摘要：跨國企業(yè)并購中存在的風(fēng)險及對風(fēng)險控制的不當(dāng)，是跨國企業(yè)并購失敗的主要原因。本文即在研究了跨國企業(yè)并購風(fēng)險的基礎(chǔ)上，提出了相關(guān)的對策建議。

關(guān)鍵詞：跨國并購；風(fēng)險；風(fēng)險控制

中圖分類號：F74 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-000-02

一、當(dāng)前我國的跨國企業(yè)并購

隨著改革開放中國“引進(jìn)來”“走出去”政策不斷地深入實施，以及我國經(jīng)濟(jì)實力的快速發(fā)展，企業(yè)實力的不斷增強(qiáng)，很多企業(yè)都積極參與海外并購，我國的海外并購呈現(xiàn)多方面的快速發(fā)展。在中國以往的并購中，國企一直是海外并購的主導(dǎo)，并購領(lǐng)域主要集中在能源電力、資源、工業(yè)等行業(yè)，而截止到2012年9月，民企參與海外并購數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過國企，中國跨國企業(yè)并購?fù)卣沟搅宋幕?、能源、交通等領(lǐng)域。在數(shù)量上，僅2015年上半年涉及中國企業(yè)的并購交易總額達(dá)3053億美元，較2014年同期增長61.6%。

然而，我國企業(yè)海外并購的成功率并不高，前幾年的并購失敗案例如2004年上汽并購雙龍因整合不利導(dǎo)致失敗；2007年中投公司投資黑石，導(dǎo)致資產(chǎn)虧損達(dá)12.18億美元；2009年中鋁集團(tuán)入股力拓，最后無疾而終等等，都說明跨國企業(yè)并購中的風(fēng)險不容忽然。

二、跨國企業(yè)并購風(fēng)險類型

跨國企業(yè)并購涉及政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等諸多方面，在諸多風(fēng)險因素中，本文認(rèn)為對跨國企業(yè)影響最大的是財務(wù)風(fēng)險以及并購后的整合風(fēng)險。

（一）財務(wù)風(fēng)險

跨國企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險主要有評估風(fēng)險、定價風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險等，這些風(fēng)險分布于并購的各個階段，影響著財務(wù)風(fēng)險的大小以及并購的成敗。

首先，在并購前期，主要是對目標(biāo)企業(yè)的評估風(fēng)險，表現(xiàn)在對目標(biāo)企業(yè)價值的評估以及對目標(biāo)企業(yè)購買定價過程中出現(xiàn)的偏差。對目標(biāo)企業(yè)評估和定價的決策是決定企業(yè)并購成功與否的重要因素，若決策稍有不當(dāng)，就會導(dǎo)致海外并購企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)虧損。由于海外并購收購方對被并購方企業(yè)所在地區(qū)的人文環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)競爭環(huán)境和居民消費能力等問題了解有限，以及資本市場瞬息萬變等原因?qū)е碌男畔⒉粚ΨQ，都會給企業(yè)并購前的評估和定價帶來較大的不確定性。

其次，在并購實施階段，主要表現(xiàn)為企業(yè)的融資和支付風(fēng)險。企業(yè)并購融資的方式、融資的成本，融資能否籌集到資金以及支付方式的選擇都是影響并購能否順利進(jìn)行的因素。我國目前跨國并購的融資方式和支付方式不夠多樣化，再加上匯率、利率變動的影響等因素，極易造成企業(yè)并購資金的短缺和融資成本的上升，使并購在實施階段面臨巨大的挑戰(zhàn)。

再次，在并購之后，主要是由于企業(yè)財務(wù)組織制度的差異以及財務(wù)運作，無法使企業(yè)在財務(wù)上形成一個整體來發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，從而使企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況陷入危機(jī)。主要表現(xiàn)為：企業(yè)在并購前對目標(biāo)企業(yè)整合成本預(yù)估不足，在支付大量的并購資金后，企業(yè)所承受著巨額的整合成本，無法保證正常的現(xiàn)金流入，從而產(chǎn)生的巨大的償債風(fēng)險；并購重組后資本結(jié)構(gòu)不合理，無法處置不良資產(chǎn)而影響企業(yè)利益的實現(xiàn)。

（二）整合風(fēng)險

整合風(fēng)險包括文化、人力資源、工會等風(fēng)險，在跨國企業(yè)并購失敗案例的眾多原因中，整合不力也是影響并購成敗的關(guān)鍵原因之一。

1.文化整合風(fēng)險

因受到各國民族文化，社會經(jīng)濟(jì)制度，價值觀，風(fēng)俗習(xí)慣不同的影響，文化融合問題是企業(yè)在跨國并購面臨的一個主要問題。每個企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，這些文化為促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展提供源源不斷的動力，也使每個員工都有自己的理念，為企業(yè)的文化價值而努力奮斗，實現(xiàn)自己的價值。正因為這些文化因素根深蒂固，當(dāng)企業(yè)被并購時，很多員工會對新融進(jìn)的文化不適應(yīng)，有抵觸感，也會由于每個企業(yè)的管理方式、管理理念的不同，造成管理層的不滿，給企業(yè)并購的順利進(jìn)行帶來較大的阻礙，從而給并購成敗帶來不確定性。我國因文化沖突而導(dǎo)致并購失敗的案例有很多，比如，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)，TCL收購施耐特和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。由此可見，文化融合是跨國企業(yè)的并購順利的關(guān)鍵之一。

2.人力資源整合風(fēng)險

人力資源管理的重要性決定了企業(yè)跨國并購整合中人力資源的重要性?？鐕髽I(yè)并購后，往往會給被并購企業(yè)員工帶來很大的心理沖擊，使員工產(chǎn)生焦慮、不安，對自己的發(fā)展產(chǎn)生不確定性。如果并購企業(yè)無法采取有效的人力資源整合措施，必然會導(dǎo)致被并購企業(yè)人才的流失。而人才的流失將進(jìn)一步的導(dǎo)致客戶的流失、生產(chǎn)率的下降，這不僅給企業(yè)并購的順利進(jìn)行帶來不確定性，也會影響企業(yè)并購“1+1>2”的整體協(xié)同效應(yīng)，影響最終的并購目標(biāo)。由于人力資源整合不利而導(dǎo)致并購失敗的案例也有很多，比如，1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3年虧損累計達(dá)5億美元，1989年宏基只好撤資。其失敗的主要原因就由于是人力資源整合策略不利，導(dǎo)致康點在被并購后人心惶惶，重要人才紛紛跳槽，公司丟失了大量的無形資產(chǎn)，也導(dǎo)致并購的最終失敗。

3.工會風(fēng)險

在西方國家中，工會在保護(hù)員工的利益方面扮演著重要角色。而在國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)中，工會僅限于在一些政治以及福利上給予員工利益，而忽略了工會在經(jīng)濟(jì)上的作用以及其協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的職能。工會其實也是影響并購的成敗的重要因素，例如，首鋼并購秘魯花了20年才協(xié)調(diào)好與工會的關(guān)系；2005年上汽成功并購韓國雙龍，但是由于與雙龍工會的阻撓，2008年金融危機(jī)時，裁員無法進(jìn)行，2009年不得不宣告并購失敗。因此，并購方在并購時，應(yīng)充分了解當(dāng)?shù)毓?，并與其好好溝通。

三、跨國企業(yè)并購風(fēng)險的控制

（一）對財務(wù)風(fēng)險的控制

在并購前期的評估風(fēng)險及定價風(fēng)險控制中，企業(yè)應(yīng)堅持“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的原則。對于評估風(fēng)險的確定，應(yīng)充分了解被并購方的信息，聘請咨詢公司對其審查和評估，降低并購的風(fēng)險。對于定價風(fēng)險，并購方應(yīng)對被并購方的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、財務(wù)狀況、盈利能力進(jìn)行詳細(xì)的分析，根據(jù)實際情況對并購對象建立合理的價值評估模型。

在并購中的融資和支付風(fēng)險的控制中，企業(yè)首先應(yīng)對融資方式進(jìn)行慎重的選擇，合理設(shè)計融資結(jié)構(gòu)，改善資本結(jié)構(gòu)狀況，控制融資成本。其次應(yīng)合理設(shè)計支付方式?，F(xiàn)金支付會減少企業(yè)的流動資金，增加企業(yè)的運營風(fēng)險；股份支付可能會稀釋股權(quán)，降低股價。在支付時，可結(jié)合實際利益，選擇適當(dāng)?shù)幕旌现Ц斗绞健?/p>

在應(yīng)對并購后的財務(wù)風(fēng)險時，不僅要實現(xiàn)財務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)，注重財務(wù)監(jiān)管，降低償債風(fēng)險，還要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)和機(jī)制的創(chuàng)新和整合，如全面溝通、尊重人才，降低并購后的整合成本。

（二）對并購后整合風(fēng)險的控制

第一，文化整合風(fēng)險控制。在并購前，應(yīng)充分收集目標(biāo)企業(yè)的資料，聘請專業(yè)的咨詢公司有效的對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行審查，充分評估并購中潛在的文化風(fēng)險，針對這些風(fēng)險提前提供解決措施，為之后的整合工作做好充分準(zhǔn)備。在并購后，要有針對性的制定文化整合策略，充分考慮并購雙方企業(yè)文化的異同以及當(dāng)?shù)氐奈幕鹬貣|道國的文化以及被并購方的企業(yè)文化，在制定政策時也要考慮促進(jìn)不同企業(yè)文化融合，讓來自不同國家的員工之間能夠和諧相處，兼顧多方面的利益。除此之外，還要進(jìn)行及時的溝通，傾聽、尊重被并購方的企業(yè)文化。同時，還應(yīng)積極借鑒跨國企業(yè)并購文化整合成功經(jīng)驗。比如思科的并購，在思科的并購戰(zhàn)略中，“并購對象文化與思科文化的兼容性”是其戰(zhàn)略的一個重要方面，在思科的并購團(tuán)隊中設(shè)有“文化警察”一職，專門負(fù)責(zé)被并購方的文化和思科文化的兼容性。正因思科充分考慮了文化的兼容性，才使思科的并購成功率有了保障。

第二，人力資源整合風(fēng)險控制。首先，要重視與員工的溝通，留住人才。改善與員工的溝通技巧，加強(qiáng)溝通，使員工對企業(yè)、對自身的發(fā)展有信心。對于企業(yè)的關(guān)鍵人才，更要深入了解其有可能離職的原因，表達(dá)企業(yè)希望其留下的誠意，與其建立有效的心理契約，使他們愿意繼續(xù)留下來工作。其次，要與文化融合策略相結(jié)合。文化差異影響人們的心理，不同國籍的人追求可能不同，中國在處理跨國企業(yè)并購時，不能用自己的價值觀來衡量他人。如法國人注重生活品質(zhì)，希望在下班后放松休息，不愿意經(jīng)常加班。尊重當(dāng)?shù)貑T工的生活方式，才有利于企業(yè)的長久發(fā)展。

第三，工會風(fēng)險控制。要了解工會存在的含義，在各國幾乎都存在工會，其主要是為保護(hù)員工的利益而存在。在西方國家里它更是一個重要的社會組織，在工人們的心里有重要位置。我國在跨國并購時應(yīng)充分利用這個平臺，理解當(dāng)?shù)卣?，懷著友好、真誠、尊重的態(tài)度與工會溝通，來解決并購中的問題。

四、結(jié)束語

除了上文論述的財務(wù)風(fēng)險和整合風(fēng)險之外，跨國企業(yè)并購還存在著很多諸如政治、法律、公關(guān)媒體等風(fēng)險，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，應(yīng)清楚的認(rèn)識到其中的風(fēng)險，及時采取有效的措施，并借鑒其他跨國并購企業(yè)成功的經(jīng)驗，汲取失敗的教訓(xùn)，以更好的實現(xiàn)并購目標(biāo)。

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作者簡介：閆柳狄（1987-），女，河南鄭州人，碩士，助教，研究方向：會計與金融，風(fēng)險管理。