胡 爽 董周戰(zhàn)

（中國空空導彈研究院，河南 洛陽 471000）

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基于層次分析法的供應商風險評估指標

胡 爽 董周戰(zhàn)

（中國空空導彈研究院，河南 洛陽 471000）

[摘要]結(jié)合企業(yè)實際供應商管理狀況，運用層次分析法構(gòu)建了供應商風險評價模型，并對供應商的供貨風險進行了分析和評價。

[關(guān)鍵詞]供應商風險；層次分析法；指標體系；分析及評價

[收修訂稿日期] 2016-01-24

基于未來聯(lián)合作戰(zhàn)模式，航空裝備產(chǎn)品利益攸關(guān)方的需求和要求急劇增加，航空裝備產(chǎn)品及其與使用環(huán)境的交聯(lián)關(guān)系不斷增加，系統(tǒng)及其與子系統(tǒng)設計、綜合的復雜度和風險不斷提高，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新性和管理復雜度越來越高，必須依靠國內(nèi)相關(guān)技術(shù)專業(yè)內(nèi)知名企業(yè)組成聯(lián)合研制團隊開發(fā)產(chǎn)品，外包成為復雜系統(tǒng)研制中的重要一環(huán)；供應商協(xié)同研發(fā)模式體現(xiàn)出供應商的貢獻度越來越大，供應商管理地位日趨凸顯，如何降低和避免供應商風險帶來的損失，已成為企業(yè)贏得市場和獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略之一。本文從企業(yè)的視角出發(fā)，結(jié)合層次分析法研究成果的運用，對某航空企業(yè)供應商進行風險評估。

1　供應商風險評價常用方法

供應商風險評價方法研究大致經(jīng)歷了定性、定量、定性與定量相結(jié)合3個階段。早期的供應商風險評價方法采用定性方法，主要是根據(jù)經(jīng)驗進行主觀的判斷，這種方法由于缺少科學依據(jù)而較少采納。定量的方法主要包括成本法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法、模糊規(guī)劃、多目標規(guī)劃、數(shù)據(jù)包絡分析、各種智能方法和實踐方法。目前研究比較多的供應商風險評價模型主要有數(shù)學規(guī)劃模型、人工智能技術(shù)，以及線性權(quán)重模型。這3種方法都存在局限性，數(shù)學規(guī)劃模型的優(yōu)勢是定量分析，但復雜和繁瑣的數(shù)據(jù)使其失去現(xiàn)實可操作性。人工智能技術(shù)基于案例推理和神經(jīng)網(wǎng)絡的方法過度依賴稀缺的案例數(shù)據(jù)。線性權(quán)重模型中層次分析法使用較多，它通過構(gòu)建判斷矩陣將復雜的問題條理化、層次化，因此，與其他方法相比，層次分析法用于供應商風險評估較為合適。

2　層次分析法基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是由美國運籌學家、匹茲堡大學薩蒂（T. L.Saaty）教授提出的一種定量與定性相結(jié)合，將問題分解成不同的組成要素，將要素按不同層次組合，進行綜合分析的決策方法。

層次分析法在供應商風險評價中應用的基本步驟如下。

2.1建立遞階層次結(jié)構(gòu)

遞階的層次決策結(jié)構(gòu)模型如圖1。

2.2運用二二比較法，構(gòu)造成判斷矩陣

Satty教授提出用1～9尺度，構(gòu)成判斷矩陣，并得出權(quán)重。薩蒂標度法如表1。

同一層第i個元素與第j個元素相對于上一層某個因素的重要性時，使用數(shù)量化的相對權(quán)重aij來描述，設共有n個元素參與比較，構(gòu)造出判斷矩陣：A= (aij)n×n，矩陣中元素由專家根據(jù)實際經(jīng)驗按表1的定義來評定尺度數(shù)量值。其中：aij＞0，aij=1/aji，aii=1(i、j=1，2，3，…，n)。

圖1　供應商風險評價層次結(jié)構(gòu)圖

表1　薩蒂標度

2.3確定要素權(quán)重及一致性檢驗

根據(jù)判斷矩陣中元素間相互比較，利用求和法，將判斷矩陣A按列歸一化，再將歸一化的矩陣按行求和，繼續(xù)歸一化，即可得到A的特征向量：W=（w1、w2、… wn）T，特征向量就是各指標的權(quán)重。權(quán)重是對評價指標定性判斷的量化，實際操作中可由設計、工藝、質(zhì)量、物資、生產(chǎn)等成員組成的評價小組共同參與完成。

為了保證在對元素進行比較時沒有自相矛盾的結(jié)論，對權(quán)重向量進行一致性檢驗，以驗證判斷矩陣是否滿足一致性。

一致性檢驗公式：C.I.=（λmax-n）/（n-1），其中 λmax=1 / n ? ∑ ［（A ? Wi）/ Wi]

當C.I.=0時，A為一致陣；C.I.越大，A的不一致程度越嚴重，C.I.越小，說明一致性越好。

為更好評價一致性，Satty教授又提出平均隨機一致性指標 R.I.（是足夠多個隨機發(fā)生的判斷矩陣計算的一致性指標的平均值）。

1～10階矩陣的R.I.值見表2（表2中數(shù)值為500個樣本平均值）。

如比值C.I. / R.I.小于0.1，就認為判斷矩陣具有較高的一致性。

層次數(shù)的多少取決于系統(tǒng)分析的需要。最高層元素只能有1個，每一個元素所支配的下一層元素一般不超過9個，元素過多時可進一步再分組。同一層內(nèi)及不同層次的各元素相互獨立，不存在包含關(guān)系。

3　建立供應商風險評估指標體系

為使供應商風險評價更客觀全面，企業(yè)通過組織或聘請專家團隊，運用風險評價小組頭腦風暴，確定企業(yè)供應商風險評價因素，按照層次分析法要求，將評價系統(tǒng)層層分解，最終建立風險評價指標體系，如圖2。

表2　多階比較矩陣的平均一致性指標數(shù)值表

評價目標共分為3個層次：由高到低分別為目標層、準則層、指標層，Wi表示各層元素對上一層的相應權(quán)重。

第一層（目標層A）：供應商風險評價目標A；

第二層（準則層B）：質(zhì)量風險B1，進度風險B2，成本風險B3；

第三層（指標層C）：準則層相對應的評價項目C1、C2、C3。

4　應用實例

以某航空企業(yè)供應商風險管理為例來驗證。從供應商質(zhì)量、進度、成本3個指標兩兩比較，構(gòu)成矩陣如下，通過每列向量歸一化，并按行求和，所得W即為供應商質(zhì)量、進度、成本3個指標的權(quán)重。

圖2　供應商綜合評價指標體系

C.I.=0.003 7；C.I./ R.I.=0.006 4＜0.1，滿足一致性要求，說明矩陣可以接受。同理可求出指標層C各因素的權(quán)重。由此，可算出所有指標對目標層A的綜合重要度，如表4。

在實際運行過程中，由于供應商風險評價涉及的因素很多，既有定性因素，也有定量因素，因此，評價小組只有通過綜合不同評價者的意見，根據(jù)供應商風險評價指標體系及權(quán)重，才能得出一個全面、客觀的評價。

5　風險分析及評價

5.1建立風險等級

根據(jù)某航空企業(yè)型號產(chǎn)品特點，將綜合風險值P等級按表5標準劃分。

5.2建立評判等級

風險發(fā)生的可能性等級是對風險發(fā)生可能性的度量，根據(jù)型號產(chǎn)品情況將發(fā)生可能性等級定位5級。建立供應商評判向量5等級劃分制，如表6。

表4　供應商風險評估指標權(quán)重值

表5　綜合風險等級標準

表6　供應商評判向量5等級劃分表

5.3確定風險評判值

由企業(yè)設計、工藝、質(zhì)量、物資、生產(chǎn)組成的評價小組成員根據(jù)五等級劃分表，分別各自對供應商風險評價指標層的各項指標給出風險評判值，如表7。

由表7中的各風險評判值建立起供應商的判斷矩陣R，通過公式B = W ? R，計算出判斷矩陣B，進而計算出目標層向量U，再通過以下公式，最終得出綜合風險值P：

P = U｛1.0 0.8 0.5 0.3 0.1｝′= 0.427

根據(jù)風險等級，可知該供應商的綜合能力風險等級為一般風險。

表7　指標給出風險評判值

風險預警機制是降低產(chǎn)品風險損失的有效手段，企業(yè)可根據(jù)不同的風險等級采取應對措施，控制不良后果發(fā)生，使項目得以順利進行。

6　結(jié)束語

本文針對企業(yè)供應商管理實際情況，通過運用層次分析法，建立了供應商風險評估指標體系，科學、合理地分配了供應商風險評價各因素的權(quán)重，較好地將定性分析與定量分析相結(jié)合，并對指標情況進行了分析，證明了該指標體系的有效性。

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（編輯：勞邊）

[中圖分類號]F273.2

[文獻標識碼]C

[文章編號]1003-6660（2016）02-0035-04

[DOI編碼]10.13237/j.cnki.asq.2016.02.009