侯琦蔚 林鳳

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)中，作為知識載體的員工，如何更好地借助大數(shù)據(jù)下的“云模式”來進行員工培訓。利用互聯(lián)網(wǎng)技術手段搭建云平臺，通過搜信息不斷填充“知識云”；同時，在測試特定崗位所需能力的“關鍵情景”中，讓員工體驗期望的“崗位”，找到“目標”與自我之間的“缺口”，以此推動自我提升同時，為企業(yè)建立搜尋到優(yōu)秀人才，建立后備人才庫。

關鍵詞：大數(shù)據(jù)；人力資源管理培訓；云模式；知識云

隨著全球經(jīng)濟一體化的加快，大數(shù)據(jù)的應用儼然已經(jīng)深入滲透到方方面面，當下人力資源管理由傳統(tǒng)模式走向變革已成為不可逆的潮流。[1]“大數(shù)據(jù)”應用是基于云端對于數(shù)據(jù)處理的支持。[2]“云模式”—各類信息資源被上傳到一朵能被所有需求者接觸到的“云”上，能夠被各種需求無限調用。[3]本文探究“云模式”應用中“知識云”填充與“情景設定”的探究。

1 “云模式”員工培訓實施

“云模式”員工培訓體系實施共分為兩個階段六步。第一階段前期準備階段的主要目標是確定實施“云模式”員工培訓體系，并為建立“云模式”員工培訓體系搜集最原始數(shù)據(jù)和“知識云”填充方向。第二階段為“云模式”搭建、循環(huán)啟用。

2 填充“云知識”

隨著超級云后臺的搭建，云知識不斷擴張，囊括所有崗位所有工作流程，此時我們所需要的是無所不能的“超級員工”。[4]企業(yè)需要建立的“超級后臺”，并在其內填充足夠的云知識，能夠在員工面臨任何業(yè)務時，提供快速的知識供給和能力訓練。

2.1 內部“云知識”數(shù)據(jù)庫

由人力資源部與項目部共同制定以員工為核心羅盤式的知識模型，使員工可以在基本知識導向的基礎上，將自身擁有的相關知識與其他員工共享；人力資源部門提供連接到更大數(shù)據(jù)庫的技術支持。另一方面，形成一整套的自我管理模式，建立員工個人學習檔案，形成員工個人數(shù)據(jù)，為下一周期的模式修正提供依據(jù)。

2.2 外部課程支持

云知識除了企業(yè)基本信息、產(chǎn)品信息、數(shù)據(jù)、崗位職能、崗位技巧等內容，也需要一定的培訓課程與教材支持。培訓需求和目標必須轉化為具體的培訓內容及其程序才能執(zhí)行和運用，這種轉化過程就是培訓課程設計與開發(fā)?？梢姡嘤栒n程體系構成云知識的重要環(huán)節(jié)由成人的學習特點所決定。[5]

從宏觀上看，“云知識”知識培訓課程與教材設計，由企業(yè)培技術部提供數(shù)據(jù)分析出所需要的課程，由綜合部牽頭通過各種渠道進行相關信息收集與整理，對課程內容、教材、教學策略、實施及評估、改進等環(huán)節(jié)進行綜合設計，采用是講課、文字文獻、ppt展示等各種形式展示課程內容，對課程進行修訂調整，形成課題，并為下一輪課程設計提供改進信息反饋。

同時，公司在需要時也應采購外部課程。外部課程選擇的五大標準是：看理論框架是否科學嚴謹、適需適用、可操作性、課程保持更新以及采購方式選擇。

3 設人才儲備“演繹場”

演繹場是將培訓需求和培養(yǎng)功能都按照素質標簽進行“云化”，也就是“碎片化”。[6]按照素質標簽進行簡單匹配，就能很快地為特定參訓人員找到適合的關鍵情境。當然，如何將這些關鍵情境進行串聯(lián)仍然會考驗劇本設計者的統(tǒng)籌能力。

3.1 確定關鍵情境

“關鍵情境”即是指挑戰(zhàn)性達到一定程度的工作情景，這些工作情景能夠區(qū)分高績效人員和一般人員，換句話說，處理這些情景是需要特定素質的。收集“關鍵情境”的途徑有兩條：其一是來自高層、中層和其直接下屬的訪談；其二是來自“績效關鍵事件”的記錄，人力資源部在盤點績效時會發(fā)現(xiàn)一些中層管理人員所在部門或其個人的績效的異動，此時進行“復盤”就可以發(fā)現(xiàn)是何種事件影響了績效，而這些事件就是“績效關鍵事件”。[7]

3.2 擴展關鍵情境

以關鍵情境為中心，對情境可能涉及的對象進行定向訪談，充分還原這些情境的完整信息，明確情境中不同的角色分配。不同層級的人員、同層級的不同人員從自己的角度給出了不同的描述。所有的描述疊加在一起，關鍵情景的信息基本被完整呈現(xiàn)。

3.3 關鍵情境“碎片化”

每個碎片相當于劇本中幕的（act）或景（scene），對每個碎片中的不同角色的考核點（也是培養(yǎng)點）進行提煉，也就是插上素質標簽，并將素質模型中的行為分級具體化。[7]在“臨時任務處理”的關鍵情境中，不同類型的人有不同的考核點，如圖1所示。

圖1 “演繹場”人才培養(yǎng)目標達成示意圖

根據(jù)這些考核點，使用“行為錨定法”，設定不同的行為分級，一方面，方便了對參訓人員進行評估，另一方面，通過引導參訓人員向上一層級的高績效行為升級，能夠實現(xiàn)高效的行為輔導。

參考文獻：

[1]奧爾霍斯特.大數(shù)據(jù)分析[M].北京：人民郵電出版社，2013.

[2]雷萬云.雷博士信息化與云計算專著公司信息化建設四部曲[M].北京：清華大學出版社，2010.

[3]穆勝.HR需要“效能儀表盤”[J].中外管理，2014（07）：80-81.

[4]AS Hoffman，RJ Volk，A Saarimakiet al.Delivering patient decision aids on the Internet：definitions， theories， current evidence， and emerging research areas[M].Bmc Medical Informatics & Decision Making，2013，13（27）.

[5]柳飛紅.基于知識管理視角的創(chuàng)新人員激勵機制研究[J].現(xiàn)代管理科學，2011（08）：57-59.

[6]楊香豹.啟動人力資源管理云時代[J].人力資源，2014（02）：66-68.

[7]穆勝.人力資源管理的“云范式”革命[J].中國人力資源開發(fā)，2013（10）：35-37.