汪霞

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)深化管理、提升效益的重要管理手段。文章通過對(duì)××通信公司實(shí)踐案例的分析，探索在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理深化的途徑和方法。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；項(xiàng)目化管理；歸口管理；全流程閉環(huán)管理

1 概述

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，通過信息、資金和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等實(shí)現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。從2007年起，××公司開始實(shí)施全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化部門預(yù)算主體性，在加強(qiáng)資源管理、提升效益上有所成效。然而，隨著公司收緩支增的矛盾日益突出，成本結(jié)構(gòu)固化嚴(yán)重，難以釋放更多資源支撐市場一線。在預(yù)算主體管理體系下，資源沉淀在各部門內(nèi)，難以在部門間動(dòng)態(tài)調(diào)配；部門內(nèi)預(yù)算科目之間的額度可申請(qǐng)自由調(diào)配，資源管理精細(xì)度不高。整體來說，公司資源使用效益及效率相對(duì)較低，資源配置與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度有待提升。

在此種情況下，深化實(shí)施全面預(yù)算管理迫在眉睫。既有利于解決當(dāng)前預(yù)算主體管理體系的固有弊端、扭轉(zhuǎn)粗放式的科目預(yù)算管理局面、調(diào)動(dòng)各部門參與預(yù)算管理的積極性和提升資源使用效率與效益，緩解當(dāng)前資源緊張局面；同時(shí)，也有利于打通業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合和精細(xì)化管理，進(jìn)而提升企業(yè)價(jià)值運(yùn)營能力。

2 深化全面預(yù)算管理總體思路

在整個(gè)過程中，××公司主要抓住了三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，保證了深化全面預(yù)算管理的順利開展。

2.1 一個(gè)導(dǎo)向：以業(yè)績籌劃為導(dǎo)向

為引導(dǎo)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，結(jié)合收入預(yù)測場景，制定資源分解方案，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)。收入預(yù)測方面，根據(jù)收入結(jié)構(gòu)分項(xiàng)，分別預(yù)計(jì)“高中低”三大場景下收入增長情況；資源分解方面，以收入預(yù)測為基礎(chǔ)，依照“優(yōu)技術(shù)、控管理、保市場”的原則，通過“分類切塊”，將資源分解至技術(shù)、市場、綜合三大線條。

2.2 兩項(xiàng)抓手：實(shí)行標(biāo)桿管理和零基預(yù)算

標(biāo)桿管理方面，通過應(yīng)用預(yù)算標(biāo)桿體系，構(gòu)建資源分配標(biāo)桿庫，選取當(dāng)?shù)鼗蛲悩?biāo)桿優(yōu)值作為預(yù)算分配標(biāo)桿，量化預(yù)算分配基礎(chǔ)；零基預(yù)算方面，轉(zhuǎn)變慣性思維，在資源分解時(shí)，以零為起點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目的成本效益逐一分析，根據(jù)項(xiàng)目的資源需求與重要性，確定投入額度。

2.3 三個(gè)匹配：與業(yè)務(wù)發(fā)展、降本增效、管理提升匹配

2.3.1 與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配

全盤統(tǒng)籌，發(fā)揮最大效能，構(gòu)建大資源管理體系，合理、均衡分配各項(xiàng)資源，形成投資、成本、折扣三者的協(xié)同；匹配業(yè)務(wù)活動(dòng)，開展項(xiàng)目化預(yù)算申報(bào)，提高預(yù)算管理精細(xì)度。

2.3.2 與降本增效匹配

對(duì)預(yù)算管理全流程的分析查找，在歸口管理、預(yù)算評(píng)審、預(yù)算管控、資源回收及預(yù)算分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，使資源投入與降本增效匹配。

2.3.3 與管理提升匹配

從制度優(yōu)化、能力鍛造、激勵(lì)機(jī)制、文化升華四方面著手，多措并舉，推動(dòng)全面預(yù)算管理體系落地執(zhí)行，全面提升管理水平。

3 深化全面預(yù)算管理的具體舉措

在把握好幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的前提下，××公司以項(xiàng)目化為切入點(diǎn)，多措并舉，形成“歸口管理—預(yù)算申報(bào)—預(yù)算評(píng)審及下達(dá)—預(yù)算管控—資源回收—預(yù)算分析”的項(xiàng)目全過程閉環(huán)管理流程，充分發(fā)揮項(xiàng)目精細(xì)化管理在資源配置和過程管控中的作用。全過程閉環(huán)管理流程的主要架構(gòu)如下：

3.1 深化歸口管理，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

線條成本大歸口。由財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌及下達(dá)分類成本額度至線條歸口管理部門；各線條歸口管理部門再將資源切塊配置至使用部門。

專項(xiàng)費(fèi)用小歸口。線條歸口管理部門下達(dá)歸口費(fèi)用額度，專項(xiàng)費(fèi)用歸口管理部門進(jìn)行資源二次分配，充分發(fā)揮專業(yè)管理優(yōu)勢。

在深化全面預(yù)算管理后，××公司歸口管理的資源類型增加21個(gè)，歸口管理金額占可支配支出的比例從47.3%上升到55.6%。

3.2 實(shí)行項(xiàng)目申報(bào)，萃取資源需求

改變過往科目預(yù)算的粗放管理模式，開展項(xiàng)目化預(yù)算申報(bào)。賦予項(xiàng)目不同屬性，對(duì)于日常持續(xù)發(fā)生的、必要的常規(guī)支出，視作單個(gè)項(xiàng)目（如辦公費(fèi)），基于標(biāo)桿以及業(yè)務(wù)量進(jìn)行總額管理；對(duì)于其他支出，獨(dú)立立項(xiàng)，逐個(gè)管理。

在深化全面預(yù)算管理后，××公司組織各部門根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃，按項(xiàng)目申年度項(xiàng)目預(yù)算。應(yīng)用標(biāo)桿體系，選取當(dāng)?shù)鼗蛲悩?biāo)桿優(yōu)值作為預(yù)算的量化參考基礎(chǔ)，將58%的可支配支出納入按標(biāo)桿分配的范疇中。此外，實(shí)行零基預(yù)算，依據(jù)各部門提供的申請(qǐng)依據(jù)，綜合分析了項(xiàng)目屬性。在項(xiàng)目申報(bào)環(huán)節(jié)，取消78個(gè)項(xiàng)目。

3.3 分級(jí)評(píng)審預(yù)算，嚴(yán)控預(yù)算規(guī)模

設(shè)立線條、公司兩級(jí)預(yù)算評(píng)審，杜絕“一刀切”決策。在預(yù)算評(píng)審時(shí)，從預(yù)算額度、必要性、優(yōu)先級(jí)三大維度評(píng)估預(yù)算項(xiàng)目合理性，形成項(xiàng)目“準(zhǔn)生”機(jī)制，嚴(yán)格控制預(yù)算規(guī)模。

在深化全面預(yù)算管理后，××公司組織對(duì)技術(shù)類成本項(xiàng)目進(jìn)行分級(jí)評(píng)審，評(píng)審項(xiàng)目全專業(yè)。評(píng)審后，技術(shù)類項(xiàng)目總數(shù)量減少88個(gè)，其中，通過跨專業(yè)整合及專業(yè)內(nèi)整合項(xiàng)目16個(gè)，取消影響不大且可后續(xù)開展或整合的項(xiàng)目19個(gè)。

3.4 強(qiáng)化預(yù)算管控，合理使用資源

實(shí)行“月度監(jiān)控、季度復(fù)核、半年回頭看、年末后評(píng)估”的預(yù)算完成情況考核，及時(shí)分析各項(xiàng)預(yù)算完成情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異提出改進(jìn)方案，確保資源有效利用。

搭建預(yù)算信用體系。從各部門預(yù)算基礎(chǔ)、合規(guī)情況、預(yù)算完成及調(diào)整等多維度評(píng)估預(yù)算信用。對(duì)預(yù)算信用良好的部門開放預(yù)算審批綠色通道，對(duì)部門及預(yù)算管理員予以通報(bào)表揚(yáng)；對(duì)預(yù)算信用較差的部門加強(qiáng)預(yù)算審批。

探索實(shí)施內(nèi)部結(jié)算。對(duì)于上級(jí)統(tǒng)一結(jié)算的成本，將結(jié)算額度下發(fā)至業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門對(duì)結(jié)算成本進(jìn)行規(guī)劃和監(jiān)控；對(duì)超額使用部門，將相應(yīng)扣除其成本額度，強(qiáng)化各部門理財(cái)意識(shí)。

3.5 實(shí)施資源回收，平衡資源供需

搭建公司成本池，根據(jù)各部門預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行情況，實(shí)行項(xiàng)目資源回收制度，二次配置項(xiàng)目預(yù)算需求。資源回收的主要對(duì)象為：項(xiàng)目實(shí)施中節(jié)約的成本，未按計(jì)劃開展的項(xiàng)目預(yù)算，中斷、取消或執(zhí)行完畢的項(xiàng)目資源。資源配置補(bǔ)充的主要對(duì)象為：預(yù)算計(jì)劃外的新增項(xiàng)目預(yù)算，預(yù)算計(jì)劃內(nèi)已立項(xiàng)項(xiàng)目的預(yù)算需求。

分級(jí)分類審批調(diào)整事項(xiàng)。對(duì)于預(yù)算計(jì)劃內(nèi)項(xiàng)目的預(yù)算調(diào)增以及預(yù)算計(jì)劃外的項(xiàng)目申報(bào)，視作預(yù)算調(diào)增，需通過公司請(qǐng)示呈交并進(jìn)行分級(jí)審批，從公司成本池申請(qǐng)資源；對(duì)于預(yù)算調(diào)減及取消，需發(fā)函至財(cái)務(wù)部，并回收項(xiàng)目資源。

3.6 開展預(yù)算分析，提供分配參考

以預(yù)算項(xiàng)目為分析切入點(diǎn)，對(duì)歷史項(xiàng)目的資源使用效益進(jìn)行評(píng)估，作為本期資源申請(qǐng)的依據(jù)。同時(shí)，對(duì)本期執(zhí)行完畢的項(xiàng)目進(jìn)行資源使用效益后評(píng)估，為下期預(yù)算資源申請(qǐng)?zhí)峁﹨⒖?。?duì)于資源使用效益低下的項(xiàng)目，建立預(yù)算退出機(jī)制，騰出資源空間。依此閉合循環(huán)，將預(yù)算分析嵌入經(jīng)營決策流程中，實(shí)現(xiàn)公司資源的有效投入。

4 結(jié)論與建議

全面預(yù)算管理是企業(yè)深化管理、提升效益的重要管理手段。由于涉及面廣、流程長，在執(zhí)行的過程中需要不斷優(yōu)化來避免陷入僵化。在深化全面預(yù)算管理的過程中，關(guān)鍵是要以績效為出發(fā)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)、不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)前端、采取全流程閉環(huán)管理。通過采取上述多樣化的手段，××公司成功深化了全面預(yù)算管理，加強(qiáng)了資源管控，提升了整體資源效益。

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