李明雙

曾經(jīng)有一個流傳甚廣的段子：

說的是同樣一個孫悟空，為什么大鬧天宮時所向披靡，而西天取經(jīng)路上處處碰壁？答曰：天兵天將都是給別人打工的各級職業(yè)經(jīng)理人，取經(jīng)路上的妖精都是拼命奮斗的創(chuàng)業(yè)者。

創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人，作為進入職場完全不同的兩種角色定位，在面對企業(yè)發(fā)展困境的心態(tài)和付出的差異，曾被人們反復(fù)拿來比較，并給后者貼上了“出工不出力，乃至于吃里扒外”的標(biāo)簽。

盡管如此，由于企業(yè)運轉(zhuǎn)缺少不了各層級職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)和經(jīng)驗，而職業(yè)經(jīng)理人依然在企業(yè)中占據(jù)不可或缺的重要角色。各級職業(yè)經(jīng)理人以科層制為基礎(chǔ)，將各級權(quán)力體系層層鋪展開來，最終形成一張滲透到企業(yè)內(nèi)部每根毛細血管的權(quán)力網(wǎng)絡(luò)，推動企業(yè)有效運轉(zhuǎn)。他們就像寄生在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的寄居蟹一般，掌握著企業(yè)運營的大權(quán)。

然而，目前國內(nèi)如火如荼開展的平臺型組織轉(zhuǎn)型，正在對職業(yè)經(jīng)理人群體依賴生存的基礎(chǔ)——科層制，形成前所未有的劇烈沖擊。職業(yè)經(jīng)理人，這個產(chǎn)生于19世紀40年代至80年代，在企業(yè)發(fā)展史上屹立超過百年的群體，正面臨空前考驗。

平臺型組織是否是壓倒職業(yè)經(jīng)理人的最后一根稻草，最終成為職業(yè)經(jīng)理人的終結(jié)者？

平臺型組織強勢來襲

近年來，國內(nèi)外企業(yè)管理界最熱門的話題之一，就是向平臺型組織轉(zhuǎn)型。

眾多具有廣泛影響力的商業(yè)領(lǐng)袖不約而同將平臺型組織作為未來企業(yè)組織轉(zhuǎn)型升級的主導(dǎo)方向。馬云提出：“新的技術(shù)革命將使平臺型企業(yè)成為十年、二十年后，這個世界主要的經(jīng)濟組織形式。”史玉柱則認為：“未來公司就是一個平臺，公司組成一個大平臺，然后讓很多小的team（團隊）在上面跑，誰跑贏誰就成功了。未來的公司架構(gòu)很可能就是這樣一個強大、自由的平臺，最后看你賺多少錢，而這個團隊的人是越少越好。”

真正將平臺型組織轉(zhuǎn)型付諸實踐的，是作為國內(nèi)大型家電第一品牌的海爾集團。海爾提出的平臺化改革路徑是改變企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔型組織架構(gòu)，將科層化的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)化的平臺主、小微主、小微成員。張瑞敏形象地將這種組織轉(zhuǎn)型描述為：“將金字塔式的管理先行打散，再逐步扁平化，變成一個又一個自主創(chuàng)新、自我管理的小團體。”

平臺型組織革了誰的命？

從目前的討論和實踐來看，被廣泛推崇的平臺型組織結(jié)構(gòu)具有以下特征：

一是管理層級扁平化，打破企業(yè)內(nèi)部科層化的組織結(jié)構(gòu)，顛覆傳統(tǒng)的金字塔型的組織架構(gòu)，代之以平臺和依托平臺運轉(zhuǎn)的小集體；二是管理手段信息化，信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展和深化，為企業(yè)提供了效率更高、成本更低的內(nèi)外資源整合和協(xié)調(diào)工具；三是資源協(xié)調(diào)市場化，將傳統(tǒng)依靠內(nèi)部指令實現(xiàn)資源協(xié)調(diào)的資源協(xié)調(diào)方式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦嘁揽渴袌鼋灰祝脚_和平臺之下的眾多小集體之間形成市場化的資源分配和利益共享機制；四是管理平臺開放化，借助開放化的管理平臺，企業(yè)內(nèi)部小集體之間、小集體和外部企業(yè)，建立更加廣泛、緊密和深入的戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建良性發(fā)展的資源和價值鏈整合的生態(tài)環(huán)境；五是組織邊界模糊化，在廣泛開展內(nèi)外合作和資源自由流動的背景下，企業(yè)組織邊界趨于模糊化，賦予小集體更多的政策靈活性，并通過完全社會化的“官兵互選”，實現(xiàn)小集體經(jīng)營者和參與者的雙向選擇。

所謂的職業(yè)經(jīng)理人，也就是那些將企業(yè)經(jīng)營管理工作作為長期職業(yè)，具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力， 并掌握企業(yè)具體運作的群體。職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生，基礎(chǔ)在于企業(yè)規(guī)模不斷擴張帶來的企業(yè)管理的職業(yè)化和專業(yè)性。平臺型組織轉(zhuǎn)型和以往U型組織轉(zhuǎn)型、H型組織轉(zhuǎn)型、M型組織轉(zhuǎn)型、矩陣型組織轉(zhuǎn)型之間根本性的不同在于，它將顛覆科層制作為主要訴求。

對職業(yè)經(jīng)理人而言，管理層級扁平化極大地顛覆了他們的權(quán)力結(jié)構(gòu)，管理手段信息化極大地侵蝕了他們的信息不對稱優(yōu)勢，資源協(xié)調(diào)市場化極大地限制了他們的專業(yè)優(yōu)勢，管理平臺開放化極大地控制了他們的權(quán)力空間。組織邊界模糊化則意味著企業(yè)可以保持更加精干的組織，不必再依托職業(yè)經(jīng)理人編織的企業(yè)內(nèi)部金字塔權(quán)力網(wǎng)絡(luò)。

一切的一切，都直指職業(yè)經(jīng)理人所賴以寄生的科層制，客觀上將企業(yè)內(nèi)部權(quán)力金字塔有效運轉(zhuǎn)的各個節(jié)點——各級職業(yè)經(jīng)理人作為革命對象。

職業(yè)經(jīng)理人的未來之路“皮之不存，毛將焉附？”

平臺型組織轉(zhuǎn)型的引入，觸發(fā)了科層制整個權(quán)力構(gòu)架多米諾骨牌式的崩塌。海爾平臺型組織轉(zhuǎn)型的代價是萬余名中層管理崗位被裁撤，巨人集團平臺型組織轉(zhuǎn)型的代價是干部總數(shù)從160名降為27名、六層的管理層級削減為三層。

盡管目前平臺型組織轉(zhuǎn)型影響最為直接、最為劇烈的是中層職業(yè)經(jīng)理人，但他們恰恰是組織的中堅力量?？车糁袑?，相當(dāng)于敲掉了這個群體的脊梁，截斷了他們沿著科層制拾階而上的晉升路線，客觀上造成了他們的生存危機。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)提出：“未來的公司組織實際上將會是無層級、無邊界的，是一個有更多的電子技術(shù)、更少的人員進行管理的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。各種信息將變得更加透明，再也不會有某位領(lǐng)導(dǎo)能一手遮天，使偏于一隅的辦公室擁有巨大的權(quán)力?！逼脚_型組織轉(zhuǎn)型無疑正在逐步向杰克·韋爾奇的展望邁進，那些在企業(yè)科層制中偏于一隅卻一手遮天的管理者們，將極大喪失其權(quán)力的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和運作空間。

平臺型組織轉(zhuǎn)型目前還在推進和試驗過程之中，一旦形成成熟實踐，企業(yè)將有望以非常精干的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)有效運轉(zhuǎn)，而不必構(gòu)建等級森嚴、層層延伸的金字塔型架構(gòu)。這將極大程度上降低企業(yè)的管理成本，并實現(xiàn)對外部合作企業(yè)的資源更為有力的整合，同時較好地保持組織的靈活性和創(chuàng)造力。這將對整個職業(yè)經(jīng)理人群體形成更加廣泛和深遠的沖擊。萬科總裁郁亮一針見血地指出：“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代來臨。”

這一趨勢，將對人們職業(yè)選擇產(chǎn)生深刻的思考，對于大多數(shù)初入職場的新人，意味著原有的先進入大公司、再沿著科層制穩(wěn)步升遷的職業(yè)發(fā)展之路將被打斷，“就業(yè)者”與“創(chuàng)業(yè)者”的邊界將逐漸模糊化，即便進入大公司，也要按照創(chuàng)業(yè)的思路去規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)發(fā)展之路將更多取決于自身創(chuàng)造的價值，而將穩(wěn)定作為職業(yè)發(fā)展主要目標(biāo)會變得不合時宜。

對于已經(jīng)成為科層制重要節(jié)點的職業(yè)經(jīng)理人，特別是廣大中層而言，突破固有思維，改變傳統(tǒng)上傳下達的行為模式，積極納入平臺型組織的權(quán)力體系，發(fā)揮自身專業(yè)、經(jīng)驗和管理優(yōu)勢，變成在一線帶兵打仗、創(chuàng)造業(yè)績，兼具職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者的雙重角色，是明智選擇。

向死而生、自我革命，或許將成為未來職業(yè)經(jīng)理人必須面對的宿命。

責(zé)任編輯：莊文靜