郭宇鑫

摘要：近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模更是變得越來越大，很多企業(yè)已經(jīng)開始向其他領(lǐng)域進(jìn)行投資和布局。財務(wù)管理是一個公司的命脈，是生產(chǎn)管理水平的直接反映，多項目標(biāo)準(zhǔn)管理的財務(wù)管理模式已成為我國房地產(chǎn)企業(yè)的選擇發(fā)展模式。本文就一體化運作的房地產(chǎn)企業(yè)如何對總公司以及子公司進(jìn)行有效的財務(wù)管理進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā) 一體化 企業(yè)財務(wù)管理 研究

社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，全面推動了我國房地產(chǎn)行業(yè)、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，很多已經(jīng)形成了具有一定規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)，這些企業(yè)集團(tuán)已成為了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，很多企業(yè)已經(jīng)開始向其他領(lǐng)域進(jìn)行投資和布局。財務(wù)管理是一個公司的命脈，是生產(chǎn)管理水平的直接反映，當(dāng)前我國很多的房地產(chǎn)企業(yè)用多項目標(biāo)準(zhǔn)管理的財務(wù)管理模式來對企業(yè)進(jìn)行管理，這就需要對子公司進(jìn)行跨區(qū)域的管理，為使子公司最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價值，如何對子公司以及總公司的財務(wù)進(jìn)行有效的管理是當(dāng)前一體化企業(yè)急需解決的問題。

一、一體化運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

一體化包括橫向一體化和縱向一體化，企業(yè)進(jìn)行橫向的、一體化發(fā)展，主要目的在于突破地域上的局限，使之能夠跨區(qū)域發(fā)展，把已經(jīng)成功的生產(chǎn)線不斷地進(jìn)行復(fù)制。縱向一體化發(fā)展是為了能夠?qū)崿F(xiàn)對所開發(fā)項目的全過程控制，在市場競爭中使企業(yè)能夠一直保持主動的地位，以增加各業(yè)務(wù)階段的利潤。但是目前，一體化運作模式下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在財務(wù)管理過程中，存在著一些問題與不足，總結(jié)之，表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）財務(wù)管理過程中的集分權(quán)處理不到位

在我國，一體化運作下的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式主要有“集權(quán)型”、“分權(quán)型”以及“混合型”三種。集權(quán)型模式是指企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)是由總公司來實行的，各個子公司不具備財務(wù)審批和決策的權(quán)利。分權(quán)型是指總公司只對一些重大的財務(wù)事務(wù)進(jìn)行審批和決策，對于內(nèi)部日常的財務(wù)事務(wù)由各個子公司自行決定，只需將結(jié)果匯報給總公司。如果存在過多的集權(quán)，企業(yè)下屬的分公司以及子公司在處理臨時發(fā)生的財務(wù)問題需要層層向總公司匯報，然后經(jīng)過總公司的決策后再逐層向下傳達(dá)，不利于把握商機(jī)；然而如果存在過多的分權(quán)，又可能會因為子公司或者分公司財務(wù)決策不恰當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)整體的失誤，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）對財務(wù)信息的控制不全面

總公司對各個子公司的業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)主要是各個公司的財務(wù)狀況，并通過此種方式來為以后的發(fā)展制定戰(zhàn)略。如果子公司進(jìn)行虛假的財務(wù)匯報，而且未按統(tǒng)一的上報方式進(jìn)行上報，這將導(dǎo)致財務(wù)信息與實際不符，企業(yè)整體的資產(chǎn)虛增，使整個企業(yè)的財務(wù)狀況虛假。子公司財務(wù)人員的水平也會導(dǎo)致財務(wù)信息傳遞的比較慢，又由于所使用的財務(wù)軟件不同，更是增加了總公司對財務(wù)狀況的及時分析和管理。

（三）不能夠完善地控制財務(wù)預(yù)算

很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到財務(wù)預(yù)算的重要性，但在具體實施過程中還有一些問題，致使不能夠很好地發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的作用。主要問題在于：預(yù)算指標(biāo)體系不完善。企業(yè)對的利潤、資產(chǎn)負(fù)債以及現(xiàn)金流量等指標(biāo)不夠重視，而且在一些重大項目上的投資沒有進(jìn)行資金預(yù)算以及事前預(yù)算，全面預(yù)算不嚴(yán)謹(jǐn)；企業(yè)未能進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，這主要是由于預(yù)算人員不能夠很好地對市場做出預(yù)測，致使所編制的預(yù)算不合理，同時在預(yù)算編制過程中不能夠做到全員參與，使預(yù)算缺乏科學(xué)性；企業(yè)預(yù)算編制方法不夠科學(xué)，目前主要用的方法是固定預(yù)算以及增量預(yù)算，這兩種方法都缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性以及前瞻性；缺乏激勵以及考核的措施，雖然很多的企業(yè)設(shè)置了對子公司考核的標(biāo)準(zhǔn)，但沒有相應(yīng)獎勵和懲罰措施，這樣就使考核變的不能建立激勵機(jī)制。

（四）對資金的控制比較乏力

企業(yè)尤其是大型的集團(tuán)企業(yè)對資金的控制主要存在如下問題：資金分割比較嚴(yán)重，總公司不能夠?qū)Y金進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一的調(diào)配；內(nèi)部有大量的資金沉淀；資金應(yīng)用散亂，效率低；監(jiān)管不到位，資金流向和流動控制難度比較大，難以及時掌握子公司的資金變動，管理有章無序；資金管理的各項制度需要完善。

（五）管理的級層比較多，難度比較大

房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行一體化運作后，涉及到很多的子公司和分公司，這樣就會有很多的管理層級，每一個子公司或者分公司都有其獨立的法人組織，而且有很大的經(jīng)營權(quán)，更是增加了管理的難度。

（六）開發(fā)的項目是否可行缺乏論證

房地產(chǎn)企業(yè)一體化運作后的最大特點就是對很多區(qū)域的很多個項目進(jìn)行開發(fā)，總公司對于項目所處的環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、城市等各種因素掌握的不夠全面，而且當(dāng)總公司的決策人在對一個投資項目的價值以及可行性進(jìn)行判斷的時候，更多地還是依靠個人的主觀意愿，并沒有經(jīng)過科學(xué)的可行性論證，這就可能導(dǎo)致項目開發(fā)的盲目性。

二、一體化運作模式下的財務(wù)管理特點分析

財務(wù)管理的內(nèi)容變得比較復(fù)雜，這是因為一體化運作后的房地產(chǎn)企業(yè)會包含有很多的子公司，比如設(shè)計、施工以及策劃等子公司，他們所處的地域、涉及到的相關(guān)業(yè)務(wù)等，都存在著較大的差異，而且地區(qū)政治、經(jīng)濟(jì)以及法律和文化也會存在差異。

財務(wù)主體呈現(xiàn)出多元化的特點，即行使企業(yè)財務(wù)管理權(quán)的相關(guān)法人組織，一體化運作后的房地產(chǎn)企業(yè)會有很多橫向的以及縱向法人組織機(jī)構(gòu)，以致于財務(wù)主體非常的多，而且呈現(xiàn)出多元化方向態(tài)勢。

決策層次多元化。在當(dāng)前一體化模式下的開發(fā)企業(yè)，其總公司、子公司之間的地位不同，財務(wù)管理方面的權(quán)力也存在這較大的差異性，這就導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)決策層次呈現(xiàn)出多元化的特點?；诖耍康禺a(chǎn)企業(yè)總公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)地區(qū)、產(chǎn)業(yè)以及子公司狀況和重要程度等因素，確定具體的財務(wù)決策層次。

加大對子公司財務(wù)監(jiān)控的難度。由于管理對象、財務(wù)決策層次等變得復(fù)雜化和多樣化，直接導(dǎo)致了總公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控的難度。所以無論是采用何種形式的財務(wù)管理模式，都會存在監(jiān)控不到位的地方。

三、三種財務(wù)管理模式及其特點

（一）集權(quán)型財務(wù)管理模式

該模式是指總公司對子公司的財務(wù)事項進(jìn)行統(tǒng)一的管理，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。集權(quán)型的優(yōu)點為：能夠發(fā)揮總公司對于財務(wù)的調(diào)控能力，對于實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)更加有利；能夠有效地降低子公司的運營和財務(wù)風(fēng)險；總公司進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)劑，有效降低了資金運營成本；可以形成統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低管理成本；合并財務(wù)報表，有效地進(jìn)行避稅。缺點為：子公司缺少財務(wù)決策權(quán)，可能會導(dǎo)致子其積極性以及創(chuàng)造性比較差；同時，總公司就管理和控制的規(guī)定太細(xì)，不利于長遠(yuǎn)的發(fā)展和規(guī)劃；總公司很難對子公司的管理人員嚴(yán)格考核與評估，而且企業(yè)難以實現(xiàn)規(guī)范化管理。

（二）分權(quán)型財務(wù)管理模式

該模式是指總公司只對重大事務(wù)進(jìn)行決策，內(nèi)部日常財務(wù)決策由子公司自行決策。該模式的優(yōu)點為：有效調(diào)動了子公司的積極性，加快了決策速度，能夠更快地抓住商機(jī)；總公司的決策壓力減小，而且降低了決策不良影響。同時，可對本地收集的相關(guān)信息材料進(jìn)行有效的利用；這有利于人才的培養(yǎng)。缺點為：會降低總公司對整體財務(wù)管控能力，不能夠及時的制止子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；降低了對子公司經(jīng)營者的約束力，容易產(chǎn)生個人主義；總公司對子公司統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)的難度增加。

（三）混合型財務(wù)管理模式

該模式是指對于所有重大的問題總公司實行高度的集權(quán)，子公司的自主權(quán)主要是對于日常的經(jīng)濟(jì)活動。該模式的優(yōu)點為：克服了過度的集權(quán)和分權(quán)的缺點，綜合了集權(quán)和分權(quán)的所有優(yōu)勢；在充分調(diào)動子公司積極性的同時，有可以很好地對分公司進(jìn)行財務(wù)的管控，降低了經(jīng)營風(fēng)險。缺點為：如果不能很好地掌握集權(quán)、分權(quán)平衡，一方面無法達(dá)不到理想效果，另一方面也無法發(fā)揮企業(yè)分權(quán)靈活性，不良現(xiàn)象發(fā)生的頻率提高。

四、結(jié)束語

本文主要對一體化運作下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理模式進(jìn)行了分析和研究，主要分析研究了其目前的應(yīng)用現(xiàn)狀、特點以及三種常用的財務(wù)管理模式及其優(yōu)缺點，希望為以后的具體應(yīng)用提供參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]李萍.一體化運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理模式研究[D].西安建筑科技大學(xué)，2013

[2]張毅.對構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)一體化財務(wù)管理模式的探討[J].中國總會計師，2011（3）：55-56

[3]陳小慧.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題與對策[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2011（4）：3-4