黃鶴

【摘要】企業(yè)當今面臨的競爭問題，并不是來自“國內”或“國外”的競爭，而是來自“非傳統式”的競爭。這是一場落伍者與挑戰(zhàn)者之間，守成者與創(chuàng)新者之間，模仿者與開拓者之間的競爭。未來最成功的企業(yè)只屬于那些能夠發(fā)現并解決顧客問題最有效辦法的挑戰(zhàn)者，而這些新的解決辦法，則產生自問題解決型團隊。

【關鍵詞】問題解決型團隊；建設

一、電機事業(yè)部問題解決型團隊建設的現實意義

問題解決型團隊建設的根本目的，就在于如何建立各種機制，凸顯和發(fā)揮全體員工的積極性，通過培訓和學習，不斷改善員工的心智模式，有利于全面提升各項工作的標準化程度，不斷提升員工和團隊發(fā)現問題解決問題的能力，使得事業(yè)部在研發(fā)設計、技術革新、流程改造、現場管理、成本控制等方面得到全方位提升，從而增強企業(yè)的市場響應能力和技術影響力，提升企業(yè)的核心競爭力，進而改善企業(yè)的組織文化。

二、問題解決型團隊的內涵

問題解決型團隊，這一概念最早是由美國管理大師斯蒂芬·羅賓斯提出的。在問題解決團隊中，成員針對如何改進工作程序和工作方法相互交流看法或提出建議。問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。

問題解決型團隊通過科學問題解決思想、方法的應用，注重問題解決過程中的系統化、精細化和專業(yè)化的“三化”融合，盡可能少地消耗資源，降低成本，實現企業(yè)高品質的生產以及高效率的管理，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、問題解決型團隊的建設目標

問題解決型團隊建設的終極目標是提高員工解決問題的能力。具體包括提升員工主動解決問題的意識、掌握解決問題的方法、通過調整運行機制等。

1.樹立員工主動解決問題的意識。員工在一線工作，最了解問題所在，但是，卻并沒有形成主動解決問題的意識。原因有幾個方面，一是缺乏主動解決問題的意識；二是缺乏解決問題的能力；三是缺乏激勵員工去解決問題的制度與機制。事業(yè)部需要通過問題解決型團隊建設來激發(fā)員工解決問題的熱情。

2.全員掌握解決問題的基本方法。要解決問題，責任心、資源、能力、方法一個都不能少。使全體員工都能掌握解決問題的基本方法，這是解決問題的基礎。發(fā)現問題的能力、解決問題能力的培養(yǎng)，是事業(yè)部的責任。建設問題解決型團隊要組織全員性的學習、培訓，要能夠掌握這些方法，一旦掌握了這些方法，我們的員工具備初步的能力，就能及大地推進問題的解決。當員工去學習的時候，發(fā)現自己知識水平與事業(yè)部的要求之間存在較大差距，也能激發(fā)員工求學的熱情。

四、問題解決型團隊的結構、機制與路徑

1.問題解決型團隊的系統結構。問題解決型團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體，是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

問題解決型團隊的系統結構呈倒金字塔形。當一個工作團隊致力于一個目標而努力時，需要每個成員都用最大的力量去完成自己所分擔的任務。個人的能力總是需要用工作團隊的力量來補充，個人的成績將在工作團隊中進一步完善和擴大，個人的錯誤也會被團隊所糾正。更重要的是，團隊可以發(fā)現任何個人無法發(fā)現的真理，解決個人無能為力的問題。團隊能面對不斷出現的新問題，以合作精神來處理與商議解決這些問題的途徑與方法。在其系統中，可以分為三層。在高層管理者中設立公司革新部門專職領導崗位，一般稱為CIO，由事業(yè)部總經理兼任，或者由事業(yè)部總經理授權的部門主管擔任，他主要負責在運行層面包括過程、管理活動、系統和技術等方面推動問題解決和變革，也包括在涉及整個企業(yè)意識形態(tài)方面推動變革；其次各管理部門協同工作，進行業(yè)務指導、技術服務、資源支持和部門發(fā)展的策略建設等。企業(yè)組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分，這種關系不能倒置。最后，部門員工形成若干工作團隊，包括即個人、工作項目組成員、部門發(fā)展成問題解決型團隊。其中以各種工作團隊作為核心單元，團隊與班組既可以重合，也可以根據問題的特點，從各部門抽調組成臨時性的工作團隊。這種結構是倒金字型的結構，結構特點是職能部門在下，工作團隊在上，職能部門對各種工作團隊形成強大的支撐，而不是以管控為主。這種結構如下圖所示。

2.問題解決型團隊的運行機制。問題解決型團隊的運行，離不開一套行之有效的流程和機制。問題解決活動包括界定、測量、分析、改進和控制等五個階段。

界定機制：識別過程中存在的問題，確認問題，識別需要改進的產品或流程，明確改進的原因，選擇改進的區(qū)域，將問題改進界定在合理的范圍內，決定要進行測量、分析、改進和控制的主要特性。問題界定的是否清楚，是所有問題成功解決的必要保障之一。

測量機制：進行問題評估和定量化，制定期望達到的目標和衡量標準，識別影響因素。在對問題的評估和定量化過程中，測試計量的量值準確和統一是至關重要的。它是確保技術標準的貫徹執(zhí)行，保證問題最終解決的重要手段。

分析機制：首先應該評價現有問題的有效性和效率。收集數據并進行分析，采用優(yōu)先順序選擇特定問題并確立改進目標；分析問題原因：識別并驗證產生問題的根本原因。

改進機制：改進是企業(yè)管理的重要部分，它致力于增強企業(yè)滿足顧客需求的能力。應該對問題改進做出相應的規(guī)范和標準，詳細說明在整個組織范圍內所采取提高活動和過程的效果和效率的措施。

控制機制：建立良好的內部控制環(huán)境，信息反饋到位。

五、問題解決型團隊建設的保障措施與改進對策

事業(yè)部問題解決型團隊建設需要事業(yè)部領導高度重視，統一思想，全面規(guī)劃，從組織結構、職能轉變到流程優(yōu)化；從人員隊伍建設到“解決問題”文化培育，從信息系統完善到激勵機制設計等方面進行全方位措施保障，保證事業(yè)部問題解決型團隊建設的順利、深入推進。

1.加強領導，成立問題解決型團隊建設領導小組。領導成員就問題解決型團隊建設的必要性和重要意義統一認識，就具體建設路徑與措施達成共識，成立電機事業(yè)部問題解決型團隊建設工作推進領導小組，下設問題解決型團隊建設推進辦公室、以及由各職能部門、車間一把手組成的推進委員會。領導小組負責全面指揮、協調問題解決型團隊建設推進的各項活動，研究解決問題解決型團隊建設推進過程中的各種矛盾和問題。

2.加大培訓，培養(yǎng)問題解決型員工。問題解決型員工是具備主動解決問題的意識，工作充滿激情并善于思考，能敏銳捕捉并解決妨礙目標達成的主要矛盾，有較強業(yè)務能力、務實精神，在工作中能主動提出解決問題的方案，并且能夠親自把方案付諸行動的人，即問題解決型員工。問題解決型員工的主要特點是善于把握工作重點、善于解決問題的主要矛盾、善于總結和創(chuàng)新。大力加強問題解決型員工隊伍建設是問題解決型團隊建設的根本。

3.營造創(chuàng)新環(huán)境，培育“解決問題”文化。企業(yè)文化是企業(yè)在一定的社會背景下在從事生產實踐過程中形成的為企業(yè)員工所共同認同的價值觀、道德觀和行為準則的總合。企業(yè)文化對員工行為的約束、引導和塑造具有重要的作用。問題解決型團隊的建設和有效運行首先需要培育“解決問題”文化。事業(yè)部要鼓勵員工樹立知識共享的價值觀，讓員工達成共享知識、貢獻知識的共識，認為把自己的知識拿出來與大家共享是個人價值的體現，是光榮而快樂的事。

4.優(yōu)化組織結構，轉變管理職能

在當今市場競爭日益激烈的情形下，以問題解決為戰(zhàn)略的企業(yè)需要有機結構的靈活性，而組織結構柔性化、網絡化和虛擬化正是基于問題解決型企業(yè)戰(zhàn)略考慮。

組織柔性化是問題解決型團隊結構優(yōu)化的第一個趨勢。這種柔性化對于問題解決是很重要的，尤其是這種柔性化以制度的形式構成組織文化的一部分時，它會改變員工的心智模式和行為模式，激發(fā)他們的問題解決意識和創(chuàng)新熱情。為此，事業(yè)部在管理過程中適當注入人性化的因素，比如推行彈性工作制、工作輪換、職務豐富化等制度等。

組織網絡化是問題解決型團隊結構優(yōu)化的第二個趨勢。在整個問題解決活動的開展過程中，需要多個部門共同協調，只有相互協作，從整體利益出發(fā)，才能真正實現問題的解決活動的開展。網絡化正好打破了傳統組織固定的職能劃分，組織在內部和外部都呈現一種新的聯合。

組織虛擬化是問題解決型團隊結構優(yōu)化的第三個趨勢。虛擬團隊是區(qū)別于傳統組織的一種以信息技術為支撐的人機一體化組織。其特征以現代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產品為依托，實現傳統組織結構、職能及目標。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。成員通過高度自律和高度的價值取向共同實現團隊共同目標。事業(yè)部充分融入組織虛擬化的概念，通過信息技術將事業(yè)部內部成員、甚至與組織外部成員聯成臨時的網絡組織，擴大組織的實際邊界，豐富企業(yè)的信息、知識、技術和人才，提升組織問題解決的能力。