李敬 翟梓良

【摘要】開展QC小組活動，對施工企業(yè)解決各種施工技術難題和質量問題，預防質量通病，提高工程質量水平發(fā)揮了重要作用。本文簡述了開展QC小組活動的程序，對水電施工企業(yè)開展QC小組活動中存在的一些常見問題進行了分析，對提高QC小組活動成效具有一定的參考意義。

【關鍵詞】施工企業(yè);QC活動;問題分析

1、前言

QC小組是指在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的，運用質量管理理論和方法開展活動，并經注冊登記的組織。

我國從1978年開始從日本引進QC小組，至今已有38年。QC小組活動已在全國得到了蓬勃發(fā)展，QC小組活動的領域也從最初的工業(yè)生產領域擴展到交通運輸、工程建設、商業(yè)、服務業(yè)等各個行業(yè)。近幾年，中國電力建設企業(yè)協(xié)會非常重視行業(yè)的QC小組活動，大力提倡、引導電力建設企業(yè)開展QC小組活動，在實現(xiàn)國家倡導的節(jié)能減排、低碳建設、創(chuàng)建優(yōu)質工程等方面均將QC小組活動開展與QC成果納入考核范圍。水電施工企業(yè)也深入廣泛地開展了QC小組活動，對解決各種施工技術難題和質量問題，預防質量通病，提高工程質量水平和員工素質發(fā)揮了重要作用。

2 、QC小組分類

QC小組按活動性質和內容分為問題解決型和創(chuàng)新型兩類。

2.1 問題解決型

主要是解決現(xiàn)場實際問題，又分為現(xiàn)場型、攻關型、管理型、服務型四種。

（1）現(xiàn)場型：主要以現(xiàn)場班組、工序的員工為主組成，以穩(wěn)定工序，改進產品質量，降低物質消耗為目的。

（2）攻關型：一般由領導干部、工程技術人員和工人結合組成，以解決有一定難度的質量關鍵問題為目的。

（3）管理型：以管理人員為主組成，以提高工作質量，改善與解決管理中的問題，提高管理水平為目的。

（4）服務型：由從事服務性工作的員工組成，以提高服務質量，推動服務工作標準化、程序化、科學化、提高經濟效益和社會效益為目的。

2.2 創(chuàng)新型

主要以質量技術創(chuàng)新為主要內容，以開發(fā)、研制新產品、新服務項目、新業(yè)務、新方法為目的，由具有相關專業(yè)技術職稱和能力的人員組成。

2.3 QC小組與技術革新小組的區(qū)別

QC小組與傳統(tǒng)的技術革新小組比較接近但也有所不同。雖然有的QC小組（如攻關型）也是一種“三結合”的搞技術革新、攻克難題的組織，但傳統(tǒng)的技術革新小組側重于用專業(yè)技術進行攻關;而QC小組不僅活動的選題要比技術革新小組廣泛得多，而且在活動中強調運用全面質量管理的理論和方法，強調活動程序的科學化、方法的多樣化、事實的數(shù)據(jù)化。

3 、QC小組活動程序

QC小組活動遵循PDCA科學程序，以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，應用統(tǒng)計方法開展，具有一定的步驟和要求。

3.1 問題解決型QC小組活動步驟

（1）計劃階段（P）：包括選擇課題、現(xiàn)狀調查、設定目標、原因分析、確定要因、制定對策等六個步驟。

（2）實施階段（D）：包括實施對策一個步驟。

（3）檢查階段（C）：包括效果檢查一個步驟。

（4）處理階段（A）：包括鞏固措施、總結及下一步打算兩個步驟。

以上是自定目標值課題活動的十個步驟。如果是指令性（上級指令、設計或規(guī)范要求等）目標值，則不需要現(xiàn)狀調查，指令性目標值即為課題目標，但指令性目標能否實現(xiàn)應進行分析。因此，活動的十個步驟即為選擇課題、設定目標、目標可行性分析、原因分析、確定要因、制定對策、實施對策、效果檢查、鞏固措施、總結及下一步打算。

3.2 創(chuàng)新型QC小組活動步驟

創(chuàng)新型QC小組活動步驟一般有：選擇課題、設定目標、提出各種方案并確定最佳方案、制訂對策、實施對策、效果確認、標準化、總結及下一步打算等八個步驟。

4、教育培訓

全員教育培訓是開展QC小組活動的基礎。水電施工企業(yè)員工流動性較大，每年都有大批新員工充實到項目部，因此，教育培訓尤其重要，必須使每個員工掌握QC小組的基礎知識，并有計劃地重點培養(yǎng)QC小組骨干、診斷師和專家。在教育培訓的基礎上，采取相應的激勵措施，鼓勵員工積極參加QC小組活動，才能將所學知識融會貫通，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，順利完成QC活動課題。

5 、QC活動存在的問題

5.1 課題選擇方面

課題一般來源于指令性課題或小組自選課題。課題應針對本單位急需解決的生產或管理的具體問題。課題宜小不宜大。好的課題主要體現(xiàn)在需要解決的對象明確、需要解決的問題（特性值）明確，解決問題的手段明確。并簡要說明選題理由，理由應充分但不長篇大論，直接寫出選此課題的目的和必要性。

（2）存在問題：選擇的課題不確切或課題太大，無法設定對應的目標值;課題名稱不確切;無選題理由或理由不充分等。有些施工項目直接將施工科學技術研究課題設為QC活動課題，如《大溪隧道穿越施工技術研究》，此課題不能一目了然地反映要解決的問題，改為《減少大溪隧道穿越施工滲水量》就較好;《提高大壩填筑層厚一次檢測合格率》比《提高上水庫大壩填筑層厚穩(wěn)定性》要好;《提高人工砂細度模數(shù)合格率》、《降低溢洪道閘墩混凝土內部溫度》、《降低C35R5.0混凝土成本》等課題都比較好。

5.2 現(xiàn)狀調查與設定目標方面

（1）現(xiàn)狀調查的目的是為了找到課題所要解決問題的癥結（主要問題），預計這些問題可以解決到什么程度，據(jù)此來確定課題目標值?，F(xiàn)狀調查要用數(shù)據(jù)說話，收集的數(shù)據(jù)應具有客觀性、可比性，利用統(tǒng)計技術對數(shù)據(jù)進行整理分析，以確定小組有可能實現(xiàn)的目標。能夠輕易實現(xiàn)的或根本無法實現(xiàn)的目標值都沒有意義。目標應明確并與課題一致，目標最好一個，最多不超過兩個，要有量化的目標值。當課題目標為指令性目標值時，應對指令性目標值進行可行性分析，對關鍵少數(shù)問題和次要問題可能要一并解決，才能實現(xiàn)指令性目標。

（2）存在問題：未進行現(xiàn)狀調查，就已知活動目標;現(xiàn)狀調查的數(shù)據(jù)量小不充分，數(shù)據(jù)頻數(shù)不滿足統(tǒng)計工具的要求;數(shù)據(jù)未運用統(tǒng)計工具進行分析;目標無量化值，如“大壩填筑層厚滿足設計要求”;設定的目標太大、太多，如“清水混凝土表面平整光滑，棱角分明，倒角順直，色澤一致，無蜂窩麻面，無明顯氣泡，優(yōu)良率達到95%”。

5.3 原因分析與確定要因方面

（1）原因分析應針對現(xiàn)狀調查找出的主要問題，利用統(tǒng)計工具從人、機、料、法、環(huán)、測六個方面進行分析，只要有可能產生影響的因素都要記錄下來。原因分析應徹底，分析到可以直接采取對策的具體因素為止。確定要因是對所有末端因素逐條進行篩選和確認，剔除不可抗拒的末端因素，找出真正影響問題的主要原因。

（2）存在問題

1）因果關系錯誤。應將現(xiàn)狀調查找出的主要問題作為“果”進行原因分析，如：經現(xiàn)狀調查已找出影響人工砂細度模數(shù)合格率的主要問題是“篩分設備不滿足要求”，原因分析時不是針對“篩分設備不滿足要求”這個“果”分析，卻又錯誤地針對“人工砂細度模數(shù)不合格”進行分析。

2）原因分析不徹底，未分析至末梢原因，因而無法明晰如何采取后續(xù)措施。如“缺少質量意識”、“測量方法不正確”、“壩體填筑材料規(guī)格不滿足要求”、“測量儀器存在誤差”、“夏季施工導致混凝土易產生裂紋”、“拆模時機不當”等，這些因素都需進一步分析，直到能夠直接采取措施的末梢原因。

3）確定要因時，末端因素沒有進行具體的分析;確定的要因與末端因素不一致等;沒有對全部末端因素進行要因確認等。

5.4 制定對策與實施對策方面

（1）要因確定后制定對策措施計劃，即編制對策表。按照“5W1H”原則，對策表應包括序號、要因、對策、目標、措施、實施地點、完成時間、責任人等內容。對策應針對每一條要因逐項制定，便于實施和檢查，盡量采用小組自身能夠做到的對策，避免采用臨時性的應急措施。應注意“對策”和“措施”的不同含義，對策是指策略和方法，確定小組在大方向上要做什么;措施是對策的細化和分解，是指每一對策目標具體實現(xiàn)的處理方法，應具體到怎么做、誰來做，必須具有較強的可操作性。

（2）應對采取的每一項措施的實施效果進行檢查，并與實施前的現(xiàn)狀進行對比，確定問題的改善程度。只有每一項措施的實施效果都達到了預期目標，才能實現(xiàn)課題的總體目標。如果出現(xiàn)措施實施后與目標相比沒有達標，則需要小組成員再討論提出一些補充措施并加以實施，直至達標。

（3）存在問題：對策表“5W1H”項目不全;目標闡述較為抽象，未量化;措施不確切或不可操作;對策實施過程缺少充足的數(shù)據(jù)和事實;缺少對每一項措施實施后的效果檢查。

5.5 效果檢查方面

（1）與對策實施階段的效果檢查不同，此處的效果檢查是指所有對策實施完畢后，對小組活動的整體效果進行檢查。檢查的項目應與課題目標相對應，將檢查數(shù)據(jù)與設定的目標值相比較，是否達到了預期的目標。若達到了目標，說明問題已得到解決;若未達到目標，則說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因沒有找對，或沒有找全，也可能對策制定不妥，應再回到原因分析的步驟，重新開始一輪PDCA循環(huán)。

（2）存在問題：效果檢查數(shù)據(jù)不充分;檢查結果與目標不對應。

5.6 鞏固措施方面

（1）對策實施并達到預期目標后，還需制定鞏固措施，將已取得的效果維持下去，并防止問題再次發(fā)生。鞏固效果檢查是指實施鞏固措施并經過相應的鞏固期之后，對課題活動效果及鞏固措施是否得力的檢查。將鞏固期后的效果與課題目標進行對照，證明小組取得的成效達到或高于預期效果。有的課題產生的最終效果需要很長時間，如混凝土裂縫控制，需要幾個月甚至更長時間，在活動完初期就進行檢查并草草認定活動結果是不科學的。因此，對鞏固期后的效果檢查非常必要，只有這樣才能說明QC小組活動是否真正達到了活動的目的。標準化：應將QC活動成果中的設計圖紙、工藝規(guī)程、管理制度等文件進行相應的更改、審批，形成新的標準，在一定的范圍內進行推廣實施。

（2）存在問題：無標準化鞏固措施，不利于成果的推廣和復制;缺少如何在公司內推廣實施的內容，無法說明鞏固措施已經得到貫徹和實施;缺少對鞏固期數(shù)據(jù)的收集及鞏固期的效果檢查;缺少效益證明材料等。

5.7 統(tǒng)計工具應用方面

（1）統(tǒng)計工具：老七種工具有調查表（分層法）、排列圖、因果圖（魚刺圖）、對策表、直方圖、控制圖、散步圖;新七種工具有關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖、PDPC過程決策程序圖法、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖;此外還有餅分圖、柱狀圖、折線圖等簡易圖表。

（2）QC小組活動過程中，需要運用多種統(tǒng)計工具。調查表、排列圖、餅分圖、因果圖、關聯(lián)圖、直方圖、對策表等都是常用的統(tǒng)計工具，運用這些工具應注意以下事項：

1）使用排列圖的數(shù)據(jù)必須大于50個;使用直方圖的數(shù)據(jù)也必須大于50個、最好達到100個;數(shù)據(jù)小于50個的可用餅分圖。

2）排列圖的柱形應由高到低排列，最高的應在左邊而不是右邊或中間。排列圖分析的問題應多于3個，問題少于3個的應選用餅分圖。

3）兩個或兩個以上問題的原因分析可使用關聯(lián)圖，但這這些問題的原因之間應有交叉;單個問題也可使用關聯(lián)圖分析原因，但原因之間應有交叉，沒有交叉原因的不能用關聯(lián)圖而應該用因果圖。因果圖只能用于單一問題的原因分析，如有兩個以上質量問題，應對每個問題單獨進行分析。

4）原因分析應針對所要解決的問題進行，原因分析必須分析到最后一層，一般的原因分析至少有二層，有些原因會分析到三層或更多層，直至能夠直接采取措施。

（3）存在問題：統(tǒng)計工具選擇錯誤;圖表制作錯誤;缺少制圖（表）人、審核人和制作時間。

1）數(shù)據(jù)偏少;尋找問題的癥結（主要問題）應該用排列圖而不是柱狀圖;排列圖中柱形沒有從高到低依次排列，錯誤地將累計頻率不是在80%以內的判斷為主要問題;目標實現(xiàn)情況用柱狀圖比較簡單，而不是排列圖。

2）因果圖（魚刺圖）沒有針對現(xiàn)狀調查得到的主要問題作為“果”來展開;關聯(lián)圖中兩個問題的原因之間沒有交叉，箭頭方向錯誤。

3）餅分圖沒有從正北方向開始、按比例從大到小順時針方向排列。

6、結束語

本文所述問題是筆者近年在組織、指導項目QC小組活動中發(fā)現(xiàn)的，問題雖然不少，但通過指導、糾正，年輕員工很快能熟練掌握相關QC知識和技巧，通過企業(yè)內部QC成果發(fā)布和交流，QC小組活動效果不斷提高，每年均有多項QC活動成果獲得省部級以上優(yōu)秀QC成果獎。

作者簡介：李敬 職稱：工程師 職務：質量部主任 。