李文慶

摘 要：人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)指導(dǎo)和進(jìn)行的人事管理活動(dòng)，企業(yè)人力資源管理量化分析就是以企業(yè)人力資源管理活動(dòng)為主線進(jìn)行定量分析。近年來(lái)，量化的人力資源管理分析技術(shù)應(yīng)用越來(lái)越廣泛，涉及到各個(gè)方面的量化分析方法。本文僅對(duì)人力資源管理中量化應(yīng)用中的問(wèn)題及如何把握量化的尺度進(jìn)行深入分析和探討。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；量化問(wèn)題；分析研究

人力資源管理量化分析主要利用統(tǒng)計(jì)工具和手段，對(duì)企業(yè)人力資源及其管理活動(dòng)過(guò)程的數(shù)量表現(xiàn)與數(shù)量關(guān)系進(jìn)行觀察分析，揭示客觀現(xiàn)象的現(xiàn)狀、發(fā)展、態(tài)勢(shì)和規(guī)律性?，F(xiàn)代人力資源離不開(kāi)量化管理。隨著企業(yè)管理科學(xué)化要求的提高，人力資源管理量化已逐步引起各方重視。許多量化工具被用于人力資源管理中，提高了“管人”的科學(xué)性，降低了臆斷決策的機(jī)會(huì)，促進(jìn)了人力資源分配和使用效率的提升。當(dāng)越來(lái)越多的“量化”工具成為人力資源管理領(lǐng)域的“利器”時(shí)，也出現(xiàn)不少問(wèn)題需要我們解決，“唯量化主義”就是典型的現(xiàn)象。

一、“唯量化主義”現(xiàn)象

近年來(lái)很多企業(yè)盲目地引入量化管理系統(tǒng)，強(qiáng)化量化指標(biāo)、濫用量化工具，陷入“唯量化主義”。實(shí)際上，陷入“唯量化主義”的人力資源管理，將導(dǎo)致以下后果，勢(shì)必摧毀人力資源管理的效率。

（一）形式化流行——降低員工執(zhí)行力

把人力資源管理工作量化成一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)，容易覆蓋完成目標(biāo)的方式和正確性，忽視工作長(zhǎng)遠(yuǎn)責(zé)任性和真實(shí)性，滋生形式主義。同時(shí)，與信息化關(guān)聯(lián)的量化工具使用其相對(duì)自由性可能演變?yōu)殡S意性甚至是惡意性（如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)定量考核），歪曲信息的客觀性或者導(dǎo)致信息的片面性，致使形式主義流行。

（二）挑戰(zhàn)性封頂——局限員工創(chuàng)新力

“唯量化主義”往往把量化指標(biāo)的完成情況作為考核和薪酬支付的直接依據(jù)，很容易使員工為了報(bào)酬或升職而工作，即加強(qiáng)了員工工作的外在動(dòng)機(jī)，難免抑制其內(nèi)在動(dòng)機(jī)，從而壓低員工工作的激情，局限員工的創(chuàng)造力。此外，“唯量化主義”的量化指標(biāo)還可能導(dǎo)致員工為了下一段考核時(shí)完成量化指標(biāo)后就寧愿“止步”，翹首等待，無(wú)疑就封殺了員工的挑戰(zhàn)性。

（三）合作性分裂——削弱員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)

量化工具的運(yùn)用往往把目標(biāo)量化到每個(gè)人、每個(gè)部門，別人或其他部門的完成任務(wù)情況與我無(wú)關(guān)。而在企業(yè)組織中，很多時(shí)候資源是共用的，即是稀缺的，是需要合作才能完成得更好。但一味地追求個(gè)體指標(biāo)的量化，會(huì)導(dǎo)致每個(gè)員工或每個(gè)部門為了完成自己的量化指標(biāo)而相互拆臺(tái)，甚至有惡意競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，最終會(huì)導(dǎo)致合作分裂，損壞團(tuán)隊(duì)精神和合作意識(shí)，浪費(fèi)企業(yè)資源，影響組織共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）歸屬感遭挫——降低員工忠誠(chéng)度

人力資源管理的對(duì)象是人，他們不僅僅是“經(jīng)濟(jì)”的，同時(shí)他們又渴望被重視和尊重，并且每個(gè)人的能力和工作方法不同。所以，當(dāng)“唯量化主義”把他們的價(jià)值量化成一個(gè)個(gè)指標(biāo)，而不管他們的“個(gè)性”和長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)，會(huì)壓制他們的歸屬感。同時(shí)，許多人力資源管理中的內(nèi)容是不容易、也不可能準(zhǔn)確衡量的（如工作積極性和自豪感等），這可能需要有效的溝通才能折射，如果強(qiáng)制量化就會(huì)導(dǎo)致重利輕人，員工的忠誠(chéng)度也會(huì)大大降低。

二、“唯量化主義”的原因分析

唯量化現(xiàn)象之所以能導(dǎo)致上述危機(jī)，究其原因，在于人力資源管理本身的性質(zhì)。其一，具有主觀能動(dòng)性的人是人力資源管理的主體要素，在實(shí)際的管理中除了存在可量化的工作外，不可量化的工作也是大量存在的，所以”量化工具”不容易觸及整個(gè)管理過(guò)程。其二，在從事組織人力資源管理過(guò)程中，一般情況是工作結(jié)果容易被量化，而工作過(guò)程則相反，那么工作過(guò)程和結(jié)果哪一個(gè)才能真正反映員工的工作態(tài)度和狀態(tài)，不能一概而論，因此，量化工具的泛用甚至是濫用無(wú)疑會(huì)增加唯結(jié)果的糟糕狀態(tài)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看可能失去管理效率。其三，唯量化的人力資源管理注重量化指標(biāo)和量化方法，很容易忽視非量化手段，把量化管理演化為僅僅用量化數(shù)據(jù)來(lái)量化人，削弱員工的主動(dòng)身份，會(huì)遭受到員工的不滿。

三、如何把握好“量化”的尺度

在人力資源管理中，既要承認(rèn)“量化”的作用，選擇合適的量化工具，又要從全局出發(fā)，不能“唯量化”，以人為本，軟硬兼施，深入溝通，方能利用好量化的“利器”。

（一）優(yōu)秀文化——使量化安全著陸

建設(shè)優(yōu)秀的組織文化是人力資源管理中運(yùn)用量化工具的前提，可以淡化人力資源管理“量化”的“剛性”，提高人力資源管理量化的柔性和準(zhǔn)確性。人力資源管理部門在引入量化管理之前，就應(yīng)具備優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)。把系統(tǒng)合作、良性競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)創(chuàng)新等作為組織文化的主要內(nèi)容，并滲透到員工工作價(jià)值觀里，進(jìn)而能夠抹平量化工具帶來(lái)的“不擇手段”、“相互拆臺(tái)”、“故步自封”的芒刺。

（二）有效溝通——使量化全面而科學(xué)

人力資源管理中量化工具的使用效率涉及到如何確保量化指標(biāo)制定的科學(xué)性和公平性。同時(shí)，員工的主觀能動(dòng)性決定了剛性的量化有時(shí)候并不能反映員工行為對(duì)組織的貢獻(xiàn)度，這就需要通過(guò)溝通來(lái)解決。

量化管理中量化指標(biāo)的制定，不能主觀臆斷，必須科學(xué)地調(diào)查、有效地溝通，人力資源管理部門可以進(jìn)行崗位重新分析和環(huán)境預(yù)測(cè)找到不同崗位、不同工作的“同量點(diǎn)”（即量化指標(biāo)的等值點(diǎn)），通過(guò)多角度的溝通，來(lái)制定量化的依據(jù)和量化指標(biāo)，確保量化指標(biāo)對(duì)不同員工或部門的權(quán)威性和公平性。

（三）藝術(shù)激勵(lì)——使量化效率與情感兼?zhèn)?/p>

管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。人力資源管理中對(duì)管理者的藝術(shù)管理能力要求更高，特別是激勵(lì)的藝術(shù)，引入量化管理后，量化可以促進(jìn)人力資源管理活動(dòng)的客觀性，而藝術(shù)的激勵(lì)則可以凸顯人力資源管理的“人性”，容易激發(fā)員工的內(nèi)在積極性。這樣既能保證量化工具的效率，同時(shí)也不會(huì)削弱員工的滿意度。

（四）工作體驗(yàn)——使量化變成樂(lè)趣和忠誠(chéng)

人力資源管理引入量化管理工具后，如果能把參與量化管理的工作變成一種愉快的體驗(yàn)，就能很好地解決量化管理和員工忠誠(chéng)的矛盾。

人力資源管理活動(dòng)引入量化工具后，可以人性化為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換工作方式，使員工在引入量化工具的工作中體驗(yàn)到量化的效率和樂(lè)趣，而不是覺(jué)得自己僅僅是量化的對(duì)象。

四、結(jié)語(yǔ)

建立量化管理控制體系，從始至終保證量化指標(biāo)的系統(tǒng)性，降低量化管理的內(nèi)耗；保證量化效果的集中性，降低量化效果的分散性。根據(jù)環(huán)境的變化和人力資源的協(xié)調(diào)性發(fā)展，不斷完善量化工具和量化方式，最終保證量化管理本身的客觀性和應(yīng)對(duì)人力資源需求的“人本性”。