呼延暉

【摘 要】隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，各項(xiàng)基礎(chǔ)建設(shè)也步入了一個(gè)全新的階段，針對(duì)建筑集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理逐漸成為建筑企業(yè)和相關(guān)工作人員爭相關(guān)注的重要話題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重中之重，是一項(xiàng)不可忽視的工作，具有十分重要的作用和意義。本文結(jié)合建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，總結(jié)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控中存在的問題，并提出了幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；風(fēng)險(xiǎn)控制；措施

一、前言

建筑行業(yè)作為我國三大支柱產(chǎn)業(yè)之一，發(fā)展勢(shì)頭正旺。但其飛速發(fā)展就像一把雙刃劍，有利也有弊，雖然帶動(dòng)同時(shí)也制約了建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。工程施工質(zhì)量的優(yōu)劣直接關(guān)系到建筑物整體質(zhì)量，而企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制是建筑企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)利益的重要途徑。在這一背景下，深入對(duì)建筑集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理及應(yīng)對(duì)措施的探討勢(shì)在必行，其早已成為一項(xiàng)亟待解決的重要課題。

二、建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

建筑企業(yè)成功競標(biāo)一個(gè)工程項(xiàng)目后，需要較長的生產(chǎn)周期，涉及范圍較廣，資金投入大，尤其是集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)工作，包括產(chǎn)品定價(jià)、集資、工程價(jià)款結(jié)算、成本預(yù)算、生產(chǎn)資料記錄等內(nèi)容。因此，建筑企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理至關(guān)重要。

結(jié)合我國幾大建筑集團(tuán)管理現(xiàn)狀來看，內(nèi)部預(yù)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力十分薄弱，時(shí)刻面臨著一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于一部分建筑企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制缺乏正確的認(rèn)識(shí)，還有一部分企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理尚處于前期摸索階段，僅憑以往的管理經(jīng)驗(yàn)來制定應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施，不具有科學(xué)性和有效性，管理方案簡單，給建筑集團(tuán)管理工作埋下了巨大的隱患。

由于建筑行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭猛，經(jīng)營結(jié)構(gòu)卻并未隨之改善，仍然較單一，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降，盈利空間大幅度縮減。由于建筑集團(tuán)太過側(cè)重于施工成產(chǎn)經(jīng)營，忽略了資金經(jīng)營活動(dòng)的開展，資金籌措周期長、資本積累速度緩慢，無法為建筑集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展提供資金支持，造成集團(tuán)發(fā)展后勁不足。與此同時(shí)，鑒于建筑行業(yè)的特殊性，極易受到經(jīng)濟(jì)條件的影響，當(dāng)國家相關(guān)部門對(duì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀調(diào)控時(shí)，建筑行業(yè)處于首當(dāng)其中的位置，往往給建筑集團(tuán)帶來較大的沖擊。因此，一部分建筑集團(tuán)將觸角延伸到各行各業(yè)，可以在一定程度上緩沖因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化所帶來的沖擊波，然而，絕大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，其他領(lǐng)域產(chǎn)值較低，甚至為0，削弱了集團(tuán)對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。

三、建筑集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控中存在的問題

針對(duì)國內(nèi)大型建筑集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理情況來看，其對(duì)一系列潛在風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力較弱，缺乏嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄

建筑集團(tuán)缺乏高素質(zhì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)，忽視了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)集團(tuán)的重要性，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理日趨邊緣化，逐漸淡出了集團(tuán)管理人員的視線。一方面，建筑企業(yè)管理人才整體素質(zhì)不高，而經(jīng)濟(jì)市場往往變幻莫測，其難以結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理方法，仍然沿用了陳舊、傳統(tǒng)的建筑工程質(zhì)量、安全等一系列管理辦法，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，欠缺規(guī)范化的施工進(jìn)度管理、業(yè)務(wù)流程管理、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，呈現(xiàn)出一種盲目管理的狀態(tài)；另一方面，建筑集團(tuán)沒有明確的管理目標(biāo)，沒有正確認(rèn)識(shí)到工程質(zhì)量管理、工程成本管理、項(xiàng)目合同管理、施工進(jìn)度管理幾者之間的相互關(guān)系，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)混淆，給項(xiàng)目施工帶來了不良影響。例如，陜西省某建筑企業(yè)財(cái)務(wù)部門忽略了對(duì)應(yīng)收賬款的管理，集團(tuán)管理層沒有及時(shí)了解整體經(jīng)營情況，造成項(xiàng)目資金不足，陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。由此看來，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人才的自身素質(zhì)直接關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的制定和完善至關(guān)重要。

2.財(cái)務(wù)管理制度不具有效性

（1）集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)不完善

近年來，一部分建筑集團(tuán)革新了公司管理體系，設(shè)置股東會(huì)議、董事會(huì)等監(jiān)督機(jī)構(gòu)，各機(jī)構(gòu)之間相互促進(jìn)，相互制衡。但由于經(jīng)濟(jì)體制的變革，現(xiàn)有的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)并不完善，尚存在一系列漏洞，尤其體現(xiàn)在內(nèi)部重大決策的制定時(shí)，長期處于“一言堂”的狀態(tài)，阻礙了切實(shí)可行的重要內(nèi)部決策的制定，有可能帶來極大的經(jīng)濟(jì)損失甚至破產(chǎn)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全

基于我國國情，大部分建筑企業(yè)并未設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，欠缺完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，降低了集團(tuán)預(yù)估、抵御以及解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，給集團(tuán)的正常、有序運(yùn)行帶來了極大的風(fēng)險(xiǎn)。各企業(yè)沒有建立全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，缺乏對(duì)一系列潛在風(fēng)險(xiǎn)的信息化管理，缺乏及時(shí)、流暢的信息溝通，風(fēng)險(xiǎn)管理較為滯后，忽視了外界信息、經(jīng)濟(jì)條件等信息的收集與相互傳遞，無法為集團(tuán)決策的制定提供理論依據(jù)，造成項(xiàng)目施工中潛在變化的把握不準(zhǔn)確，無法進(jìn)行合理的調(diào)整，不利于建筑集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

（3）監(jiān)督管理機(jī)制不完善

絕大多數(shù)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部控制和監(jiān)督體系，雖涉及到自我檢測、財(cái)務(wù)審計(jì)、內(nèi)部控制等的管理，但集團(tuán)將其僅僅視為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)。財(cái)務(wù)管理意識(shí)沒有深入人心，對(duì)各業(yè)務(wù)流程中的重點(diǎn)把控不到位，各企業(yè)財(cái)務(wù)狀況帶來了不良影響。譬如，集團(tuán)沒有合理規(guī)定項(xiàng)目各相關(guān)部門的具體權(quán)限和職責(zé)，徇私舞弊、謊報(bào)成本等問題層出不窮，造成項(xiàng)目成本的反復(fù)追加，工程結(jié)算時(shí)，各方拒絕結(jié)算，帶來一系列的財(cái)務(wù)問題。

四、建筑集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體措施

關(guān)于建筑集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是從企業(yè)內(nèi)部各風(fēng)險(xiǎn)管理體制上體現(xiàn)出來的。筆者結(jié)合自身多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了幾點(diǎn)建議：

1.健全風(fēng)險(xiǎn)管理人才機(jī)制

建筑企業(yè)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理人才機(jī)制有助于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的合理優(yōu)化。首先，集團(tuán)管理層應(yīng)當(dāng)重視風(fēng)險(xiǎn)管理人才綜合素質(zhì)的提升。管理人員的管理意識(shí)、自身素質(zhì)、決策能力直接關(guān)系到建筑集團(tuán)企業(yè)的未來發(fā)展，其決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的有序、穩(wěn)定發(fā)展，管理者應(yīng)具備強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，將潛在風(fēng)險(xiǎn)扼殺于“搖籃”中。

其次，企業(yè)應(yīng)樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，引導(dǎo)員工認(rèn)真看待財(cái)務(wù)管理，配合財(cái)務(wù)部門的工作，保障各項(xiàng)管理工作的順利開展；再次，企業(yè)須建立健全人才選聘及管理計(jì)劃，要求人力資源部門結(jié)合人力市場整體情況，提出具有可行性的人才培養(yǎng)方案，確保人員數(shù)量、質(zhì)量符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，努力發(fā)揮各人員的創(chuàng)造力和責(zé)任感，為建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

最后，建筑企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化成本控制意識(shí)，最大限度規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)各部門各司其職，責(zé)任到崗，降低風(fēng)險(xiǎn)率。在這一過程中，企業(yè)應(yīng)定期組織專業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)，提升企業(yè)人員的整體素質(zhì)，樹立“以人為本”的內(nèi)部管理理念，進(jìn)一步增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

2.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

根據(jù)建筑企業(yè)成立時(shí)間的不同，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的建立也各不相同。建筑企業(yè)須結(jié)合實(shí)際情況，規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警內(nèi)容，進(jìn)而建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。一般來說，應(yīng)當(dāng)涉及對(duì)企業(yè)運(yùn)營情況、財(cái)務(wù)狀況、規(guī)模大小等的分析，并結(jié)合企業(yè)盈利、實(shí)有資產(chǎn)、償債能力等為主要依據(jù)，準(zhǔn)確預(yù)估潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)管理與內(nèi)部審計(jì)相協(xié)調(diào)，努力實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)職能的不斷拓展，進(jìn)一步發(fā)揮出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的重要作用，對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，揚(yáng)長避短，強(qiáng)化一系列弱點(diǎn)和難點(diǎn)的管理，有助于企業(yè)管理層及時(shí)預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失降到最低。

3.強(qiáng)化項(xiàng)目資金管理和控制

現(xiàn)階段，建筑企業(yè)內(nèi)部資金管理問題十分嚴(yán)重，完善分包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制勢(shì)在必行，其旨在有效管理各分包方的資金問題。一方面，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照項(xiàng)目審批程序、項(xiàng)目總支出來支付相關(guān)費(fèi)用，對(duì)超出項(xiàng)目預(yù)算的情況，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充項(xiàng)目合同內(nèi)容，確保合同內(nèi)容與項(xiàng)目支出、審批程序的一致性。企業(yè)應(yīng)要求各方定期匯報(bào)施工進(jìn)度、資金使用情況，為后期費(fèi)用的按時(shí)調(diào)撥提供依據(jù)；另一方面，企業(yè)項(xiàng)目部與其他分包方應(yīng)建立聯(lián)系，及時(shí)地交流和溝通項(xiàng)目施工，有助于企業(yè)財(cái)務(wù)部門全面掌握各分包方的債權(quán)、債務(wù)、資金使用情況。在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化票據(jù)、印章等的嚴(yán)格管理，杜絕分包方私自抽調(diào)資金的情況出現(xiàn)，促使項(xiàng)目資金用到實(shí)處，從而提高項(xiàng)目施工質(zhì)量，進(jìn)而樹立優(yōu)質(zhì)的企業(yè)形象，有利于建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)管理層應(yīng)充分發(fā)揮自身職能，建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)辦法，讓集團(tuán)各工作人員做到有法可依，增強(qiáng)人員的向心力和凝聚力。定期開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控知識(shí)的講座，要求集團(tuán)企業(yè)各人員不斷學(xué)習(xí)和探索出更具適用性的管理方法，實(shí)現(xiàn)一系列管理措施的再優(yōu)化，確保企業(yè)文化環(huán)境、各管理措施、制度保障體系的有效銜接，幫助企業(yè)人員樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，進(jìn)而強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測和應(yīng)對(duì)能力，有助于提高建筑工程施工效率和整體質(zhì)量。

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