● 劉燕

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價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)導(dǎo)模式的新探索

● 劉燕

內(nèi)容摘要 互聯(lián)網(wǎng)時代，組織越來越呈現(xiàn)出動態(tài)網(wǎng)狀自組織結(jié)構(gòu)特征，面對以客戶價值創(chuàng)造為企業(yè)出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)的企業(yè)生存價值取向，領(lǐng)導(dǎo)必須改變以往上對下的領(lǐng)導(dǎo)模式，代之以“價值服務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)模式，服務(wù)于價值創(chuàng)造的整個過程。通過對價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵的分析以及與其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的對比，初步提出了價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的理論構(gòu)想，探索了新時代下領(lǐng)導(dǎo)模式的可能發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 互聯(lián)網(wǎng) 領(lǐng)導(dǎo)模式

劉燕，長安大學(xué)政治與行政學(xué)院講師，管理學(xué)博士。電子郵箱：tsly14@sina.com。

西方對領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)模式的研究較為復(fù)雜，從20世紀(jì)30年代至今傳統(tǒng)的研究大致經(jīng)歷了三個階段：領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生學(xué)（特質(zhì)論）——領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)（行為論）——領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)學(xué)（權(quán)變論）。 特質(zhì)論著重從領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的個人特質(zhì)來探求“領(lǐng)導(dǎo)是什么”；行為論著重從領(lǐng)導(dǎo)者外在的行為入手，探究“領(lǐng)導(dǎo)做什么”才能增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)效能。特質(zhì)論、行為論忽略了與領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的重要作用，忽略了被領(lǐng)導(dǎo)者的動機(jī)、需要和作用。以權(quán)變理論為中心的領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)學(xué)分析領(lǐng)導(dǎo)活動與環(huán)境之間的關(guān)系，其研究重點(diǎn)是想要分離出各種領(lǐng)導(dǎo)方式適應(yīng)的環(huán)境條件。雖然傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論將環(huán)境變量納入領(lǐng)導(dǎo)有效性的研究之中，但仍將領(lǐng)導(dǎo)活動視為領(lǐng)導(dǎo)者個體的行為和獨(dú)立的過程，對領(lǐng)導(dǎo)模式的研究仍是以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的戰(zhàn)術(shù)性研究，沒有將領(lǐng)導(dǎo)納入到整個組織體系中（郭勁丹，2006）。

在全球化、信息化與多元化時代背景下，20世紀(jì)70年代末美國政治社會學(xué)家Burns(1978)提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)，而傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)則被其稱之為契約式領(lǐng)導(dǎo)，即交易型領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)的過程是以被領(lǐng)導(dǎo)者的遵從為前提，其內(nèi)心并沒有產(chǎn)生一股積極的內(nèi)在的追隨動力，不能使組織獲得更大程度上的進(jìn)步。變革型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)核心價值，開始注重被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)有效性中的作用，建立基于共同愿景的價值共同體，通過溝通建立領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任感，將事業(yè)的發(fā)展看作是雙方共同的責(zé)任，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新能力并為群體的目標(biāo)超越自我的利益。

在知識經(jīng)濟(jì)條件下，要求現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)模式呈現(xiàn)出柔性化特征，主張依靠領(lǐng)導(dǎo)者的非職位權(quán)力影響力，通過領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者在思想與動機(jī)上的互動，實(shí)現(xiàn)對下屬以平等、理解、尊重為基礎(chǔ)的心靈感召，在領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)上更加強(qiáng)調(diào)服務(wù)，模糊領(lǐng)導(dǎo)主客體之間的不平等關(guān)系邊界。此時期，涌現(xiàn)出一大批各具特色的領(lǐng)導(dǎo)理論，其中比較有代表性有支持型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、價值型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)等等。

總體上看，領(lǐng)導(dǎo)理論研究具有以下發(fā)展趨勢：第一，強(qiáng)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)有效性中的研究；第二，領(lǐng)導(dǎo)理論研究傾向于多學(xué)科融合，比如開始融合了心理學(xué)、組織行為學(xué)等；第三，各理論學(xué)派傾向于融合（吳維庫，2003），比如價值型領(lǐng)導(dǎo)融合了20世紀(jì)70年代以后的領(lǐng)導(dǎo)理論?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來使企業(yè)、員工、客戶之間的互動頻率增加，價值創(chuàng)造無處不在，隨著企業(yè)邊界的愈加模糊，知識型員工的不斷成長，員工自主意識的增強(qiáng)，以往以領(lǐng)導(dǎo)作為客戶價值發(fā)掘人、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)者的模式在逐漸被打破，員工越來越有條件和能力扮演起客戶價值挖掘者的角色，比如海爾集團(tuán)將員工從傳統(tǒng)的雇員和被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂衅髽I(yè)家精神的主人和管理者，通過“競單搶單”機(jī)制將戰(zhàn)略落實(shí)到最有能力達(dá)成目標(biāo)的自主經(jīng)營體。而現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論對這樣一種戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上發(fā)起的領(lǐng)導(dǎo)模式討論甚少，所以我們亟待去尋找一種適合的領(lǐng)導(dǎo)理論對此進(jìn)行深入探討以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動，并不斷發(fā)展完善領(lǐng)導(dǎo)理論。

一、互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式變革的主要影響因素

互聯(lián)網(wǎng)通過對時間和空間的壓縮，擴(kuò)大了人們的活動范圍，提高了活動效率。它不僅從信息技術(shù)層面影響企業(yè)的經(jīng)營與管理，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)的影響下也發(fā)生了前所未有的變化，這些要素對領(lǐng)導(dǎo)模式形成倒逼趨勢，使現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)變革成為必然。

（一）員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系發(fā)生變化

在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)發(fā)達(dá)的今天，員工獲取知識的空間和時間被大大縮短，知識型員工在企業(yè)中占的比重越來越高，員工人力資本儲量增加的速度前所未有，員工更多地依靠腦力而非體力進(jìn)行工作，員工從不成熟到成熟的路徑在變短。其次，員工個體選擇能力在發(fā)生變化。原來的員工個體選擇能力是有局限的，如果員工不在一個組織里面就很難獲取資源，企業(yè)一直處于信息傳遞的高勢能端，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)使得傳統(tǒng)模式下的信息不對稱狀態(tài)被顛覆（李朋波、羅文豪，2015），員工有足夠的信息渠道獲得其他組織的信息，讓員工具備了極強(qiáng)的主動權(quán)，他們有能力和條件去選擇一個能夠讓自身的價值被真正承認(rèn)和衡量的組織，具備了對組織的選擇權(quán)。此外，員工價值創(chuàng)造效能被放大?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，信息對稱透明，客戶、員工能夠互動參與到組織經(jīng)營管理中無障礙表達(dá)價值訴求與期望，構(gòu)成一個網(wǎng)狀價值結(jié)構(gòu)?？蛻魞r值實(shí)現(xiàn)成為企業(yè)最終目標(biāo)，誰最接近客戶，誰就最接近企業(yè)價值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，很顯然，員工成為這個價值體系中最接近客戶的主體，最容易發(fā)現(xiàn)客戶價值成為組織核心，一個員工就有可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新 （彭劍鋒，2014）,例如，微信這一產(chǎn)品的誕生就來自于騰訊員工張小龍給馬化騰的一封信。每一個員工都是高度自治、自主管理的主體，每一個人都能夠在本職崗位上發(fā)揮不可替代的作用，領(lǐng)導(dǎo)成為了一個標(biāo)志。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級制，認(rèn)為任何層級的人將來都可以成為組織運(yùn)行的中心，都可以是組織的資源調(diào)配中心?；谝陨先?，員工與企業(yè)之間似乎僅用雇傭關(guān)系來解釋是不足的，員工已然成為了企業(yè)的“合作伙伴”甚至是“客戶”，企業(yè)提供相應(yīng)的平臺和待遇，員工選擇能夠符合自己價值實(shí)現(xiàn)要求的企業(yè)與之合作，并在合作過程中不斷提升自身人力資本。

隨著員工向“合作者”轉(zhuǎn)變的完成，原來存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的“不平等”關(guān)系就在逐漸消失，領(lǐng)導(dǎo)者如果再延續(xù)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式下以職位權(quán)力為主的強(qiáng)悍角色讓員工服從顯然是無法奏效的，面對人力資本儲量較高的知識型員工，他們的去留和工作狀態(tài)將有可能會引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的“蝴蝶效應(yīng)”，職位的高低已經(jīng)無法作為判斷個人對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的邊界正在迅速模糊化。從柔性領(lǐng)導(dǎo)模式開始，領(lǐng)導(dǎo)者從指揮者、命令者向服務(wù)者的轉(zhuǎn)變已悄然拉開，而互聯(lián)網(wǎng)賦予領(lǐng)導(dǎo)柔性更新的生命力，由于員工很可能成為新戰(zhàn)略目標(biāo)的締造者，領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是合作伙伴，而應(yīng)該成為員工的資源支持者，不斷優(yōu)化制度環(huán)境鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)新的目標(biāo)成長點(diǎn)，并協(xié)助員工進(jìn)行資源調(diào)配實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，成為員工價值創(chuàng)造的服務(wù)者。

（二）組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)生變化：組織動態(tài)網(wǎng)狀自組織化

互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營中時間、空間上的限制被打破，信息傳播速度加快，組織內(nèi)部以往信息層級傳遞所需要的時間被大大縮短，組織內(nèi)部能夠形成一個信息共享平臺，此平臺上領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的空間距離被拉近，信息的傳播呈現(xiàn)去中心化，每個員工都是信息節(jié)點(diǎn)，都有可能成為意見領(lǐng)袖。由于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，目標(biāo)的產(chǎn)生不再是高層的專利，離客戶最近的一線員工成為目標(biāo)誕生的源泉，那么圍繞一個新的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而聚合的成員就構(gòu)成了一個信息平臺上的小的網(wǎng)狀組織，顯然在這個意義上，組織的形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，是由多個小的網(wǎng)狀組織構(gòu)成的一個大網(wǎng)狀系統(tǒng)。在這個網(wǎng)狀的組織體系中，原本承擔(dān)著信息上傳下達(dá)的中間管理層的職能被弱化，基層員工與高層領(lǐng)導(dǎo)者可以即時通過互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)取得聯(lián)系，原本層級傳遞的信息可以瞬時速達(dá)，互動效率前所未有，這就大大精簡了中層管理部門所占的比重。在每一個小的網(wǎng)狀組織當(dāng)中都存在著一個客戶價值，員工成為這個客戶價值的挖掘者，比如海爾的“自主經(jīng)營體”，它是一個可以承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有著明確客戶價值，能夠端到端全流程滿足用戶需求，并獨(dú)立核算共贏共享的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)?？梢钥闯?，此網(wǎng)狀組織的形成并非受到外部指令，而是該網(wǎng)狀組織根據(jù)客戶價值實(shí)現(xiàn)需求按照協(xié)作規(guī)則自動調(diào)節(jié)形成的有序結(jié)構(gòu)，如此它便具有了自組織的特征。為了提高網(wǎng)狀自組織系統(tǒng)反應(yīng)能力，提升客戶價值的實(shí)現(xiàn)速度，系統(tǒng)中的員工被賦予了充分的裁量權(quán)。

同時，互聯(lián)網(wǎng)提供了一種由各種資源集合構(gòu)建在一起的虛擬經(jīng)營平臺，這個平臺可以由同一企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的要素組合構(gòu)成，也可以由不同企業(yè)利益共同體中的成員甚至是個人構(gòu)成，他們通過平臺實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險同擔(dān)、利益共贏?；ヂ?lián)網(wǎng)體系并不太在意決策權(quán)，因?yàn)樘摂M經(jīng)營平臺的構(gòu)成是以合作和平等為基礎(chǔ)的，合作任意一方都具有選擇權(quán)，價值提升是唯一具有說服力的東西。例如，中國當(dāng)今發(fā)展迅速的電商，包括天貓商城、蘇寧易購、京東等等，入駐的各大知名商家與電商均是平等合作關(guān)系，就電商之間而言，競爭與合作也僅在一念之間，雙方或多方的合作也并非外力干涉，亦呈現(xiàn)自組織狀態(tài)。2015年8月本是競爭對手的蘇寧易購和天貓成功合作， 蘇寧云商股票連續(xù)3天開盤漲停，二者的合作使得雙方價值均得到提升。

無論是變革中的傳統(tǒng)組織還是互聯(lián)網(wǎng)組織，在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織更傾向于平等協(xié)作，由原本的串聯(lián)模式向并聯(lián)的動態(tài)網(wǎng)狀模式轉(zhuǎn)型，呈現(xiàn)出自組織特征。組織中各機(jī)構(gòu)和人員是一種動態(tài)的穩(wěn)定，所有資源是服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的自組織整合，新的目標(biāo)產(chǎn)生就會根據(jù)需要重新整合所有需要的資源，所以組織當(dāng)中的成員并非是忠誠于崗位而應(yīng)該是忠誠于自身核心競爭優(yōu)勢的，一個成員可以同時為多個項(xiàng)目服務(wù)，這樣也形成了自身核心競爭優(yōu)勢的規(guī)模效應(yīng)。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式探索：價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式

就當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展來看，無論是柔性領(lǐng)導(dǎo)模式還是以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)模式都沒有擺脫一個桎梏：領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的締造者，領(lǐng)導(dǎo)的過程是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)使被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同自身提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，并心甘情愿為之奮斗的過程。通過我們上面的分析，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這樣的一個規(guī)則已經(jīng)開始被打破，員工成為客戶價值的發(fā)掘者，成為戰(zhàn)略目標(biāo)的締造者，成為資源整合的發(fā)起者，那么以往以領(lǐng)導(dǎo)者為主動主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者不能繼續(xù)充當(dāng)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中的“指揮者”，也不能充當(dāng)柔性領(lǐng)導(dǎo)模式中的“設(shè)計(jì)者”，而應(yīng)充當(dāng)一個全新的角色“價值服務(wù)者”。

（一）“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”的內(nèi)涵

圖1　 價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作圖

結(jié)合現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論研究成果和系統(tǒng)自組織理論，我們提出“價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”，即是領(lǐng)導(dǎo)者在尊重和識別員工價值需求的基礎(chǔ)上，通過平等的思想互動和企業(yè)制度設(shè)計(jì)，促使企業(yè)價值與員工價值相融合，員工價值與客戶價值相融合，不斷創(chuàng)新有助于員工進(jìn)行客戶價值創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)的制度和環(huán)境體系，使員工以客戶價值為核心形成自組織經(jīng)營體，并持續(xù)提供資源協(xié)調(diào)服務(wù)，最終促使客戶價值和員工價值實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)價值的行為過程。“價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”模式中，領(lǐng)導(dǎo)的最終目標(biāo)在“價值”的全面實(shí)現(xiàn)，企業(yè)、員工、客戶間價值的融合不僅是通過思想互動，更重要的是通過制度設(shè)計(jì)來完成，領(lǐng)導(dǎo)的重要責(zé)任是進(jìn)行價值識別和價值方向把握、提供制度服務(wù)和資源服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)不是服務(wù)于某個人或某個部門，而是服務(wù)于價值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)的整個過程，包括客戶價值，員工價值和企業(yè)價值。價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)過程見圖1。

1.領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)價值觀的傳遞是通過平等思想互動和制度設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)

傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式之下企業(yè)價值觀的傳遞是自上而下的，員工在這個過程中處于被動地位，比如在愿景型領(lǐng)導(dǎo)模式當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)會通過誘人的未來愿景描述，極大地激勵下屬充滿野心的強(qiáng)大的追求驅(qū)動力。而在價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)與員工地位是平等的，領(lǐng)導(dǎo)在挑選員工進(jìn)入企業(yè)時就已經(jīng)開始對員工價值觀進(jìn)行識別，盡可能挑選價值觀體系與企業(yè)價值觀體系近似的員工，這實(shí)際上是一個挑選合作伙伴的過程，當(dāng)然，員工同時也在考量企業(yè)價值觀是否符合自身價值觀要求，這是一個雙向選擇。領(lǐng)導(dǎo)在尊重員工價值觀，充分了解員工價值需求的基礎(chǔ)上，通過正式及非正式的思想互動，潛移默化的將企業(yè)價值觀與員工價值觀體系進(jìn)行嫁接，保證員工在進(jìn)行客戶價值發(fā)掘和實(shí)現(xiàn)的過程中能夠符合企業(yè)價值體系，確保員工價值與企業(yè)價值的指向一致性。比如，蘋果公司、IBM公司、阿里巴巴都有十分規(guī)范嚴(yán)格的招聘程序，應(yīng)聘者有的需要經(jīng)歷六輪篩選，經(jīng)過十幾人的面試才能入圍。思科公司在招聘時除了看應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的創(chuàng)新思想和合作精神以外，更要考慮他們的文化素養(yǎng)是否與公司要求的相一致，這一點(diǎn)甚至比他們的能力和經(jīng)驗(yàn)更為重要。通用電氣公司的杰克·韋爾奇說，我們發(fā)現(xiàn)了一些工作成績很好的經(jīng)理，但卻請他們走人，因?yàn)樗麄兊膬r值觀與我們的不同。

此外，適宜的制度設(shè)計(jì)是企業(yè)、員工、客戶三者價值融合的根本保證。僅僅依靠思想的互動而形成的價值共鳴是不長久不深固的，領(lǐng)導(dǎo)者需要進(jìn)行制度創(chuàng)新，在企業(yè)運(yùn)作機(jī)制當(dāng)中巧妙的將三者價值進(jìn)行融合，尤其是將員工價值與客戶價值進(jìn)行融合，讓員工實(shí)現(xiàn)客戶價值的同時能滿足自身價值需求，形成三者一榮俱榮一損俱損的態(tài)勢。比如，海爾的“人單合一雙贏模式”就是典型，此模式中“人單合一”就是員工與用戶融合為一體，滿足用戶需求 ；“雙贏”體現(xiàn)每個員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實(shí)現(xiàn)自身價值，實(shí)現(xiàn)用戶、員工和企業(yè)的價值提升。

2.領(lǐng)導(dǎo)最重要的職責(zé)是為員工進(jìn)行客戶價值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)提供適宜的制度服務(wù)

互聯(lián)網(wǎng)時代員工成為最有可能發(fā)掘出新的戰(zhàn)略目標(biāo)的主體，“讓聽得見炮聲的人進(jìn)行決策”實(shí)則是對客戶價值的尊重。但問題在于原有的制度體系是依據(jù)傳統(tǒng)組織而建立的，是以自上而下領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ)的員工被動服從體系，長期以來員工已經(jīng)形成被領(lǐng)導(dǎo)者的“請示”和“服從”慣性，如果沒有新的制度體系加以改變，員工很難主動地自主進(jìn)行客戶價值開發(fā)，所以領(lǐng)導(dǎo)最重要的職責(zé)就是要不斷創(chuàng)新適宜員工進(jìn)行客戶價值發(fā)掘的制度體系，讓員工愿意自主領(lǐng)導(dǎo)，敢于自主領(lǐng)導(dǎo)，能夠自主領(lǐng)導(dǎo)。也只有滿足了以上三個“自主”，員工才能夠大膽放開手干，才更加愿意將自身價值與客戶價值、企業(yè)價值融合，主動尋找價值實(shí)現(xiàn)的途徑。在確保價值方向正確的基礎(chǔ)上價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者以制度創(chuàng)新大膽鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新。比如在蘋果公司，一個產(chǎn)品的開發(fā)過程不是像流水線一樣先從工程到設(shè)計(jì)，再到營銷，最后分銷。這些部門是同時工作的，各部門充分的頭腦風(fēng)暴和平等的參與保證創(chuàng)新觀點(diǎn)層出不窮，從而開發(fā)出高度整合的產(chǎn)品。思科公司通過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”來模擬風(fēng)險投資公司的模式，充分激發(fā)利用內(nèi)部員工的創(chuàng)造性。思科公司讓那些有創(chuàng)業(yè)意愿的員工留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，而思科會從管理者身份轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y者身份來對待這些創(chuàng)業(yè)者，一旦員工創(chuàng)業(yè)成功，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來。

在權(quán)責(zé)方面，將權(quán)責(zé)利進(jìn)行分解下放，并以制度形式加以確認(rèn)和規(guī)范，充分賦予員工自主度，讓員工真正成為自己的領(lǐng)導(dǎo)，對自己的決策負(fù)責(zé)，同時與企業(yè)共享自我領(lǐng)導(dǎo)自主經(jīng)營所產(chǎn)生的價值，比如在海爾的“人單合一雙贏模式”中，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主進(jìn)行客戶價值發(fā)掘，并根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入（彭家均，2013）。這種模式使每個人都成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織經(jīng)營體，而領(lǐng)導(dǎo)則是為其提供制度支持的服務(wù)者。

在對員工人力資源開發(fā)方面，根據(jù)員工價值實(shí)現(xiàn)需求制定適合的人力資源培訓(xùn)體系，讓具有不同人力資本貯備的員工都能夠根據(jù)需求進(jìn)行自我提升，幫助員工縮短從不成熟到成熟的路徑，滿足員工不同層次價值提升需求，幫助員工積累實(shí)現(xiàn)客戶價值的能力。比如阿里巴巴將員工分為在職人員和新入職人員兩類，再分別將兩類員工劃分為不同層次，據(jù)此制定不同的培訓(xùn)體系，對在職高級工程師主要是對外技術(shù)交流和技術(shù)圈，在職工程師主要是技術(shù)百家講壇和在職課程培訓(xùn)；對于新入職員工又分為校招一年級、社招新人和校招入職新人和實(shí)習(xí)生，分別對應(yīng)以回爐培訓(xùn)（揚(yáng)帆計(jì)劃）、飛云堂（西點(diǎn)）培訓(xùn)、逐浪堂（黃埔）培訓(xùn)和擎天柱培訓(xùn)。

3.領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自組織經(jīng)營體運(yùn)作需求持續(xù)提供資源協(xié)調(diào)服務(wù)

一旦員工成為客戶價值的創(chuàng)造者和戰(zhàn)略目標(biāo)的締造者，就有足夠的資格向企業(yè)發(fā)起資源支持要求，以保證自組織經(jīng)營體的正常運(yùn)作。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該滿足員工的資源請求，甚至應(yīng)該主動為員工提供便利條件，服務(wù)于員工，盡所能降低員工通往最終目標(biāo)的任何阻礙。比如，谷歌的領(lǐng)導(dǎo)將自己的職能定位為孵化器，他們收集來自各處的想法，給予那些有好想法的員工足夠的時間、經(jīng)費(fèi)及人力支持，讓創(chuàng)新自下而上產(chǎn)生，當(dāng)創(chuàng)新成功時，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)有可能獲得千萬美元的獎勵金（丁偉，2014）。在谷歌美國總部，如果員工工作累了可以到專門提供的“隔音太空艙”去休息；餓了隨時可以去吃品種豐富的免費(fèi)餐；甚至可以帶上自己的寵物到公司上班；谷歌員工一般都配置一臺筆記本和兩臺二十多寸的寬屏液晶顯示器；谷歌辦公大樓隨處可見白色書寫板，目的是方便員工隨時記下各種新創(chuàng)意，這些都是產(chǎn)品經(jīng)理的安排。

在激勵方面，價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)激勵的過程貫穿服務(wù)的全過程，提倡價值導(dǎo)向追蹤式全過程激勵?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，一方面員工的價值訴求能更快捷全面的傳達(dá)給企業(yè)，企業(yè)對員工的價值創(chuàng)造的評價可以更迅速更及時更全面，另一方面新價值創(chuàng)造的過程面對著更多意想不到的困難，績效很可能短時間無法顯現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)需要以價值為導(dǎo)向，只要員工所做的是有利于企業(yè)、客戶、員工三者價值提升的都可以得到即時認(rèn)可和激勵，領(lǐng)導(dǎo)需要不斷追蹤員工價值創(chuàng)造全過程適時提供激勵，鼓勵員工堅(jiān)持到底。比如，在微信開發(fā)過程中，很多人一開始就不看好這個項(xiàng)目，開發(fā)過程中用戶增長緩慢，同時碰到類似競爭對手的攻擊，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部許多成員對于微信的發(fā)展都抱有著一種非常不確定的心態(tài)，馬化騰給予了項(xiàng)目發(fā)起人張小龍足夠的支持，正如馬化騰所說：“我愿意嘗試，做失敗了沒什么，我認(rèn)為更多的是承擔(dān)一種義務(wù)去阻擊騰訊潛在的對手，我不會因?yàn)闆]有希望就保留精力，我會拼盡全力做，也愿意這樣鼓勵我的同事”。

（二）價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成緯度

借鑒Page和Wong（2000）對于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成維度的研究成果，我們提出將價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成緯度從特征維度、關(guān)系維度、任務(wù)維度和過程維度四個方面來描述。

（1）特征維度。主要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者所具有的人格特質(zhì)。價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有敏銳的洞察力對價值進(jìn)行識別，包括識別符合本企業(yè)價值觀要求的員工及員工潛在價值；識別員工實(shí)現(xiàn)客戶價值過程中的潛在阻力等。沉穩(wěn)堅(jiān)定的心態(tài)是價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的素質(zhì)，在面對復(fù)雜環(huán)境、重重困難、強(qiáng)勁對手時唯有保持絕不輕言放棄堅(jiān)持到底的信念，才能在價值達(dá)成過程中給予持續(xù)適時的追蹤激勵；服務(wù)全局的意識與責(zé)任感是領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)于整個價值創(chuàng)造全過程所必需的。包括敏銳、堅(jiān)定、責(zé)任感3個分類標(biāo)簽。

（2）關(guān)系維度。主要強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的形成。領(lǐng)導(dǎo)者通過尊重、識別、認(rèn)可員工價值，服務(wù)于員工價值實(shí)現(xiàn)而獲得員工信任并建立良好的人際關(guān)系以形成領(lǐng)導(dǎo)力。包括尊重員工價值、開發(fā)員工價值、實(shí)現(xiàn)員工價值3個分類標(biāo)簽。

（3）任務(wù)維度。主要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的工作職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者需要識別符合本企業(yè)價值觀要求的員工及員工潛在價值；識別員工實(shí)現(xiàn)客戶價值過程中的潛在阻力，通過規(guī)章制度創(chuàng)新將企業(yè)價值與員工價值融合、員工價值與客戶價值融合，并協(xié)調(diào)資源來提供服務(wù),不斷激勵員工進(jìn)行價值創(chuàng)造。包括識別、融合與服務(wù)3個分類標(biāo)簽。

（4）過程維度。主要強(qiáng)調(diào)提高組織的自組織能力。領(lǐng)導(dǎo)者提供促進(jìn)互動協(xié)作的制度平臺、資源平臺和信息平臺（包括線上線下），幫助員工創(chuàng)造客戶價值。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者決策權(quán)下放，讓組織呈現(xiàn)自組織狀態(tài)，員工實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、成果共享。該緯度包括平臺提供和決策權(quán)下放2個分類標(biāo)簽。

（三）“價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”與相關(guān)概念辨析

中西方關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究中 ，學(xué)者們提出了諸如愿景型領(lǐng)導(dǎo)、共享型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)等與本研究提出的價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相類似。本研究對現(xiàn)有文獻(xiàn)中與價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相類似的概念進(jìn)行分析對比，具體對比結(jié)果見表1。

表1　 領(lǐng)導(dǎo)類型對比表

Nanus（1992）正式提出“愿景領(lǐng)導(dǎo)”，其本質(zhì)上是一種哲學(xué)思辨模式，愿景型領(lǐng)導(dǎo)就是要通過高遠(yuǎn)的抱負(fù)目標(biāo)，即組織可靠的、真實(shí)的、具吸引力的未來，極大地激勵下屬的強(qiáng)大追求動力，使下屬沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進(jìn)。此模式下愿景型領(lǐng)導(dǎo)者是共同愿景的設(shè)計(jì)者和傳播者,員工在與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行持續(xù)的心智互動過程中被激發(fā)，而朝著這種極具誘惑力的未來前進(jìn)。價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)是員工價值的識別者，員工成為客戶價值的締造者，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的互動是基于價值融合和資源支持，員工呈現(xiàn)的是自組織狀態(tài)。愿景型領(lǐng)導(dǎo)在整個領(lǐng)導(dǎo)過程中是在“恰當(dāng)時間”出現(xiàn)的（Westley & Mintzberg,1989），而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)貫穿于價值實(shí)現(xiàn)、組織運(yùn)營的整個過程。

20世紀(jì)90年代開始, 一種將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行分享的共享型領(lǐng)導(dǎo)（Yukl，2001)得到了廣泛的探討，其概念起源可以追溯到20世紀(jì)80年代西方倡導(dǎo)的共同管理學(xué)說。共享型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)角色的共享，即正式的領(lǐng)導(dǎo)者有意將自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)下放給下屬，讓下屬進(jìn)行決策和自我領(lǐng)導(dǎo)。共享型領(lǐng)導(dǎo)和價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)都強(qiáng)調(diào)平等關(guān)系，但共享型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)者與成員在平等的伙伴關(guān)系中進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)、知識等的共享，讓所有成員參與到工作中,相互影響進(jìn)行決策（邊慧敏，2010），而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)所強(qiáng)調(diào)的平等關(guān)系是平等分工合作的關(guān)系，即員工自組織完成客戶價值創(chuàng)造全過程，領(lǐng)導(dǎo)并不參與到客戶價值創(chuàng)造的實(shí)際過程中，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)價值方向掌控和相關(guān)制度、資源等服務(wù)提供。另外，共享型領(lǐng)導(dǎo)中領(lǐng)導(dǎo)力來源于團(tuán)隊(duì)成員在某一方面擁有的關(guān)鍵知識、技術(shù)和能力，即來源于領(lǐng)導(dǎo)者的專長權(quán)，而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力來源于通過制度設(shè)計(jì)而完成的價值融合力和資源協(xié)助服務(wù)而產(chǎn)生的平臺支持力。

以沃頓商學(xué)院豪斯(House)教授為代表的學(xué)者對20世紀(jì)70年代以后的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論和實(shí)踐進(jìn)行了高度的綜合，于90年代初提出了“以價值為本的領(lǐng)導(dǎo) (Theory of Value Based Leadership)”，即持有明確價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者,通過明確表達(dá)遠(yuǎn)景,使之與被領(lǐng)導(dǎo)者所持有的價值觀和情感發(fā)生共鳴,從而喚醒跟隨者對領(lǐng)導(dǎo)者提出的遠(yuǎn)景的認(rèn)同, 愿意做出自我犧牲，提高自我價值。價值型領(lǐng)導(dǎo)和價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)都強(qiáng)調(diào)尊重人的自我意識，強(qiáng)調(diào)員工自我價值的提升。但是首先，在價值型領(lǐng)導(dǎo)中，員工仍然處于被進(jìn)行價值灌輸?shù)牡匚?，他們必須認(rèn)可組織價值觀，而在價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)中領(lǐng)導(dǎo)在員工進(jìn)入組織時已經(jīng)完成了對其價值觀的識別，那些與企業(yè)價值觀相去甚遠(yuǎn)的應(yīng)聘者被排除在組織之外，進(jìn)入企業(yè)的員工都是愿意與企業(yè)進(jìn)行平等合作的人員，領(lǐng)導(dǎo)通過思想互動更重要的是通過制度設(shè)計(jì)將企業(yè)價值與員工價值進(jìn)行融合。其次，價值型領(lǐng)導(dǎo)是以價值觀的共鳴作為驅(qū)動力，而最終結(jié)果是以企業(yè)利益和個人利益的實(shí)現(xiàn)為目的，同時員工價值得到提升（吳維庫，1999）。價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)將價值實(shí)現(xiàn)和服務(wù)貫穿于整個管理過程，最終以客戶價值、員工價值、企業(yè)價值的全面實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)。顯然，“價值”的內(nèi)涵得到了豐富。再次，在價值型領(lǐng)導(dǎo)中并沒有提到對客戶價值的尊重與實(shí)現(xiàn)，而在價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)中所有活動圍繞客戶價值實(shí)現(xiàn)展開，充分體現(xiàn)了對于“上帝”的尊重。最后，價值型領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者通過自己對遠(yuǎn)景的不懈追求和犧牲精神來做出示范以激勵下屬的自我犧牲精神，但是在價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者無須直接參與到客戶價值的實(shí)現(xiàn)過程中，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個過程是自我領(lǐng)導(dǎo)、自主經(jīng)營的自組織經(jīng)營體。

Greenleaf (1977)在《做一個像仆人的領(lǐng)導(dǎo)者》一文中最早提出了“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”概念， Laub(1999)認(rèn)為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是一種將被領(lǐng)導(dǎo)者的利益置于領(lǐng)導(dǎo)者個人利益之上的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動和認(rèn)知行為,領(lǐng)導(dǎo)者為了組織中個體利益、組織整體利益以及顧客利益而分享權(quán)力和地位。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注員工及員工的需求、愿望和利益，其動機(jī)是利他主義和平等主義(Humphreys，2005),更為關(guān)注追隨者的情感福利(Graham，1991)，其最終目的并不僅僅是完成組織目標(biāo),而是“使得他人也成為服務(wù)者”(Graham，1991),而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的動機(jī)和目的是通過客戶價值的實(shí)現(xiàn)同時使員工價值、企業(yè)價值得以提升。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力來源均不屬于傳統(tǒng)的職位權(quán)力,服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力來源于服務(wù)于他人而產(chǎn)生的激勵（Russell & Stone，2002)，價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力來源于通過制度設(shè)計(jì)而完成的價值融合力和資源協(xié)助服務(wù)而產(chǎn)生的平臺支持力。二者適用的情景不同。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)寬容的組織文化，Smith (2004)認(rèn)為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)在穩(wěn)定的靜態(tài)的環(huán)境內(nèi)更有可能取得成功，而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)自組織狀態(tài)的充滿活力的企業(yè)文化,更適用于動態(tài)復(fù)雜環(huán)境，尤其適用于動態(tài)網(wǎng)狀自組織的組織環(huán)境。兩者在領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成維度上存在差別，價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成維度中包括有價值尊重、價值開發(fā)、價值實(shí)現(xiàn)的緯度以及平臺提供的緯度,而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)中沒有這樣的緯度。兩者對于領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者關(guān)系的認(rèn)知存在差別。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間是相互服務(wù)的關(guān)系,服務(wù)是一種自覺自愿的行為(Sendjaya & Sarros，2002)，而價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是平等的分工合作關(guān)系。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與公司和組織沒有緊密的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者沒有把組織的目標(biāo)放在首位,但是他們信任他們的下屬會以最有利于組織的方式做事(Lubin，2001)；價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)中戰(zhàn)略目標(biāo)是由員工自下而上締造，領(lǐng)導(dǎo)與組織聯(lián)系密切，他們需要對組織的整個制度設(shè)計(jì)和資源協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)，他們認(rèn)為只有在適當(dāng)?shù)闹贫仍O(shè)計(jì)下才能將員工價值與企業(yè)價值真正相融合，才能推動員工主動進(jìn)行客戶價值創(chuàng)造。

三、研究展望

價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是基于當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟(jì)時代，組織呈現(xiàn)出動態(tài)網(wǎng)狀自組織特征而進(jìn)行的探索，本研究只是初步提出了這個構(gòu)想，在今后的研究中還有很多內(nèi)容值得我們繼續(xù)探究。

1.價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)緯度的實(shí)證研究。本研究只是以定性描述的方式闡述了價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成緯度，今后可以加強(qiáng)對價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成緯度的實(shí)證分析，檢驗(yàn)其正確性并不斷豐富完善。

2.價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與組織效能關(guān)系研究。加強(qiáng)價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的前因變量和后果變量的研究。從組織、個人等層面來分析影響價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的因素,分析價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對組織績效、個人績效產(chǎn)生的作用。

3.進(jìn)行價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)在不同行業(yè)的研究。從不同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行樣本數(shù)據(jù)收集，對價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的行業(yè)企業(yè)適用性進(jìn)行研究，這對推廣價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是非常必要的。

互聯(lián)網(wǎng)時代外部環(huán)境呈現(xiàn)出信息開放、用戶主導(dǎo)的特征，誰能搶先一步引導(dǎo)客戶價值誰就掌握了企業(yè)發(fā)展的先機(jī)。價值服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理論的提出，能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)直面這種顛覆性的變化，將自身定位為價值創(chuàng)造整個過程的服務(wù)者，創(chuàng)造各種條件將客戶價值、員工價值與企業(yè)價值相融合，使員工在創(chuàng)造客戶價值過程中完成自我價值提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。

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■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Value Service Leadership: A New Exploration of The Leadership Model In The Internet Age

LiuYan
(School of Politics and Administration, Chang’An University)

Abstract:In the age of the Internet, organizations are showing dynamic network structures, face to the enterprise survival value orientation that the starting point and the destination point of the enterprises is customer value creation, leadership must replace the old leadership model with "value service" model, and serve the whole link of value creation.Through the analysis of the connotation of value service leadership and the comparison with other relevant leadership theories, the theoretical conception of value service leadership is put forward, and the possible development trend of the leadership model in the new era is explored.

Key Words:Value Service Leadership; Internet; Leadership Model