曾睿

摘要：隨著社會(huì)的發(fā)展，績效管理已廣泛被應(yīng)用到各行各業(yè)中，有效的績效管理不僅能夠提高企業(yè)人員素質(zhì)，也能在一定程度上推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。供電企業(yè)實(shí)施績效管理也已多年，但從績效管理實(shí)施這么多年的效果看很多方面還不盡如人意，并沒有起到績效管理的實(shí)效。因此，如何將績效管理真正應(yīng)用于企業(yè)管理中去就成為備受關(guān)注的焦點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：績效管理；供電企業(yè)；差異化應(yīng)用

現(xiàn)階段企業(yè)管理中常用的一種管理手段就是開展績效管理，良好實(shí)施的績效管理工作能在一定程度上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。供電企業(yè)是我國重要的基礎(chǔ)行業(yè)，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，為跟隨并適應(yīng)形勢(shì)需要對(duì)自身各項(xiàng)管理的水平提出更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也正是這個(gè)原因績效管理才被逐漸引入到供電企業(yè)管理中來。然而，根據(jù)多年的實(shí)施效果看在供電企業(yè)中實(shí)施績效管理還是存在諸多問題的，而且有些問題的存在已阻礙了企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，因此有必要根據(jù)供電企業(yè)的現(xiàn)狀和績效管理工作的實(shí)際在供電企業(yè)內(nèi)實(shí)施差異化應(yīng)用，以改善目前績效管理實(shí)效差的問題。

一、什么是績效和績效管理

績效簡單直白的說就是企業(yè)內(nèi)的員工工作業(yè)績，很多企業(yè)在在實(shí)際進(jìn)行績效管理時(shí)對(duì)績效的定義還包括諸如工作能力、工作完成效率或從業(yè)態(tài)度等諸多方面。那什么是績效管理呢？簡單地說就是企業(yè)的管理者為達(dá)到組織目標(biāo)而實(shí)施的對(duì)各層級(jí)部門以及人員工作業(yè)績、從業(yè)態(tài)度等多方面的一個(gè)持續(xù)循環(huán)過程，大致可以包括績效計(jì)劃制訂—績效輔導(dǎo)實(shí)施—績效考核評(píng)價(jià)—績效反饋面談—績效目標(biāo)提升。但不管具體實(shí)施時(shí)的績效管理如何，它最終的目的萬變不離其宗還是為有效實(shí)現(xiàn)并提升組織或個(gè)人的績效。

二、現(xiàn)階段在供電企業(yè)內(nèi)部實(shí)施績效管理時(shí)遇到的問題

（一）供電企業(yè)內(nèi)部仍沒有形成足夠的管理壓力

之所以說供電企業(yè)內(nèi)沒有實(shí)施績效管理的壓力，是因?yàn)楣╇娖髽I(yè)自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式以來長期形成的較為傳統(tǒng)的粗放式管理模式。供電企業(yè)由于自身在生產(chǎn)或技能上的限制，在過去一段很長的時(shí)期內(nèi)并不曾在人員用工上進(jìn)行過控制，所以導(dǎo)致了在少數(shù)供電企業(yè)內(nèi)，存在因人情或社會(huì)關(guān)系原因出現(xiàn)的超員現(xiàn)象，使得人員結(jié)構(gòu)存在不合理性，也在一定程度上造成了人力資源浪費(fèi)，這些都是導(dǎo)致或影響供電企業(yè)開展績效管理的阻礙。即使是已開展實(shí)施績效管理的供電企業(yè)也大多只是走走形式，因而對(duì)從業(yè)人員來說沒有形成足夠的績效管理壓力，也就不會(huì)出現(xiàn)為達(dá)業(yè)績指標(biāo)而高標(biāo)準(zhǔn)完成工作的情況。

（二）不從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，盲目借鑒其他企業(yè)的績效管理模式

一個(gè)企業(yè)要想真正開展和落實(shí)績效管理，就必須首先把崗位說明和部門職責(zé)作好界定，只有有明確的崗位職責(zé)才能有針對(duì)性地對(duì)員工開展有效的績效考核，也才能保證績效管理的實(shí)效。但在實(shí)際工作有些供電企業(yè)內(nèi)沒有這么做，他們開展的績效管理只是盲從地把同類甚至不同類型企業(yè)實(shí)施的績效管理照搬過來，這種管理模式因?yàn)闆]有立足于自身企業(yè)發(fā)展的需要，更談不上對(duì)企業(yè)實(shí)施情況的綜合分析，所以必定不會(huì)取得良好效果。

（三）平均化的績效管理工作起不到應(yīng)有的作用

在供電企業(yè)中長期存在一種不良現(xiàn)象，即在績效管理工作方面堅(jiān)持平均化的管理模式，使很多員工都已經(jīng)習(xí)慣了“吃大鍋飯”，不管工作完成的好壞，同一崗位不同人員實(shí)行均一化的考核指標(biāo)，使得員工干好干壞一個(gè)樣，無法體現(xiàn)出績效管理的實(shí)效，不僅起不到績效管理的作用，還給員工帶來一定的工作、心理壓力。

三、供電企業(yè)績效管理難題的成因

（一）混淆績效管理與績效考核概念

不僅供電企業(yè)其實(shí)還有很多企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)都會(huì)遇到這樣或那樣的問題，究其原因很多時(shí)候都是因?yàn)榘芽冃Ч芾?、績效考核概念搞混淆了?？冃Ч芾矶ㄎ坏牟粶?zhǔn)確使得在實(shí)施績效管理時(shí)，很多人都簡單地把績效管理認(rèn)定為是約束員工的手段，而對(duì)員工進(jìn)行考核進(jìn)行就是為了分獎(jiǎng)金而已，那么在這樣理念存在的前提下，員工必然會(huì)對(duì)績效管理產(chǎn)生抵觸心理，當(dāng)然也就不可能有利于績效管理的順利進(jìn)行。

（二）績效指標(biāo)的量化細(xì)化程度不夠

由于對(duì)績效管理認(rèn)知上存在偏差，因此施行績效管理中在制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)程序中多多少少帶有一定的主觀性，通常績效管理中對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為任務(wù)績效和行為績效兩塊，這兩者互相配合才可能形成了完整的績效管理體系。但是供電企業(yè)不同于一般制造型企業(yè)，它的工作沒有明確的產(chǎn)出及可量化的指標(biāo)，因此在實(shí)際操作中會(huì)出現(xiàn)考核指標(biāo)反映不全面的問題，從而使績效管理尤其是考核的實(shí)現(xiàn)很難得以實(shí)現(xiàn)。

（三）績效管理過程中缺少有效溝通

在績效管理過程中保持持續(xù)有效地溝通是績效管理的靈魂，也是區(qū)別于其他管理模式的特征。溝通工作是應(yīng)該貫穿于整個(gè)績效管理全過程的，然而在實(shí)際績效管理過程中，企業(yè)往往實(shí)行一言堂，員工只能被動(dòng)接受績效管理以及考核結(jié)果，這樣必然出現(xiàn)難以落實(shí)績效管理的現(xiàn)象。

四、如何把實(shí)施績效管理的差異化落實(shí)到位

（一）做好績效管理準(zhǔn)備工作

供電企業(yè)要要想真正落實(shí)和開展績效管理，最先要做的工作就是要建立起良好的績效管理氛圍，而要打好這個(gè)基礎(chǔ)就需要供電企業(yè)做好績效管理的前期宣傳和基礎(chǔ)內(nèi)容培訓(xùn)，讓員工了解并理解績效管理是什么，它的原則、方式和結(jié)果應(yīng)用有什么作用，通過這樣一系列的工作最終達(dá)到人人知績效的目的。其次是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要大力支持、全力配合，從而確保各項(xiàng)規(guī)章制度均能得到順利執(zhí)行。最后也是重要的一步就是在客觀調(diào)研、分析的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確描述部門和崗位職責(zé)，制訂完善的崗位說明書，以及在此基礎(chǔ)上形成的符合企業(yè)現(xiàn)狀的考核辦法和考核流程。

（二）考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)置要先對(duì)需要進(jìn)行績效管理的崗位或工作進(jìn)行細(xì)致的分析，把相關(guān)需考核指標(biāo)盡量做到具化和差異化。制訂績效指標(biāo)時(shí)要從崗位的職責(zé)出發(fā)，全面衡量，并注意崗位間或同崗位不同工作則重點(diǎn)之間的存在的差異化，使考核指標(biāo)真正起到考核的作用?？己酥笜?biāo)的確定應(yīng)盡量簡潔，不需要過分在意考核指標(biāo)的數(shù)量，以免過多指標(biāo)造成的權(quán)重對(duì)比不明晰的問題。能量化的盡量量化，不能或不易量化的做到盡可能的細(xì)化或行為化，實(shí)在無法細(xì)化或行為化的不要納入考核范圍，同時(shí)還要在考核管理過程中動(dòng)態(tài)地對(duì)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行修正，使績效管理能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)

（三）不斷改進(jìn)、持續(xù)提升

績效管理工作最終的追求目標(biāo)是不斷改進(jìn)，持續(xù)提升，即從績效目標(biāo)制定—實(shí)際績效監(jiān)控和指導(dǎo)—績效評(píng)價(jià)—績效改進(jìn)形成完整的良性循環(huán)過程。供電企業(yè)在進(jìn)行績效管理實(shí)際操作時(shí)可以在工作過程各階段中對(duì)員工的業(yè)績加以關(guān)注，及時(shí)提供促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的幫助和指導(dǎo)。在供電企業(yè)實(shí)施績效管理時(shí)一定要明確，績效管理旨在在確保企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)幫助員工提升工作績效。

五、結(jié)束語

綜上，績效管理的作用已被廣大企業(yè)所有效運(yùn)用，雖然現(xiàn)階段由于供電企業(yè)內(nèi)長期存在的平均主義，導(dǎo)致績效管理實(shí)施過程存在諸多問題，但只要能直面影響實(shí)施績效管理的問題，然后有針對(duì)性引入差異化績效管理模式，才能真正在供電企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效高效的績效管理工作。

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（作者單位：廣東電網(wǎng)河源連平供電局）