中國航發(fā)控制系統(tǒng)研究所 毛力

基于崗位勝任能力的任職資格管理體系研究

中國航發(fā)控制系統(tǒng)研究所 毛力

隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展的日漸深入，單位若想要在市場中獲得一席之地，并獲得長足發(fā)展，就必須要解決目前常見的員工與單位需求不匹配的問題。在這一形勢下，建立任職資格管理體系就顯得十分重要，但與國外的單位相比，任職資格在我國單位治理中尚屬于一個新型領(lǐng)域。本文主要介紹了基于崗位勝任能力的任職資格管理體系的概念、作用以及在建立該體系過程中需要注意的問題，并就基于崗位勝任能力的任職資格管理體系的應(yīng)用分階段做了簡單闡述。

崗位勝任能力 任職資格管理 概述 應(yīng)用

任職資格管理體系從單位的戰(zhàn)略層面出發(fā)，按照單位制定的要求來對員工的能力進行有效管理，借此保證公司職員的能力與單位的戰(zhàn)略目標保持動態(tài)平衡，系統(tǒng)解決員工能力與單位要求兩者不匹配的難題。

1　基于崗位勝任能力的任職資格管理體系概述

1.1基于崗位勝任能力的任職資格管理體系概念

基于崗位勝任能力的任職資格管理體系要求從單位的戰(zhàn)略層面出發(fā)，以單位的目標為根本導(dǎo)向，總結(jié)出就某一類別崗位角色所需的技能、專業(yè)知識、職業(yè)素質(zhì)、工作經(jīng)驗等方面的要求，形成崗位勝任能力的標準。在以上基礎(chǔ)之上，對具體員工的崗位勝任能力進行評價，保持員工的能力與認知資格標準相匹配，以此來提高單位的經(jīng)營績效。基于崗位勝任能力的任職資格管理體系對單位所需要的人才的特征作詳細的描述，并且系統(tǒng)地對員工進行評價，將評價的結(jié)果與單位的需求相比較，一方面能夠滿足單位的要求，另一方面又能夠激勵員工明確自身發(fā)展的目標與方向，通過培訓(xùn)等手段幫助其實現(xiàn)更好的自我發(fā)展。

1.2基于崗位勝任能力的任職資格管理體系的作用

(1)引導(dǎo)內(nèi)部骨干人員積極提升勝任能力，從根本上增強單位核心競爭能力。

對于研究型單位而言，員工是其核心競爭力的源頭。員工的技能、專業(yè)知識、教育文憑、職業(yè)素養(yǎng)以及品德修養(yǎng)都是單位得以實現(xiàn)長久、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵法寶。核心骨干人員的栽培更是實現(xiàn)單位內(nèi)部某些研究部門分步目標的關(guān)鍵，通過培養(yǎng)骨干，再由骨干來帶領(lǐng)、培訓(xùn)其他員工，加速部門內(nèi)員工整體素質(zhì)和能力的提升。任職資格管理體系要求單位從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，分析組織結(jié)構(gòu)以及組織職能、流程等內(nèi)容，對組織產(chǎn)生決策或者分配崗位等問題都并入到人力資源管理內(nèi)容的一部分。通過建立分層次的任職資格標準體系，不斷地提升員工自身相應(yīng)的經(jīng)驗知識水平，從根本上增強單位的核心競爭能力。

(2)能更有效地促進單位人力資源管理等工作的展開，使得單位研究成果更多地獲得社會公眾的認可。

在單位內(nèi)部員工漫長的職業(yè)生涯中，各個崗位類別以及崗位內(nèi)部各個級別的任職角色均為員工職業(yè)發(fā)展鋪設(shè)了臺階，基于崗位勝任能力的任職資格管理體系，為員工個人職業(yè)生涯目標的實現(xiàn)鋪設(shè)了很多階段性的小目標，通過薪酬激勵將員工工作的積極性提高到了較高的層次。在單位的績效管理過程中，任職資格可以為績效指標的設(shè)計提供重要的評價依據(jù)，以此來實現(xiàn)對員工更具有針對性的考核，督促員工認識到自身實力上的差距，有利于員工的成長與進步。單位內(nèi)部人力資源管理成果的優(yōu)化，可以使得單位的研究成果更容易獲得社會的認可，提高其在社會公眾群體中的聲譽。

(3)推動單位內(nèi)部整體組織的變革。

單位在建立發(fā)展戰(zhàn)略與單位文化的過程中，往往要依附于其遠景、使命及其價值觀，通過基于崗位勝任能力的任職資格管理體系能夠形成對員工能力以及素質(zhì)的全面引導(dǎo)與培育，使具有潛質(zhì)的人員朝著單位所需要的方向發(fā)展。人力資源管理的優(yōu)化對單位內(nèi)部整體組織的變革起到了強有力的支持作用。

2　基于崗位勝任能力的任職資格管理體系應(yīng)遵循的原則及對崗位勝任能力的評價

2.1有效支撐戰(zhàn)略的原則

基于崗位勝任能力的任職資格管理體系目標是輔助單位實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，因此單位在構(gòu)建任職資格管理體系時需要注意與單位戰(zhàn)略之間搭建有效的聯(lián)系，使得體系能夠在源頭上支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。例如在崗位劃分時，應(yīng)當從單位的戰(zhàn)略層面出發(fā)，設(shè)立科學(xué)的職員發(fā)展渠道，指引員工的職業(yè)生涯獲得更好的發(fā)展。在開發(fā)崗位勝任能力的評價標準時，要充分考慮單位戰(zhàn)略層面的要求，使得單位的戰(zhàn)略要求可以在人員資格標準中得以體現(xiàn)。同時，通過基于崗位勝任能力的任職資格管理體系可以引進約束、牽引、競爭以及淘汰機制，來實現(xiàn)員工工作的協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.2以員工工作績效為最終導(dǎo)向的原則

工作業(yè)績是員工能力的一個最為直觀的體現(xiàn)，員工的任何能力，若不能夠為單位的績效增長帶來效益，就只是簡單的擺設(shè)，毫無價值?；趰徫粍偃文芰Φ娜温氋Y格管理體系通過分層次分類別的標準設(shè)計，為員工提供了發(fā)展的具體通道與階段性目標，因此，在構(gòu)建任職資格管理體系的過程中要注意遵循以工作業(yè)績?yōu)樽罱K導(dǎo)向的原則。對這一原則的遵從具體表現(xiàn)在開發(fā)勝任能力時注意加強勝任能力與工作績效之間的關(guān)系。通過勝任能力標準的制定來對員工能力的挖掘與牽引提供方向，提高員工在日常工作中對工作績效的重視程度，加強對員工的培訓(xùn)，促進單位先進研究成果的取得。

2.3持久性原則

任何一個單位的戰(zhàn)略都會隨著所處環(huán)境的變化或發(fā)展而產(chǎn)生一定的調(diào)整，也會隨著現(xiàn)有人力資源管理能力的改變而進行一定的調(diào)整。單位戰(zhàn)略的改變要求評價勝任能力資格的標準也產(chǎn)生相應(yīng)的改變，可見這是一個動態(tài)循環(huán)的過程，因此，構(gòu)建任職資格的管理體系要注意定期進行維護，確保體系的調(diào)整與跟進應(yīng)當具有持久性的效果。

2.4崗位勝任能力的評價

一般情況下，我們主要從道德素養(yǎng)、專業(yè)技能、知識水平三個方面來制定單位內(nèi)部員工崗位勝任能力的評價標準。

(1)道德素養(yǎng)的角度。本文所指道德素養(yǎng)既包括個人品德層面的，也包括工作素養(yǎng)方面的。道德素養(yǎng)一般較為抽樣與隱晦，很難通過一定的指標來確定員工的道德素養(yǎng)水平。但是，品德與素養(yǎng)最終還是會直接反映在個人的工作習(xí)慣與工作成果中，對于不同崗位和級別的角色，也會有不同的要求。通常單位內(nèi)部采取的是自評加小組評的形式，根據(jù)員工日常的工作表現(xiàn)、待人接物等行為來為其道德素養(yǎng)類指標進行定性或者定量的評價。

(2)專業(yè)技能的角度。專業(yè)技能的評價形式主要是根據(jù)被評價員工所取得的經(jīng)國家承認的技能等級證書，以及受到國家認可的科研成果的發(fā)表量來認定。將被評價員工所擁有的科研成果證書或者獎狀折算成一定的分數(shù)，并且按照獲獎層次的不同來安排合適的計算權(quán)重，實現(xiàn)評價結(jié)果的定量化與客觀化。通常，技能評價基于以下步驟：第一，將某一類崗位的員工按照技能內(nèi)容的側(cè)重點來劃分細類；第二，為細分后的員工分別確定與其層級相適應(yīng)的評價標準；第三，設(shè)計與制作評價表，根據(jù)評價的內(nèi)容，提煉評價的關(guān)鍵要素，并對每一個評價指標賦予合適的權(quán)重；第四，實施評價并確定等級，通過對被評價人所擁有的技能等級證書以及科研成果等進行鑒定，獲得評價結(jié)果，將評價的結(jié)果與該細分類員工的標準進行比較，看是否還存在差異，幫助員工研究如何改進的方案。

(3)專業(yè)知識的角度。本文所指專業(yè)知識包括基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識兩大類，該角度的考評主要是考評員工專業(yè)知識的廣度以及深度，知識評價的形式較為簡單，主要是考試和技能考核等，通常可以由人力資源管理部門的專家通過要論決定命題并提供標準答案，將員工的考試成績與其所在崗位所需要的業(yè)務(wù)能力分數(shù)進行比較，看其是否已經(jīng)具備勝任該崗位需要的專業(yè)知識。

3　基于崗位勝任能力的任職資格管理體系的應(yīng)用

我們主要從以下幾個角度來闡述基于崗位勝任能力的任職資格管理體系的應(yīng)用。

3.1基于崗位勝任能力的人力資源管理規(guī)劃

所謂人力資源管理規(guī)劃指的是各個單位根據(jù)其外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，運用科學(xué)的手段來預(yù)測單位人力資源的供給與需求，并對相應(yīng)的政策和措施進行調(diào)整，確保單位內(nèi)部各個崗位均能獲得恰當數(shù)量和質(zhì)量的工作人員，保證形成合理、科學(xué)的人力資源結(jié)構(gòu)，促使單位或者個人獲得長期利益?；趰徫粍偃文芰Φ娜肆Y源管理規(guī)劃，需要在分析單位戰(zhàn)略目標以及現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，來對員工的崗位角色進行劃分，并就其崗位勝任能力進行開發(fā)。各個單位把握自身在未來所需要的人才數(shù)量和質(zhì)量，進行合理的供需預(yù)測，作出正確的人力資源戰(zhàn)略選擇。

3.2基于崗位勝任能力的員工招聘

單位應(yīng)當提供足以吸引人才來競聘的待遇政策，同時基于崗位勝任能力的甄選原則來制定選拔標準。基于勝任能力的員工招聘需要從技能、知識、受教育情況、工作經(jīng)驗等角度來綜合考察。

3.3基于崗位勝任能力的員工培訓(xùn)

有了崗位勝任能力這一方向性標示牌，單位在組織員工培訓(xùn)的過程中，就可以有針對性地制定崗前或后期培訓(xùn)計劃。單位內(nèi)部的人力資源部門可以按照員工勝任崗位所需要具備的知識和技能，來設(shè)計有針對性的課程、教材與教學(xué)方法，例如：在以研究為主的部門中，可以提供更多的關(guān)于研發(fā)創(chuàng)新的培訓(xùn)課程；而在致力于將技術(shù)向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化的部門，則應(yīng)該更多地提供基于實踐內(nèi)容的培訓(xùn)內(nèi)容。由于員工現(xiàn)有水平與單位對于員工的實際要求之間往往存在著一定的差距，崗位培訓(xùn)恰恰能夠很好地解決這一問題，可見，基于崗位勝任能力的員工培訓(xùn)是未來人力資源管理的重點。

3.4基于崗位勝任能力的員工薪酬管理

基于崗位勝任能力的員工薪酬管理要求單位將傳統(tǒng)的崗位價值等分配要素與員工個人的薪酬進行脫離，而是將員工的專業(yè)知識、技能以及受教育等情況和經(jīng)驗等于員工的薪酬進行掛鉤，薪酬水平則由員工所在的崗位級別、任職角色、績效表現(xiàn)等來決定，這種薪酬體系更強調(diào)崗位勝任能力的重要性，也可以更加有效地激勵員工工作的積極性。

3.5基于崗位勝任能力的單位績效管理

基于崗位勝任能力的單位績效管理要求將崗位勝任能力融入到具體的績效計劃中去，實施績效的考核與適當反饋，以此來更好地指導(dǎo)單位進行績效管理工作。員工也可以通過基于崗位勝任能力的單位績效管理來不斷地提高自身的水平，取得單位和個人均期望取得的績效成果。

4　結(jié)語

綜上所述，基于崗位勝任能力的任職資格管理體系涉及單位戰(zhàn)略、組織治理以及員工個人發(fā)展三個層次，考慮到人才是研究機構(gòu)的第一核心生產(chǎn)力，各個研究部門有必要建立與完善基于崗位勝任能力的任職資格管理體系，結(jié)合自身的資源與實際情況，規(guī)劃單位的發(fā)展軌跡和奮斗目標，通過加強人力資源管理來提高內(nèi)部員工的崗位勝任能力，促進戰(zhàn)略目標的達成。

[1] 黃青.“賦能”推動任職資格管理創(chuàng)新——以某保險集團公司為例[J].杭州金融研修學(xué)院學(xué)報,2016(5).

[2] 劉研.論任職資格體系在人力資源管理中的重要作用[J].今日財富,2016(9).

[3] 皺濤.淺析單位任職資格管理體系構(gòu)建框架[J].人力資源管理,2016(4).

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2096-0298(2016)10(b)-171-02