方靜+班亞明

摘要：以江蘇通服公司實際面臨的發(fā)展情況為出發(fā)點，對江蘇通服公司政企業(yè)務戰(zhàn)略管理現狀、存在的問題和形成原因進行分析，通過運用戰(zhàn)略管理理論對江蘇通服公司政企業(yè)務經營戰(zhàn)略進行設計。

關鍵詞：江蘇通服公司；政企業(yè)務；經營戰(zhàn)略

中圖分類號：F203.9 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）009-0000-02

隨著國家部委的改革和電信業(yè)的重組，國家及地方政府對通信信息建設和發(fā)展提出了更新的要求。隨之而來的是帶來諸多的挑戰(zhàn)和機遇。

一、江蘇通服公司背景簡介

成立的中國通信服務有限公司是第一家由中國電信集團公司、中國移動通信集團公司、中國聯合網絡通信集團公司等三家基礎電信運營商共同持股的H股上市公司，市場范圍涉及全國22個省、市及地區(qū)，以及海外30多個國家和地區(qū)，在全國具有一定的影響力，能夠提供一攬子服務的通信運營商的服務商，[2]目前下設7個職能部門包括綜合管理部、人力資源部、財務部、市場部、風險管理部、政企客戶部、海外事業(yè)部。

二、江蘇通服公司政企業(yè)務經營戰(zhàn)略管理現狀

（一）江蘇通服公司原來主要受江蘇省電信集團公司管轄，而上市后成為中國通服公司和中國電信集團公司江蘇分公司的雙重管轄，現有管理團隊大都為原江蘇電信實業(yè)集團公司人員，經營理念需要轉變。

（二）江蘇通服公司公司層面原有的市場部職能較為集中和單一，此外市場部自身配置的人員較少，對外拓展業(yè)務的能力不足，日常工作主要集中在事務統(tǒng)計和對中國通服公司的各類報表和數據的匯總。

（三）資源的配置傾向于傳統(tǒng)的電信運營商業(yè)務，江蘇通服公司層和各專業(yè)公司的經營層對非電信運營商業(yè)務重視程度不夠，存在著依賴中國電信關聯交易和存量市場的心理。無論從政企客戶線的收入規(guī)模還是收入占比情況，江蘇通信服務公司政企客戶線收入完成情況均低于廣東、浙江、上海三家公司。

三、江蘇通服公司政企業(yè)務經營戰(zhàn)略存在的主要問題及原因

（一）企業(yè)政企業(yè)務經營戰(zhàn)略管理存在的主要問題

1.傳統(tǒng)業(yè)務收入比重較大，政企業(yè)務收入總體規(guī)模小，占收比低，高利潤行業(yè)占比小，收入結構業(yè)務含金量不高，與廣東、浙江、上海、安徽等兄弟公司相比，差距較大，排名落后，與江蘇通服公司在中國通服公司的發(fā)展地位不相稱。

2.政企業(yè)務拓展中存在著資源和客戶信息不能充分共享、內部相互同業(yè)競爭、資金匱乏、項目運作局限于“單打一”，未形成一體化作戰(zhàn)合力。

3.市場與客戶比較單一，不能及時關注行業(yè)外核心客戶資源，多以傳統(tǒng)中小行業(yè)、下游客戶、分包業(yè)務為主，一次性需求多，業(yè)務延續(xù)性少，沒有站在行業(yè)的制高點，挖掘具有持續(xù)性的大客戶，市場主導權、議價能力與獲利能力較低。

（二）江蘇通服公司政企業(yè)務經營戰(zhàn)略問題形成的原因

江蘇通服公司脫胎于中國最老牌的傳統(tǒng)電信企業(yè)-中國電信集團公司，固有的傳統(tǒng)電信領域觀念制約著企業(yè)的發(fā)展。江蘇通服公司從成立上市至今也僅僅4年多的時間企業(yè)的管理層、員工也在一個企業(yè)轉型摸索期，企業(yè)業(yè)績增長、業(yè)務發(fā)展也處于一個發(fā)展期。

從2005年起通信行業(yè)已經被幾分天下。設備供應商已經開始步入低成本時代，同樣與設備捆綁的工程技術服務成本也同步削減。江蘇通服公司長期以來依賴電信運營商的發(fā)展已經不能適應企業(yè)上市后的發(fā)展速度要求和業(yè)績增長要求。

四、江蘇通服公司的政企業(yè)務經營戰(zhàn)略設計

（一）江蘇通服公司的公司層政企業(yè)務經營戰(zhàn)略

在政企業(yè)務經營戰(zhàn)略的發(fā)展態(tài)勢方面，江蘇通服公司擬采取發(fā)展型戰(zhàn)略。由于企業(yè)采用了發(fā)展型戰(zhàn)略，不僅僅在開發(fā)政企業(yè)務市場上下功夫，而且在技術和服務創(chuàng)新、管理模式和服務能力上都力求具有競爭優(yōu)勢。

（二）江蘇通服公司各專業(yè)子公司政企業(yè)務經營戰(zhàn)略

對于政企業(yè)務的發(fā)展，各SBU要從根本上獲得競爭優(yōu)勢，取得競爭勝利，擬采取差異化戰(zhàn)略。針對政企客戶的特點提供差別化的服務響應、服務支撐以獲得更多的客戶信賴并建立長期的合作伙伴關系。同時對于政企業(yè)務經營采取差異化戰(zhàn)略可以提高江蘇通服公司提供服務檔次和標準，從而對潛在對手進入通信服務行業(yè)造成了進入障礙。

（三）政企業(yè)務經營戰(zhàn)略實施方式

從長遠考慮培養(yǎng)企業(yè)自身的核心能力，江蘇通服公司政企業(yè)務經營以企業(yè)自主經營為主，同時通過資質合作、業(yè)務分包等其他方式為輔如：并購一些有優(yōu)質政企客戶資源和政企業(yè)務人才的社會化公司，對于一些特別項目采取與社會公司聯股或者合資等做大政企客戶業(yè)務規(guī)模，提升企業(yè)的政企客戶市場占有率并實現各項經營指標提升。

五、江蘇通服公司政企業(yè)務經營戰(zhàn)略實施與控制

（一）由江蘇通服公司政企客戶部負責對政企客戶群進行細分，指導各專業(yè)公司搭建政企客戶事業(yè)部、撥付專項運作資金、采取相應的激勵機制

江蘇通服公司政企業(yè)務經營戰(zhàn)略實施的三大杠桿。

1.資源規(guī)劃

在資金上，繼續(xù)施行整個江蘇通服公司的財務集中管控，加強對各SBU政企業(yè)務市場開展、材料采購的資金投入，針對政企業(yè)務的特點建立相應的資金管理流程，堅持重大項目的資金審批制度，同時結合各SBU的全年政企業(yè)務收入預算做好資金核算。

在技術上，加強對政企業(yè)務的技術支持，組織安排政企業(yè)務拓展人員的系統(tǒng)集成和智能化的知識培訓，同時要求各專業(yè)公司抽調具有豐富經驗的業(yè)務技術和管理骨干充實到至各SBU的政企事業(yè)部重點扶持政企業(yè)務發(fā)展；

在人力資源上，江蘇通服公司層、職能部門和各SBU建立完善的圍繞政企業(yè)務經營戰(zhàn)略目標的激勵機制，尤其是在市場營銷業(yè)務拓展方面的激勵；修訂《江蘇通服公司專業(yè)子公司年度績效考核辦法》，加大對專業(yè)子公司拓展政企業(yè)務特別是政企客戶線收入考核權重、收入超額完成、專項突破、協同配合等方面的激勵，全面調動和提高政企業(yè)務拓展人員工作積極性。

2.組織架構

在江蘇通服公司的公司層為進一步加快政企業(yè)務發(fā)展步伐，理順政企業(yè)務管理流程，提高政企業(yè)務資源配置的質量，設置職能制組織結構，于2010年4月份正式成立江蘇通服公司政企客戶部，專門負責政企業(yè)務的管理、協調與拓展。隨著政企業(yè)務的不斷發(fā)展，逐步實現一個重點政企行業(yè)配備一名客戶經理。

3.領導者

公司總經理辦公會、黨組會議多次組織討論、研究，確定公司政企客戶部領導團隊人員名單，并報公司董事會批準。抽調江蘇省中博通信有限公司副總擔任江蘇通服公司政企客戶經理，抽調江蘇省郵電建設工程公司總經理助理擔任政企客戶部副總經理，兩位同志領導人員品德高尚、思維敏捷、志向高遠、身體健康能夠與公司管理層共同思考，帶領公司團隊圍繞公司發(fā)展取得良好的工作業(yè)績。

（二）戰(zhàn)略控制

1.在江蘇通服公司的公司層采取戰(zhàn)略控制

（1）公司層由政企客戶部負責對政企業(yè)務的開展制定各SBU的評價指標，包括以下幾個指標：政企業(yè)務市場增長率、凈利潤額、收入凈利潤率等，通過財務數據的量化為整個政企業(yè)務經營提供商數據支撐，并通過數據分析及時修正相應的市場策略；

（2）公司層通過對SBU層政企業(yè)務實施的目標監(jiān)控、過程監(jiān)督、預算管理等手段加強對各SBU戰(zhàn)略的方向把握和預算目標實現的監(jiān)督和指導，在做好傳統(tǒng)電信運營商客戶線的業(yè)務和客戶關系的維系基礎上，加大對政企業(yè)務經營部門的資源適度傾斜，逐步提高政企業(yè)務的市場份額，從而使政企業(yè)務與其他現有業(yè)務保持整體平衡。

（3）在江蘇通服公司層建立“客戶資源管理庫”及“共享信息平臺”，使各專業(yè)子公司和分公司可以在集團公司共享信息平臺上發(fā)布項目或產品需求信息，或為其他專業(yè)公司提供項目信息和客戶資源。加強各SBU對業(yè)務信息和資源的共享，提高業(yè)務整合實施能力。

（4）加強對各SBU的業(yè)績考核和評價并及時識別和糾正業(yè)務發(fā)展中的問題。組織月度例行的政企業(yè)務經營專題分析會，了解各專業(yè)公司的政企業(yè)務拓展情況，并安排各專業(yè)公司相關人員到其他省份學習好的經驗和方法。指導各專業(yè)子公司開展經常性總結，歸納政企業(yè)務拓展成功案例，開展專題交流會，實現成功經驗快速復制。同時建立市場拓展和資源儲備互動機制，加強業(yè)務技能培訓。成立對口的專職支撐的交付單位，持續(xù)不斷進行客戶關系、市場、技術跟進。根據客戶業(yè)務設置專業(yè)的業(yè)務產品線，打造職業(yè)化的交付團隊。根據市場機制，對新業(yè)務、新客戶進行內部政策支持傾斜。

2.在江蘇通服公司各SBU層采取戰(zhàn)術控制

（1）江蘇通服公司各專業(yè)子公司負責具體的政企業(yè)務市場的拓展、實施和交付，要著重做好政企業(yè)務的項目進度、項目質量、項目成本管控，保持三個維度的平衡，對照江蘇通服公司政企客戶部對政企業(yè)務制定的相應考核指標，確保項目保質保量完工交付，提升各專業(yè)子公司的政企業(yè)務業(yè)績，并提升整個專業(yè)子公司的體量。

（2）各專業(yè)公司還需要結合政企業(yè)務的市場特點，成立由各專業(yè)公司政企事業(yè)部、項目負責人、財務負責人等組成的政企業(yè)務的項目承接評估小組，及時做好項目的可行性分析，對擬承接的政企客戶的企業(yè)信譽做好前期調查了解、對計劃參與的項目需要投入的人力、物力和資金等資源信息做好估算，對項目的成本和收益進行初步測算，并對政企業(yè)務的項目進行會審，切實做好政企業(yè)務承接實施的風險評估和防范工作。

（3）由于政企業(yè)務大都是系統(tǒng)集成和智能化項目，材料成本占項目實施需要總成本的比重較大，且項目大都有一個實施周期，各專業(yè)子公司政企事業(yè)部需要在政企業(yè)務合同簽訂和后續(xù)的履行過程中密切關注應收賬款的回收工作，避免壞賬和影響公司的現金流。

3.江蘇通服公司各職能部門的經營戰(zhàn)略控制

（1）優(yōu)化各職能部門的審批流程，提高對政企業(yè)務實施的監(jiān)管和指導力

各職能部門要從整個公司經營戰(zhàn)略出發(fā)，結合當前政企業(yè)務發(fā)展的特點，充分授權，同時做到對合同金額超過500萬的重大項目一事一批，加強與各專業(yè)子公司的溝通和現場的調研，提高供自身的業(yè)務水平，優(yōu)化各職能部門的審批流程，提升高服務支撐效率，提高對政企業(yè)務實施的監(jiān)管和指導力。

（2）提高各職能部門的成本控制意識

江蘇通服公司各職能部門必須不斷提高成本控制意識，并完善企業(yè)成本控制制度，首先要看各項成本開支是否合理，是否符合國家和企業(yè)的相關規(guī)定，能否在不影響產品質量的基礎上有所節(jié)約。成本控制不僅要從支出的貨幣數額上進行控制，使其符合企業(yè)規(guī)定的各類開支標準和成本預算計劃的范圍，還應從周期、用途和使用效果上加以控制，使成本的使用發(fā)揮出更大的經濟效益。

綜上所述，可以看出江蘇通服公司政企業(yè)務經營戰(zhàn)略實施初見成效，政企業(yè)務市場拓展方面已經從傳統(tǒng)業(yè)務范圍擴大到綠色節(jié)能建筑咨詢、智慧新城規(guī)劃、行業(yè)智慧應用解決方案等全新領域。

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作者簡介：

方 靜（1981-），女，安徽蕪湖人，碩士，講師，研究方向：會計、金融、工商管理。

班亞明（1979-），男，江蘇泗陽人，碩士，高級工程師，研究方向：工商管理、通信工程。