胡美蕓

[摘要]投資開發(fā)成本是指取得投資時實際支付的全部價款，對于房地產(chǎn)開發(fā)項目包括了土地費用、工程費用、管理費用、財務(wù)資金成本及銷售金額等一系列費用。本文主要對產(chǎn)品的完全成本即最易失控的建安工程成本管控措施進行了簡單闡述。

[關(guān)鍵詞]集團總部；建安成本；控制；措施

成本管控對于一個項目、一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，直接關(guān)系到一個項目的成敗，乃至一家企業(yè)的經(jīng)濟來源、資金運營“血脈”、年度預(yù)算及工作計劃完成情況。成本管控，根據(jù)不同的職責范圍，可分為上（集團層面）、中（二級公司或項目公司）、下（項目部）三個層面，無論哪個層面，都應(yīng)該做到全方位、全過程、全員參與。作為集團公司總部要引領(lǐng)做好成本控制的方向，有效發(fā)揮總部戰(zhàn)略總指揮的作用，決策中心、資源調(diào)配中心、管理控制中心、績效評價中心的職能。對下屬二級公司或項目公司成本要求，應(yīng)盡量做到細化、量化、指標化，可執(zhí)行可操作性，而不能只是喊喊口號、定定原則。對于一個開發(fā)項目，投資成本主要包括土地費用、工程費用、管理費用、財務(wù)資金成本及銷售金額等一系列費用。其中工程費用的管理壓力很大，靈活性大，以下本文主要從集團總部層面對建安工程成本管控措施的思考。

1、目前集團公司總部的成本管控存在一定的問題，導(dǎo)致該項工作不夠深度不深，廣度不夠

首先，集團本部人員或多或少存在“機關(guān)作風”，一年到頭來也下不了基層幾次，對下屬二級單位、項目部級項目實際執(zhí)行情況知之甚少，或更多的依賴下層單位或投資監(jiān)理的工作匯報。如此，怎能做好“跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況”呢？難道就是總部的成本控制就決策個項目成立，下發(fā)項目公司夠了嗎？基于形式的檢查，基于形式的報表，往往這些都成為了集團總部成本控制的軟肋。

其次，人員配備數(shù)量不足，導(dǎo)致管理工作深入不夠。往往一個同志兼管了很多項目公司或項目部的成本管控工作。協(xié)調(diào)工作量大、審核時間短、人手時間不夠，導(dǎo)致很多工作的處理僅浮于表面，未消化，未能刨根問底，這是成本控制的大忌。

再則，國有企業(yè)總部的成本控制相對重視事前控制及事后控制，往往忽略事中控制的重要性。投資估算、概算、結(jié)算、決算，通常較為關(guān)心的是概決算對比，是否超概.而通常淡化了方案階段的就應(yīng)該形成的實際操作的目標成本及設(shè)計限額。這并不是市場化的成本管控。

同時，國有企業(yè)集團公司總部的成本控制過于依賴第三方中介服務(wù)機構(gòu)及項目代建單位。項目成本控制，投資監(jiān)理及代建單位起了比較重要的作用。由于集團總部相關(guān)人員由于對項目執(zhí)行實際情況的不充分了解，導(dǎo)致過于依賴投資監(jiān)理、審價單位及代建單位的解釋說明，導(dǎo)致投資結(jié)算費用無法準確掌握，費用增加。

最后，國有企業(yè)各部門聯(lián)動性較弱?，F(xiàn)在還存在一些老牌國有企業(yè)與市場接軌不夠，仍采用直線式管理模式。一個公司領(lǐng)導(dǎo)分管集團部門，同時又分管項目公司及項目部，這樣雖然項目接受指令反映速度快，但是集團部門間的左右聯(lián)動，及集團部門間與二級企業(yè)間的上下聯(lián)動減少，各自負責自己的一灘，導(dǎo)致集團層面成本控制缺少系統(tǒng)性，全面性。

2、對手國有企業(yè)集團公司總部成本管控的建議及具體舉措，本人認為可以從以下幾點著手

第一，加強成本管控人員專業(yè)隊伍建設(shè)，應(yīng)提高就業(yè)門檻，對于非本專業(yè)，跨專業(yè)的人員，盡量避免。因為成本管控是個非常專業(yè)的領(lǐng)域，并非普通職能管理部門，“隔行如隔山”在該工作上是非常顯而易見的。一名優(yōu)秀的成本管控人員，都需要依托扎實的專業(yè)功底及豐富的工作經(jīng)驗。加強成本管控人員專業(yè)隊伍建設(shè)，應(yīng)充足相關(guān)人員。沒有一定數(shù)量的保證就難以保證建設(shè)項目成本管控的效果。在保證數(shù)量的同時，應(yīng)加強日常工作的專業(yè)培訓(xùn)及繼續(xù)教育，由于其工作的專業(yè)性，特別是建筑領(lǐng)域及房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域政策變化、執(zhí)行規(guī)范的更新相對非常頻繁，作為集團總部專業(yè)人員，應(yīng)第一時間掌握相關(guān)動態(tài)，與時俱進，才能指導(dǎo)及引領(lǐng)二級單位或項目公司更好開展成本控制的相關(guān)工作。

第二，嚴控投資概算，推行項目全套標準化。標準化包括限額控制（設(shè)計的成本限額；設(shè)計的指標限額；產(chǎn)品及材料的標準檔次；營銷成本管理）及工作流程的標準化。工作流程的設(shè)計、更新以突出成本、質(zhì)量、速度在績效上的改善為導(dǎo)向，以精簡流程、高效管理為抓手，明確分工，清晰責任，偏平化項目管理，達到降本增效。“標準化”直接關(guān)系到投資成本，但又不是集團總部某一部門可以單獨完成的，需要理順主辦與協(xié)辦職能部門的關(guān)系，齊力推進標準化建設(shè)。

第三，加強集團總部各職能部門橫向聯(lián)動，暢通信息。投資成本的控制不是一個部門一個人的能完成的，必須各部門齊心協(xié)力，方能出成果。比如招標文件的審核，涉及法務(wù)、工程管理、成本合約等部門；設(shè)計變更，就需要設(shè)計中心、工程管理部、成本臺約部共同決策把控；同時，定期開展聯(lián)審會商制度，對項目開展情況、目標執(zhí)行情況、成本控制情況、績效考核情況一一審確通報。

第四，盡早開展、充分參與投資監(jiān)理單位的選擇及管理。集團總部應(yīng)會同二級單位或項目公司、代建單位盡早開展、充分參與財務(wù)監(jiān)理、投資監(jiān)理、造價咨詢審核單位的招標，合同談判簽訂等工作。對于這些的單位的選擇，應(yīng)注重公司業(yè)績、團隊經(jīng)驗、個人專業(yè)技術(shù)水平的高低，決不能根據(jù)報價多少，做選擇。同時，應(yīng)要求服務(wù)單位定期上報集團各項目形象進度、投資目標成本執(zhí)行情況及下階段工作開展的重點難點。使集團公司第一時間獲知項目成本控制情況，及時發(fā)現(xiàn)可能的出血點，及時糾偏。再則，作為集團公司，可設(shè)立專人或另聘請相關(guān)第三方機構(gòu)，進行成本的復(fù)核，依據(jù)核減率對投資監(jiān)理及審價單位的工作質(zhì)量予以量化考評。

第五，加強過程監(jiān)控，定期及不定期地組織下項目。下項目不是就看看表面，聽聽介紹，遵循“三帶”原則，帶著目的、帶著清單、帶著疑問，多聽，多看，多想，多問，對列明清單——審查，發(fā)現(xiàn)問題及時披露指正。對于項目執(zhí)行對成本影響大的流程及實際發(fā)生成本金額較大的合同、事項、決策等，調(diào)閱相關(guān)資料，同項目公司和投資監(jiān)理溝通，了解其流程是否合規(guī)，發(fā)生是否必須，判斷是否準確，發(fā)生金額是否合理。每次的基層檢察，應(yīng)對歸口負責的檢察結(jié)果予以總結(jié)通報，并披露問題清單，該整改的及時整改，該問責的及時問責。如此才能達到下項目，審成本的真正目的。同時，加強過程控制，利用BlM模型對照，使工程數(shù)量的變化、變更管理、付款情況更為直觀，便于過程成本梳理。

第六，建立大數(shù)據(jù)平臺，提倡集約化管理。加強資產(chǎn)資源以及項目信息的收集和整理，逐步完善數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)信息共享，對資產(chǎn)、資源、資本參數(shù)數(shù)據(jù)以及項目實時狀態(tài)進行全面控制和動態(tài)管理，降低投資運營成本。

低成本發(fā)展作為各公司長期性戰(zhàn)略，集中采購應(yīng)勢而生。集中采購將分散的、有限的采購資源整合起來，利用大市場的需求吸引更多的分供商進行競價，以取得更高質(zhì)更低價的采購成本。

同時，應(yīng)適時建立及更新合格分供商名錄，對于一些服務(wù)較差、各工作無法滿足集團控制要求的分供商予以及時剔除，以確保名錄的嚴肅性及擇優(yōu)性。

第七，對重要文件的審核。加強對招標方案、投標資料、合同文件的審核。招標方案的好壞往往直接影響項目的成敗，招標方案仔細審核項目工程結(jié)算文件及資料，聽取各方匯報，分析結(jié)算指標，開展結(jié)算與預(yù)算對比分析，總結(jié)經(jīng)驗，反思不足，循序改進。

第八，應(yīng)建立獎罰均衡制度，張弛有度。對下級公司、項目公司及項目部成本目標完成考核，采取有效的獎罰制度。控制措施合理的，應(yīng)予以一定的獎勵措施，并予以集團層面推廣。對成本失控，超投資概算，目標無法達成的企業(yè)及個人應(yīng)給予必須的行政及經(jīng)濟懲戒，總結(jié)經(jīng)驗，找出原因，于集團層面予以通報。同時，第三方投資監(jiān)理單位及審價公司應(yīng)事先簽訂責任狀，依據(jù)核減率、成本指標控制率等量化指標，對其進行工作質(zhì)量評價，根據(jù)評價情況酌情支付相關(guān)服務(wù)費。

集團總部成本管控既是目標制定者，也是目標監(jiān)督者，更是目標考核者。集團總部是“廠部”，二級公司、項目公司是“車間”，“廠部”是嚴管，“車間”是細做。管與做提倡分開但不分離，協(xié)同、聯(lián)動、高效、規(guī)范。隨著我國國有企業(yè)的深化改革，房地產(chǎn)集團投資建設(shè)成本控制更需要專業(yè)化管理，這是市場條件下房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的基本要求。嚴格成本管控，從上、中、下三個層面，層層深入，全覆蓋，共同努力。