朱煒

新時代的企業(yè)組織架構，逐漸分為金字塔式的機械系統(tǒng)和包含了虛擬組織、無邊界組織（GE首創(chuàng)）等創(chuàng)新模式在內的有機系統(tǒng)兩大板塊，前者適用于人力較多、專業(yè)化程度較高或側重于管理的大中型企業(yè)，后者更多適用于創(chuàng)新型、利潤與市場導向的中小型企業(yè)或大型企業(yè)的事業(yè)部。外聯發(fā)公司作為園區(qū)管理企業(yè)，并不以創(chuàng)新創(chuàng)收為主要經營目標，而是致力于對自貿區(qū)企業(yè)提供良好的服務和管理、通過服務收入提高和成本管控來達成效益，因此較為適用前者。但是如何改變塔式機械系統(tǒng)“內部溝通較差、管理集權性導致反饋較慢”的弊端，信息化建設提供了很好解決之道。

風險是無處不在的，對企業(yè)而言，風險存在于企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部經營的各個環(huán)節(jié)。風險管理者應采取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發(fā)生的可能性，或者減少風險事件發(fā)生時造成的損失。根據風險發(fā)生的概率、風險產生的影響，可對風險采取風險回避、損失控制、風險轉移和風險保留等四種控制方法。

本文以外聯發(fā)公司為例，根據其行業(yè)類型和業(yè)務范圍，分析其主要風險點；揭示其如何通過信息系統(tǒng)的建立與完善，對風險點進行控制；以工程管理、招商管理（租賃管理）為例進行了深入分析；對信息技術控制風險的效果進行分析，并歸納出后續(xù)努力方向。

一、經營風險描述

（一）公司基本情況

外聯發(fā)公司成立于1992年2月28日，注冊資本23.14億元，負責中國（上海）自由貿易試驗區(qū)（外高橋片區(qū)）7平方公里區(qū)域開發(fā)建設、招商引資和配套服務，同時負責開發(fā)外高橋物流園區(qū)二期、外高橋集團（啟東）產業(yè)園，直接開發(fā)園區(qū)土地約15.07平方公里。截止2015年年底，可租售物業(yè)面積約232.6萬平方米，累計引進項目超過2萬個。公司下屬全資、控股子公司19家，員工近3000人。

公司人力資源部，作為組織管理、績效管理、內控管理、IT管理的主責部門，近年來在傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃、開發(fā)、管理基礎上，結合現代企業(yè)管理要求，從規(guī)范操作流程、規(guī)避系統(tǒng)風險、提高經營效率、提升管理績效角度出發(fā)，借助信息中心這一平臺（為人力資源部下屬二級部門），通過信息系統(tǒng)的建立和完善，其風險管理、內部控制工作得以事半功倍地推進并取得了相當出色的管控效果，在風險識別及防控，流程梳理及再造，組織能效的改善與提高等方面取得了明顯成效。

（二）主要風險點

1. 溝通不暢，審批效率低，無法滿足市場需要的風險

作為國有園區(qū)開發(fā)公司，我們被稱為政府的“代甲方”，層層審批的機制，無法適應自貿試驗區(qū)“先行先試”、改革創(chuàng)新的要求，為此，我們需要高效快捷的溝通機制（包括公司本部、本部與直屬公司、各直屬公司之間）。機械型的塔式組織，大多數信息溝通來自于垂直上下，橫向溝通機制欠缺，而融合、便捷的信息系統(tǒng)可以增加溝通的場景、提高溝通的效率，尋求加寬每個崗位管理幅度的可能，從而提高組織整體運轉能力。

2. 家底不清，資源調度能力有限的風險

20多年的開發(fā)過程中，公司形成了土地、房產、電站、水系統(tǒng)、設備設施配套等大量基礎資源，如果對這些“家底”把握不清，將難以合理使用和調度。如招商過程中，客戶會問：2000平米以上、負載250KG/M2以上、供電1000KVA以上、多層鋼結構廠房，有嗎？如果仍停留在人工查詢階段，將很難快速響應客戶的需求。

3. 工程建設和付款管控的風險

工業(yè)房地產是我們的核心業(yè)務，每年有數億元的新建、改擴建投入，以及4000萬元左右的房產設備維修投入。如何對工程建設項目進行全方位控制，尤其是對工程付款環(huán)節(jié)進行有效的風險管控，是我們面臨的課題。

4. 招商管理和收款控制的風險

房產租售是公司招商引資的核心環(huán)節(jié)，隨著園區(qū)開發(fā)的深入，目前以租賃為主，如何對租賃業(yè)務進行有效管理，預防和控制合同簽訂、收款過程中的風險，是我們面臨的又一課題。

5. 客戶訴求響應不及時的風險

“招商，穩(wěn)商，留商，悅商”是公司核心的服務理念，如何打破不同部門、不同單位之間的壁壘，及時發(fā)現、快速響應客戶需求，提高客戶滿意度，減少客戶流失，是客戶服務工作的核心。

6. 業(yè)務管理和經營決策的風險

作為自貿試驗區(qū)建設的主力軍，如何及時、準確、完整的獲取公司業(yè)務信息，把握市場變化，多維度展示，快速、科學決策，為客戶提供滿意服務，為公司經營決策提供參考，而要達成此目標需要對公司各類業(yè)務數據的收集和綜合利用。在國企的組織文化中，尤其是服務型、管理型的企業(yè)，容易形成“四平八穩(wěn)、互不攻訐、多一事不如少一事”的文化，有些市場變化、風險隱患和服務缺失不容易被提出和充分交流，而借助于信息系統(tǒng)可以讓數據和事實來展示，避免了看起來是指出他人問題或超出職分的理解，有助于形成“就事論事、根據數據和事實來解決問題”的良好組織氛圍。

二、經營風險控制

（一）風險點控制

1. 加快審批效率，提高溝通效率

通過幾年的努力，目前公司計算機網絡、信息系統(tǒng)覆蓋公司本部、各直屬公司、直屬公司管理處（一線員工），初步形成快速、高效的溝通機制，實現請示、發(fā)文、合同會簽、來文傳閱等各文種的電子化審批，行政審批效率持續(xù)提高，溝通效率持續(xù)提升。2015年全年，公司完成各類文件流轉2509個，電子化率為98.25%，平均用時較2011年縮短34.3%，租賃合同等會簽效率提升超過50%。

2. 建設資源管理系統(tǒng)，加強資產管控

對公司管轄區(qū)域內的土地、房產、配套等資源進行系統(tǒng)管理，建立資源信息動態(tài)維護機制，提高資源管控和調度能力；強化水電等能源管理，實現遠程抄表，為管理層提供能源實時動態(tài)分析報表。截止2015年年底，公司擁有各類房產項目數183個，單體292幢，樓層1047層，可租售物業(yè)4358個單位，可租售面積232.6萬平方米。

3. 建設工程管理系統(tǒng)，加強工程建設過程管理和付款控制

對工程建設項目、工程用款計劃與工程付款進行系統(tǒng)化管理和控制，強化預算管理，降低工程付款風險，提高資金利用效率。

4. 建設招商管理系統(tǒng)（租賃管理），加強租賃合同和收款管理

整合招商資源，對租賃業(yè)務進行系統(tǒng)化、流程化管理，加強應收、實收、欠收的管理，加快資金回籠，降低收款風險。截止2015年年底，系統(tǒng)管理的租賃合同6867個（其中2015年1229個），欠租規(guī)模由2014年6月的5643萬元降至2015年年底的1449萬元。

5. 建設客戶服務系統(tǒng)，建立以客戶為中心的快速響應機制

整合客戶服務資源，建立分層級的客戶服務體系，及時發(fā)現、快速響應客戶需求，為客戶（特別是重點客戶）提供超預期的服務。截止2015年年底，公司現有各類客戶3841家，總體滿意度已連續(xù)五年保持上升。

6. 建設決策支持系統(tǒng)，推進業(yè)務信息對經營決策的支持能力

依托各業(yè)務系統(tǒng)，積累業(yè)務信息，為公司經營決策提供動態(tài)、完整、多維度的報表服務，對經營活動提供預警支持，構建公司經營的“安全駕駛艙”。目前，公司租賃管理、工程建設、客戶服務等核心業(yè)務的統(tǒng)計、分析、預警等均已完全依靠信息系統(tǒng)來實現。

（二）信息化過程

公司信息化建設起步較早，2001年就實施應用了《辦公自動化（OA）系統(tǒng)》，之后有多個系統(tǒng)的應用，但這僅作為嘗試階段。2006年起，信息化建設獲得較大發(fā)展，總結起來大致分為三個階段：

階段1：摸清家底（2006年-2009年）

建設資源管理信息系統(tǒng)，對園區(qū)土地、房產、電站、水系統(tǒng)（泵房、生活水表、消防水表）、消防、設備設施等資源進行系統(tǒng)化管理，實現相關信息“由人腦到電腦的轉移”。

階段2：核心業(yè)務系統(tǒng)建設（2010年-2013年）

根據第一期信息化建設規(guī)劃（2010-2013年），建設綜合業(yè)務系統(tǒng)（一期），全面支持工程建設、租賃管理等核心業(yè)務管理，形成付款與收款的科學化管理。

階段3：全業(yè)務、全流程的信息化支持（2014年-2018年）

根據第二期信息化建設規(guī)劃（2014-2018年），在已有信息化成果基礎上，對內加強跨部門協(xié)調，對外加強客戶服務、供應商管理，強化決策支持能力，打造支持全業(yè)務、全流程的信息化體系。

三、應用案例：工程管理系統(tǒng)

（一）實施背景

作為自貿試驗區(qū)的開發(fā)主力軍，公司負責區(qū)內房產、基礎設施等建設，每年工程項目100多個（2015年114個），簽訂工程合同200余個（2015年268個），合同金額數億元（2015年為6.7861億元），各類工程付款近千筆（2015年802筆，累計付款3.8244億元）。如何管住“付款”這一核心環(huán)節(jié)，是確保國有資產保值增值（不流失）的基礎，是公司內部控制的核心內容之一。

（二）功能模塊

為對工程建設項目進行有效管理，對工程付款進行有效控制，公司建立了以“工程立項-工程合同-工程付款-工程評估”為條線的《工程管理系統(tǒng)》，對工程項目建設進行系統(tǒng)管理，主要模塊包括：

首頁：待辦事項提醒、統(tǒng)計報表

工程立項：項目信息、執(zhí)行情況、關聯合同等

工程合同：合同信息、單體費用分攤、質保金、工程評估、合同附件等

工程付款：付款約定、付款申請審批

供應商：供應商信息、項目信息、供應商評估等

統(tǒng)計分析：立項分析、合同分析、供應商分析、分級報表等

（三）實施成果

《工程管理系統(tǒng)》的建設與應用，提高了對工程建設項目的管理能力，對工程合同、工程付款、工程評估等核心環(huán)節(jié)進行控制，優(yōu)化了工程管理業(yè)務流程，建立了針對性的考核激勵機制，達到了預期目標：

1. 工程立項、工程合同、工程付款全部納入系統(tǒng)

通過工程立項、合同、付款的層級關系，工程請款采用條碼控制、系統(tǒng)審批，確保付款前，立項、合同會簽信息、約定付款條件等均已錄入系統(tǒng)，通過關鍵字控制、請款比例計算提示結算等方式，確保相關信息及時、完整錄入系統(tǒng)，并通過跨部門審核確保付款信息的準確性。

2. 工程用款計劃、請款計劃與實際支付的一致性

系統(tǒng)設定，必須先有用款計劃，才能進行付款申請，財務部門根據用款計劃確定是否支付，同時，我們建立了基于系統(tǒng)的工程付款考核機制，對用款計劃是否準確，請款與計劃、支付與計劃是否一致進行考核，確保用款計劃的準確性，從而提高資金調度能力。

3. 提高了工程業(yè)務管理和相關經營決策支持能力

《工程管理系統(tǒng)》的建成，使公司工程管理業(yè)務流程更加規(guī)范、科學，同時也為公司管理層提供了實時統(tǒng)計分析報表：工程合同簽約情況、合同價款走勢、工程用款計劃、付款單會簽情況、用款計劃與申請用款和實際支付的匹配等。

經過多年的努力，公司信息系統(tǒng)在組織管理、風險控制、內部管理、決策支持等方面發(fā)揮了重要作用：公司本部各部門、本部與直屬公司、直屬公司與直屬公司，可以便捷、高效溝通；工程項目、工程合同、工程付款的全面管理，“付款”的風險得以控制；租賃業(yè)務、租金應收、租金實收的全面管理，“收款”的風險得以控制；資產管理能力大幅提升，資源利用效率提高明顯，運維成本得到控制；初步建成以客戶為中心的客戶服務體系，客戶需求得以及時發(fā)現和快速響應，客戶滿意度逐年提升……使傳統(tǒng)的金字塔式的管理架構，通過信息系統(tǒng)加強了整體的信息流暢性和互動性，實現了管理幅度的加寬，在人力成本沒有大幅增加的前提下，做到了更高的組織管理效率。

公司基于信息系統(tǒng)的風險控制及能效提高，得到了政府、客戶、供應商等外部的認可和肯定，先后兩次獲得上海市浦東新區(qū)經濟和信息化委員會社會領域信息化專項資金支持；2015年，獨立第三方對公司信息化建設情況進行了評估，總體評價結論為：優(yōu)，是“國有企業(yè)中做的非常好的”，“在浦東各開發(fā)公司中處于領先水平”；公司信息系統(tǒng)運維方面也取得一定成效，通過了ISO27001信息安全體系認證（招商部門）。

（作者系上海外高橋保稅區(qū)聯合發(fā)展有限公司信息中心主任）