萬(wàn)浩浩

摘要：“十二五”以來(lái)，中國(guó)石化九江分公司（以下簡(jiǎn)稱“九江分公司”）為努力建設(shè)千萬(wàn)噸級(jí)綠色智能一流煉化企業(yè)，不斷提升管理效率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提質(zhì)增效，轉(zhuǎn)型發(fā)展。通過(guò)認(rèn)真分析九江分公司內(nèi)部用工管理現(xiàn)狀，深入研究人工成本與用工的內(nèi)在聯(lián)系，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，積極探索建立人工成本管控用工總量機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制用工總量，強(qiáng)化人工成本管控。切實(shí)盤(pán)活用工總量、提升用工效益，促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量、效益與職工收入良性互動(dòng)、同步提升，取得初步成效。

關(guān)鍵詞：人工成本；管控；用工總量；探索；實(shí)踐

中圖分類號(hào)：F406.72 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）013-000-01

一、目標(biāo)任務(wù)

從人力資源管理的角度，人工成本是人力資源在配置、使用、開(kāi)發(fā)、保障過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用總和，可劃分為：配置成本、開(kāi)發(fā)成本、使用成本、保障成本四個(gè)部分，實(shí)踐操作中，人工成本對(duì)人力資源的影響，主要通過(guò)分配、激勵(lì)約束、保障和勞動(dòng)力優(yōu)化配置四種功能來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.總量控制目標(biāo)

中國(guó)石化總部每年給九江分公司核定下達(dá)人工成本和用工總量控制指標(biāo)，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核兌現(xiàn)。完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，確保隊(duì)伍穩(wěn)定，維護(hù)職工切身利益，確保人工成本和用工總量控制在下達(dá)指標(biāo)內(nèi)，是人工成本管理的首要任務(wù)和基本目標(biāo)。

2.人力資源優(yōu)化目標(biāo)

以滿足和服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為根本，充分發(fā)揮人工成本對(duì)人力資源配置的導(dǎo)向作用，合理控制人工成本投入方向，規(guī)范人工成本核算渠道，針對(duì)人力資源管理中存在的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)等矛盾，采取有效措施，實(shí)現(xiàn)人力資源配置精干高效、流向合理可控。

3.職工收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益良性互動(dòng)目標(biāo)

人工成本調(diào)控目的不是通過(guò)限制人工成本增長(zhǎng)、降低職工薪酬福利水平來(lái)增加利潤(rùn)，提升效益，而是通過(guò)優(yōu)化人工成本支出，更好地發(fā)揮薪酬福利的激勵(lì)與約束作用，提高員工績(jī)效，提升組織效率，進(jìn)而改善企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量和水平，實(shí)現(xiàn)職工收入與企業(yè)效益良性互動(dòng)，同步提高。

二、管控機(jī)制的建立

1.建立人工成本管理組織機(jī)構(gòu)

人工成本構(gòu)成項(xiàng)目多，控制點(diǎn)分散，管理內(nèi)容復(fù)雜，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和隊(duì)伍建設(shè)中，無(wú)論涉及人工成本哪個(gè)項(xiàng)目都會(huì)產(chǎn)生牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果，為適用企業(yè)現(xiàn)行管理體制和成本核算要求，保證企業(yè)人工成本在上級(jí)下達(dá)控制數(shù)內(nèi)規(guī)范、平穩(wěn)運(yùn)行，九江分公司從頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始，逐級(jí)成立由人力資源、財(cái)務(wù)、安全環(huán)保、工會(huì)、審計(jì)等部門(mén)組成的人工成本項(xiàng)目組，項(xiàng)目組辦公室設(shè)在人力資源部門(mén)，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)人工成本日常管理工作。

2.健全人工成本管控制度體系

按照人工成本和用工管理制度化、規(guī)范化的要求，項(xiàng)目組對(duì)人工成本構(gòu)成項(xiàng)目、支出標(biāo)準(zhǔn)、列支渠道、支出依據(jù)等情況認(rèn)真梳理、分析，研究制定了人工成本管理辦法、用工總量管理辦法、定員與定員工資管理辦法，以及加強(qiáng)規(guī)范推進(jìn)業(yè)務(wù)外包工作的指導(dǎo)意見(jiàn)等一系列制度辦法。

3.完善人工成本管控評(píng)價(jià)體系

結(jié)合業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)，通過(guò)優(yōu)化篩選，探索引入經(jīng)濟(jì)效益、用工控制和投入產(chǎn)出指標(biāo)，建立對(duì)標(biāo)制度，開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，實(shí)施橫向、縱向排名評(píng)價(jià)，探索將對(duì)標(biāo)結(jié)果引入人工成本調(diào)控辦法，合理確定人工成本增量，使人工成本支出與成本承受能力相適應(yīng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高與人工成本增量水平相匹配。

三、探索與實(shí)踐

為促進(jìn)自覺(jué)強(qiáng)化人工成本管理，控制用工總量，九江分公司著力強(qiáng)化效益導(dǎo)向，激勵(lì)與約束并重，積極探索建立人工成本與用工總量聯(lián)動(dòng)管控機(jī)制。

1.強(qiáng)化過(guò)程管控，提高人工成本管理水平

強(qiáng)化“年度預(yù)算、統(tǒng)計(jì)分析、監(jiān)控預(yù)警、年度考核”4個(gè)環(huán)節(jié)的管理程序，明確分工，各司其責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行月度統(tǒng)計(jì)、季度分析制度，及時(shí)采取措施，“以月保季、以季保年”，滾動(dòng)調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化。

2.強(qiáng)化用工管理，減少低效人工成本投入

嚴(yán)把入口、暢通出口，嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)人才引進(jìn)政策要求，勞務(wù)派遣工實(shí)行只減不增，全面清理清退長(zhǎng)期不在崗以及計(jì)劃外用工。

推進(jìn)“四化”企業(yè)建設(shè)，優(yōu)化流程、減少崗位。從促進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術(shù)升級(jí)入手，研究提出標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、模塊化建設(shè)、生產(chǎn)流程化再造、信息自動(dòng)化提升為著力點(diǎn)的“四化”建設(shè)，推廣應(yīng)用自動(dòng)計(jì)量、視頻監(jiān)控等先進(jìn)技術(shù)，提高企業(yè)生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)系統(tǒng)自動(dòng)化、智能化、信息化水平，優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，替代手工勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，減少用工數(shù)量，節(jié)約人工成本。

3.強(qiáng)化配置功能，整合、引導(dǎo)人力資源流向

積極推進(jìn)業(yè)務(wù)外包，盤(pán)活用工存量，促進(jìn)人員有序流動(dòng)，規(guī)范費(fèi)用列支渠道。研究制定規(guī)范實(shí)施業(yè)務(wù)外包工作指導(dǎo)意見(jiàn)，按照先內(nèi)部挖潛、后業(yè)務(wù)承攬、再業(yè)務(wù)外包的原則，規(guī)范開(kāi)展業(yè)務(wù)外包工作。在保證安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的前提下，將具備條件，社會(huì)化程度高的輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)業(yè)務(wù)，外包給有資質(zhì)的專業(yè)公司，將有限的人工成本指標(biāo)投放到公司核心業(yè)務(wù)上。

突出分配導(dǎo)向，穩(wěn)定基層隊(duì)伍。引導(dǎo)職工向一線缺員崗位流動(dòng)：一是對(duì)在一線倒班崗位干滿規(guī)定服務(wù)年限的，給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。二是嚴(yán)格執(zhí)行倒班津貼。三是適當(dāng)提高夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)。四是建立職工基本薪酬正常增長(zhǎng)與個(gè)人績(jī)效考核掛鉤機(jī)制，細(xì)化晉檔考核條件、標(biāo)準(zhǔn)。

4.健全激勵(lì)機(jī)制，加大考核力度

嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。按照用工管控實(shí)施意見(jiàn)和核定的指標(biāo)體系，公司每月對(duì)各單位用工總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)進(jìn)行考核，并在生產(chǎn)公報(bào)、季度會(huì)議和信息網(wǎng)上進(jìn)行排名、公布。對(duì)排名靠后的單位進(jìn)行預(yù)警，年底根據(jù)各單位兩項(xiàng)指標(biāo)完成情況，實(shí)行嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。

四、初步成效

1.用工理念得到根本轉(zhuǎn)變

九江分公司用工理念發(fā)生了根本變化，精簡(jiǎn)、高效用工成為共識(shí)，主動(dòng)挖潛增效成為自覺(jué)。用工管控效果逐步顯現(xiàn)。

2.用工總量持續(xù)減少，勞動(dòng)生產(chǎn)率和職工收入有效增長(zhǎng)

與2011年末相比，“十二五”末，九江分公司煉油產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)翻番，直屬單位數(shù)量減少10%、班組數(shù)量減少13%、員工總數(shù)減少12%，管理效率得到大幅提升，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了1.9倍，職工收入也實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李亞靜.論企業(yè)人工成本的控制[J].企業(yè)家天地（理論版）.2011（06）.