位、施工單位等共同系統(tǒng)評審、綜合決策把關進行工程變更控制，避免因設計更改導致的工程費用增加。三是提高施工的符圖性，施工單位不得隨意更改工程施工圖，降低項目部在工程費用控制方面的風險。

3.強化降本增效方法手段應用

建立了項目成本集約化管理體系。體系包含責任、策劃、控制、核算和分析評價內(nèi)容，在項目不同階段，用價值工程進行階段費用分析控制，綜合運用彈性或強制糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準問題。價值工程的目的是改進不足功能、摒除不必要功能，以獲得最佳的綜合效益。研究表明，工程項目設計費用占總費用比例不到1%，但卻決定了99%的費用，因此，設計階段將價值工程應用在結構選型和工程選材中，有利于降低工程造價，提高工程質量。同時，完善推廣工程量清單計價模式，實行量價分離，淡化標底作用，基于市場定價，公開招標比選隊伍，較好地控制了工程費用。強化招投標降成本。在材料的選用上，無論甲控材料還是非甲控材料，嚴格按照質價最優(yōu)原則進行控制和價格確認，大宗材料采購嚴格執(zhí)行貨比多家，擇優(yōu)中標。非甲控材料嚴格執(zhí)行價格考察和造價信息比對參考原則進行控制確認。此外，在確保質量、安全的前提下，通過強化施工組織設計的評審把關，做到多方案的比選和優(yōu)化，實現(xiàn)過程成本最優(yōu)。

通過系統(tǒng)化的方法在公司固定資產(chǎn)投資項目管理的應用，打破原有直線職能制給企業(yè)內(nèi)部管理帶來的低效率、高內(nèi)耗，破除了各自為政的管理壁壘，建立有利于項目管理充分發(fā)揮整體績效的管理團隊，建立了適應企業(yè)戰(zhàn)略和績效的項目的支撐體系及上下互動的良性運行機制，建立了規(guī)范合理的制度和業(yè)務流程，提升了企業(yè)資源可支配、利用程度，控制了不確定因素對項目的影響，使項目管理目標更加明確化，過程控制更加條理化，實現(xiàn)了內(nèi)部工藝、規(guī)劃、設備、工程等各類骨干人員創(chuàng)新趨同，保證了項目管理的系統(tǒng)性和資源管理的協(xié)同性，實現(xiàn)了既定的工期、質量、成本等控制目標，為企業(yè)投資管理提供了有益的指導、借鑒。