四川農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 陳紅 徐慧丹

相鄰而居的經(jīng)濟(jì)學(xué)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系思考
——以肯德基和麥當(dāng)勞為例

四川農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 陳紅 徐慧丹

兩個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠商在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)往往遵循產(chǎn)品差異最大化來凸顯自己的獨(dú)特之處，經(jīng)濟(jì)學(xué)中Hotelling線性城市模型即是如此，同行店家的地理位置相隔甚遠(yuǎn)，它們盡可能地?cái)U(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別來追求高利潤(rùn)。但是某些現(xiàn)象不能完全通過產(chǎn)品差異化來解釋，甚至是反其道而行。如何解讀麥當(dāng)勞與肯德基選址總在一起的經(jīng)濟(jì)含義呢？本文通過兩家企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)的數(shù)據(jù)分析，從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角指出聚集效應(yīng)、成本效應(yīng)、正外部性、擁擠效應(yīng)、雙方互補(bǔ)等多方面因素，并引申至同行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系由“競(jìng)合”到“共享經(jīng)濟(jì)”的思考。

相鄰而居 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 肯德基 麥當(dāng)勞

經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展觸發(fā)了人們對(duì)餐飲的多樣化、全球化、高標(biāo)準(zhǔn)和高效率需求，西式快餐作為“洋快餐”從外國(guó)而來，遵循生產(chǎn)統(tǒng)一性、運(yùn)營(yíng)流程化，提高了制作的效率，減少了消費(fèi)者排隊(duì)等候的時(shí)間，因此受到眾多群體特別是年輕人的追捧。肯德基和麥當(dāng)勞正是在這樣的背景下大舉進(jìn)駐中國(guó)，蓬勃發(fā)展、遍地開花。如今肯德基與麥當(dāng)勞就像是一對(duì)歡喜冤家，每天面對(duì)面含情脈脈地注視著對(duì)方，它們的市場(chǎng)定位相似，目標(biāo)顧客群體基本重合，兩者選址都會(huì)在人口密集、具有消費(fèi)潛力、優(yōu)勢(shì)地段和年輕人聚集的區(qū)域。作為全球最大的兩家連鎖快餐店，我們普遍認(rèn)為兩個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)當(dāng)是各自占領(lǐng)一塊區(qū)域，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但它們又不屬于同一個(gè)集團(tuán)公司，為什么還會(huì)抱團(tuán)選址在一塊兒？這是個(gè)偶然現(xiàn)象嗎？

1　市場(chǎng)現(xiàn)狀

1.1企業(yè)概況

肯德基（Kentucky Fried Chicken，肯塔基州炸雞），簡(jiǎn)稱KFC，主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、汽水等快餐食品?？系禄侨蛑恼u連鎖餐廳，在世界上109個(gè)國(guó)家開設(shè)有15000多家，每天接待1200多萬(wàn)名顧客。它是全球增長(zhǎng)最快的品牌之一，平均每天都有兩家新餐廳開業(yè)?？系禄?987年在北京前門開出中國(guó)第一家餐廳到現(xiàn)在，通過二十多年的發(fā)展已遍及中國(guó)大陸的所有省、市、自治區(qū)，最后進(jìn)駐的西藏自治區(qū)也在2016年3月8日成功開業(yè)，是目前中國(guó)規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)［1］。

麥當(dāng)勞（McDonald’s），主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉等快餐食品。麥當(dāng)勞是全球零售食品服務(wù)業(yè)龍頭，截止2015年底，全球有超過36，000家麥當(dāng)勞餐廳，每天為120個(gè)國(guó)家和地區(qū)的6900萬(wàn)名顧客提供服務(wù)。中國(guó)是麥當(dāng)勞全球第三大市場(chǎng)，也是全球發(fā)展最快的市場(chǎng)之一［2］。自1990年10月8日深圳光華路的第一家餐廳開業(yè)起，麥當(dāng)勞已在全國(guó)擁有兩千多家餐廳，為中國(guó)顧客提供優(yōu)質(zhì)的美味與服務(wù)。

1.2市場(chǎng)分布現(xiàn)狀

1.2.1市場(chǎng)集中度

根據(jù)資料顯示，2012年我國(guó)快餐行業(yè)營(yíng)業(yè)額約占餐飲行業(yè)總收入的25%，其中中式快餐貢獻(xiàn)了85%的份額，西式快餐占據(jù)15%。但目前中式快餐沒有一家企業(yè)能夠超過1%的占有率，市場(chǎng)碎片化趨勢(shì)明顯，而西式快餐則大不相同。2012年國(guó)內(nèi)西式快餐行業(yè)前兩名分別為肯德基40.5%，麥當(dāng)勞25.6%［3］，兩家企業(yè)銷售額名列前茅，占有率遠(yuǎn)超其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)勢(shì)力較大，集中度高。通過統(tǒng)計(jì)中國(guó)23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)、4個(gè)直轄市和2個(gè)特別行政區(qū)這34個(gè)地區(qū)的肯德基和麥當(dāng)勞店面數(shù)量，截至2016年4月，我國(guó)肯德基門店有5274家，麥當(dāng)勞有2892家（通過高德地圖軟件定位全中國(guó)34個(gè)地區(qū)的肯德基和麥當(dāng)勞餐飲店位置，統(tǒng)計(jì)總體數(shù)量，調(diào)查獲悉目前我國(guó)肯德基門店有5274家，麥當(dāng)勞有2892家）。

圖1　肯德基主要地區(qū)分布圖

圖2　麥當(dāng)勞主要地區(qū)分布圖

對(duì)照?qǐng)D1和圖2，兩家企業(yè)的門店數(shù)量布局基本是依照中國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)來選址決策的，在經(jīng)濟(jì)水平較高的地區(qū)分布較多，反之較少?？系禄谌珖?guó)前三位地區(qū)分別是廣東省（774家）、江蘇省（615家）和浙江?。?33家）；麥當(dāng)勞的前三位地區(qū)是廣東?。?35家）、香港特別行政區(qū)（252家）及北京市（251家）。數(shù)量排名前十位的大部分集中在北上廣、長(zhǎng)江三角洲等消費(fèi)能力高、國(guó)際化程度高的中東部地區(qū)，相對(duì)偏遠(yuǎn)和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)展的的西北、西南地區(qū)則聚集較少。兩家企業(yè)作為快餐行業(yè)巨頭，從一開始進(jìn)駐中國(guó)時(shí)，并沒有直接瓜分割據(jù)各地區(qū)市場(chǎng)，而是采取了相同的策略，先從發(fā)達(dá)地區(qū)入手，在有足夠消費(fèi)能力的地區(qū)夯實(shí)基礎(chǔ)，再逐步滲透至內(nèi)陸偏遠(yuǎn)區(qū)域。

1.2.2相同地區(qū)對(duì)比分析

通過數(shù)據(jù)對(duì)比我們發(fā)現(xiàn)，有七個(gè)相同的地區(qū)均處于肯德基和麥當(dāng)勞兩家企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的前十位，分別是廣東省、江蘇省、浙江省、北京市、上海市、遼寧省和湖北省。兩企業(yè)的發(fā)展軌跡基本覆蓋了沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，亦可以明顯地看出雙方選址布局的策略相似，地區(qū)城市決策重合率高達(dá)70%。同時(shí)，這些重合的省市份額較重，肯德基在七個(gè)地區(qū)合計(jì)的2784家門店占據(jù)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)52.79%的比重，麥當(dāng)勞在這七個(gè)地區(qū)共計(jì)1671家則達(dá)到了57.78%的比例，可見影響程度之深，也反映出兩家企業(yè)在采取市場(chǎng)準(zhǔn)入策略時(shí)的相似性，不約而同地一起進(jìn)入某地區(qū)的市場(chǎng)，以期獲得共同利益。

圖3　排名前列的相同地區(qū)趨勢(shì)比較

通過圖3可以看出，肯德基的數(shù)量在中國(guó)市場(chǎng)中遠(yuǎn)大于麥當(dāng)勞，它在我國(guó)快餐業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)者的角色。一方面肯德基早于麥當(dāng)勞幾年進(jìn)入中國(guó)，贏得了市場(chǎng)先機(jī)；另一方面，肯德基在發(fā)展過程中更注重本土化，為迎合中國(guó)人的口味，菜品推陳出新，創(chuàng)新力度大。同樣地，在圖3中可以看到兩家企業(yè)分布雷同的地區(qū)除江蘇省和浙江省的數(shù)量差異較大，其他重要省市的布局升降趨勢(shì)大體一致，雙方相輔相成，依存關(guān)系明晰，跟進(jìn)策略明顯。

2　原因分析

2.1消費(fèi)者聚集效應(yīng)：形成商圈，既競(jìng)爭(zhēng)又互贏

肯德基在中國(guó)有超過5000家店，而麥當(dāng)勞門店稍遜一籌，但是也超過了2000家，這兩個(gè)“冤家”各自的勢(shì)力都不容小覷，借助對(duì)方的品牌實(shí)力，聚集在一起可以增加消費(fèi)者的吸引力，匯集起來使顧客更集中。簡(jiǎn)單地說，就像是本來單個(gè)商家可以吸引10個(gè)人消費(fèi)，但是當(dāng)兩個(gè)商家聚集在同一區(qū)域之后，擴(kuò)大了影響力，就能吸引25位客人，此時(shí)兩家再對(duì)這些人群進(jìn)行瓜分，無論結(jié)果如何，賺取收益的可能性總是大于原來10個(gè)人的，這也是創(chuàng)造了1+1≥2的效能體現(xiàn)。

麥當(dāng)勞、肯德基在一條街上相鄰，兩個(gè)同行匯成一個(gè)快餐的小型商圈，使消費(fèi)者聚集，它們形成了利益共同體，既相互競(jìng)爭(zhēng)，又能互贏。一般而言，顧客對(duì)“哪里有吃的”會(huì)比較敏感，而不是單獨(dú)會(huì)考慮“哪里有肯德基”、“哪里有麥當(dāng)勞”，但是它們共生的商圈會(huì)給人留下“這里賣吃的，而且有很多賣家”的印象［4］，所以顧客大都會(huì)直奔這個(gè)小商圈，想著總會(huì)有一家店稱心如意，客流量的上升自然帶動(dòng)了商家的銷量，通過商圈理論的解讀，這也是我們生活中存在很多食品一條街的原因。

舉個(gè)簡(jiǎn)單示例，兩家都賣薯?xiàng)l，肯德基的薯?xiàng)l只有炸土豆的原味，麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l附加了一點(diǎn)咸味，剛開始人們都喜歡吃麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l，后來發(fā)現(xiàn)咸味的薯?xiàng)l吃久了漸漸乏味了，于是肯德基的薯?xiàng)l銷量開始上升，隨著時(shí)間的推移，兩家店的顧客逐漸達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)。并且對(duì)于顧客來講，他們也更愿意到這個(gè)區(qū)域來買薯?xiàng)l，畢竟選擇空間要大一些。

2.2成本效應(yīng)：節(jié)省選址調(diào)研成本

追逐成本降低的過程就是成本效應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)通過減少選址成本以促進(jìn)利益最大化。由于西式快餐的相似性，雙方有一方在這開了店，表明了該區(qū)域開店的可行性，可以降低另一方的市場(chǎng)調(diào)查成本。快餐的消費(fèi)群體主要針對(duì)年輕人，所以選址常在人流集中和年輕人出沒的地方，如購(gòu)物中心、火車站、機(jī)場(chǎng)、汽車站、旅游區(qū)、辦公商圈等地，并且選址不僅看眼前，還看未來的發(fā)展前途，與城市規(guī)劃緊密結(jié)合［5］。目標(biāo)客戶定位重疊使得兩家企業(yè)在地理位置上相互靠近，由此產(chǎn)生的激烈競(jìng)爭(zhēng)必不可少，然而二者布局傾向中微妙的差異化也使得雙方獲利，肯德基傾向于在居民區(qū)、學(xué)校周邊，而麥當(dāng)勞則將注意力集中在CBD、寫字樓附近，在緩解雙方競(jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)，也拓寬了各自市場(chǎng)。

肯德基在亞洲區(qū)的總部設(shè)定在上海，麥當(dāng)勞則是在香港，相比而言，前者對(duì)選址的市場(chǎng)調(diào)查分析、審批效率會(huì)高很多，其有效性和靈敏性也使選址決策往往先于麥當(dāng)勞。肯德基采取兩級(jí)審批制，分公司和總公司共同考察確定，既考慮自身的市場(chǎng)定位，也衡量所選商圈的穩(wěn)定度和成熟度，原則上是要等到商圈成熟后才進(jìn)入，所以其選址的成功率很高［6］。雙方在擴(kuò)張方向的側(cè)重點(diǎn)略微不同，肯德基傾向于開拓新地區(qū)，而麥當(dāng)勞則偏重鞏固舊區(qū)的發(fā)展［7］。相對(duì)保守的麥當(dāng)勞采取跟進(jìn)戰(zhàn)略：肯德基走到哪里，它就跟到哪里。亦步亦趨，跟著對(duì)手的步伐走，既能降低自己貿(mào)然進(jìn)駐的風(fēng)險(xiǎn)，又可以減少前期選址的調(diào)研費(fèi)用，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本。

2.3正外部性：節(jié)約廣告宣傳費(fèi)用

肯德基和麥當(dāng)勞相鄰而居，在經(jīng)濟(jì)上可以省去一些廣告宣傳費(fèi)用，特別是對(duì)于二者中后進(jìn)入的那個(gè)企業(yè)，后進(jìn)者能夠輕松獲得前面商家的正外部性，在利益上分一杯羹，何樂而不為呢？?jī)善髽I(yè)的消費(fèi)目標(biāo)總體一致，在選址決策上出現(xiàn)“英雄所見略同”也不足為奇。先進(jìn)入企業(yè)的廣告推廣能夠使后進(jìn)者降低宣傳費(fèi)用，坐收漁翁之利，這種溢出效應(yīng)讓后進(jìn)入企業(yè)獲得“搭便車”的經(jīng)濟(jì)效益。

假設(shè)麥當(dāng)勞在某個(gè)地區(qū)開了一家店，為了讓消費(fèi)者知道，它需要一定的前期費(fèi)用做宣傳，當(dāng)大家都知道這里有麥當(dāng)勞可以吃美味漢堡時(shí)，肯德基此時(shí)在它附近進(jìn)駐，因?yàn)槎叩纳唐坊究梢蕴娲?，消費(fèi)群體也類似，所以當(dāng)顧客去了麥當(dāng)勞消費(fèi)之后，出門后看到附近還有一家肯德基店，心想下次可以去肯德基。因此，肯德基不用花任何費(fèi)用做宣傳就能夠讓消費(fèi)者知道這里還有一家門店，這也是對(duì)麥當(dāng)勞溢出效應(yīng)的完美運(yùn)用。

2.4擁擠效應(yīng)：客源導(dǎo)入

由于地處商圈，人流量較大，如果此時(shí)肯德基人滿為患，聚集的客流可分散、導(dǎo)入至另一家，自然會(huì)有部分顧客選擇到臨近的麥當(dāng)勞就餐。對(duì)大多數(shù)消費(fèi)者而言，快餐的選擇有很大的主觀隨意性，加上雙方均有較強(qiáng)的品牌支撐，顧客的認(rèn)知度自然不會(huì)太低，因此，兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都獲得了消費(fèi)者市場(chǎng)。無論其中任何一家店的客流擁擠，在一定程度上都可能促進(jìn)另外一家店的收益，最終使得雙方都獲利。由此看來，麥當(dāng)勞和肯德基相鄰而居的相處模式，雖然二者的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，但綜合來看，該策略利大于弊。

2.5二者互補(bǔ)：同中有異，良性競(jìng)爭(zhēng)

生活中同行業(yè)的產(chǎn)品總是相似但又不完全相同，經(jīng)濟(jì)學(xué)Hotelling線性城市模型中指出，產(chǎn)品同質(zhì)會(huì)導(dǎo)致激烈的價(jià)格戰(zhàn)，因此企業(yè)有追求差異化的動(dòng)機(jī)。但過度異化的產(chǎn)品會(huì)增加企業(yè)成本，綜合成本、價(jià)格、位置幾個(gè)要素，廠商需要在產(chǎn)品差異之間選擇一個(gè)平衡點(diǎn)，肯德基和麥當(dāng)勞就是在不斷的競(jìng)爭(zhēng)中尋求這種互補(bǔ)平衡。二者屬于良性競(jìng)爭(zhēng)，既有相同，也有不同，互為補(bǔ)充，相得益彰。在飲食上各有側(cè)重點(diǎn)，肯德基以炸雞為主，麥當(dāng)勞以豬堡多樣性為主；肯德基是百事可樂，麥當(dāng)勞是可口可樂［8］，此類相同而又差異化的互補(bǔ)，從而鎖定了它們對(duì)消費(fèi)者群體的細(xì)化定位?！俺哂兴蹋缬兴L(zhǎng)”，任何一個(gè)企業(yè)都有自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，麥當(dāng)勞和肯德基在角逐中相互提升實(shí)力，互長(zhǎng)共進(jìn)，甩開與其他對(duì)手的差距，使雙方在競(jìng)爭(zhēng)格局中奪得先機(jī)，實(shí)現(xiàn)共贏。

店內(nèi)裝修的互補(bǔ)，肯德基主體營(yíng)造的是優(yōu)雅、溫馨的氣氛，燈光明亮而不耀眼，顧客可以一邊聽著悠揚(yáng)的輕音樂，一邊品嘗可口的雞腿，怡然自得，就好像待在家里一樣的輕松。麥當(dāng)勞店內(nèi)的環(huán)境則表現(xiàn)了山姆大叔豪放、熱烈的性格，音樂節(jié)奏歡快、奔放流暢，鮮明奪目的天花板一下子就可以搶去人們的視線，為營(yíng)造更熱鬧的氛圍，熱情洋溢的服務(wù)生常常伴隨著音樂與小朋友們載歌載舞。

形象理念的互補(bǔ)，眾所周知，“麥當(dāng)勞叔叔”親切滑稽的形象很招孩子們喜愛，麥當(dāng)勞知道小孩的錢最好賺，所以一進(jìn)中國(guó)便瞄準(zhǔn)了兒童市場(chǎng)；而肯德基的“山德士上?！眲t更受到大人們的認(rèn)同。因此，一般家庭聚會(huì)比較傾向在肯德基，人們認(rèn)為那里環(huán)境安靜、格調(diào)優(yōu)雅，營(yíng)造了家人朋友一起用餐的溫馨氛圍；而麥當(dāng)勞熱鬧的氣氛、豐富的品種則更容易愛到孩子們和年輕一族的歡迎。當(dāng)這兩個(gè)商家將人群吸引過來之后，再依照消費(fèi)者的特征自行選擇，肯德基更多適合成人氛圍，麥當(dāng)勞偏好向小孩子服務(wù)，這就分別將客流分散到兩家門店。

3　共享經(jīng)濟(jì)的思考

當(dāng)跳出肯德基與麥當(dāng)勞的毗鄰而居的現(xiàn)狀之外，我們可以發(fā)現(xiàn)生活中有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聚在一起開店的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象：蘇寧電器與國(guó)美電器、Adidas與耐克、中國(guó)移動(dòng)和聯(lián)通、星巴克和Costa等總是緊挨相連。從根本上來講，這些商家都是各自行業(yè)的翹楚，它們看似競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)際銷量都不低。并且他們維持的是適度差異，不是差異最大化，也非產(chǎn)品雷同，是折中選取了最優(yōu)的差異度，通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持適當(dāng)?shù)木嚯x，既保證了市場(chǎng)需求的穩(wěn)定，也避免了企業(yè)因同質(zhì)化陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。本文從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角剖析出其中蘊(yùn)含的聚集效應(yīng)、成本效應(yīng)、正外部性、擁擠效應(yīng)、雙方互補(bǔ)等因素，新時(shí)期的商業(yè)發(fā)展不同于以往“一山不容二虎”的惡斗趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間不是消滅競(jìng)爭(zhēng)，而是走向“競(jìng)合”，將對(duì)手的資源為我所用，從你死我活的單純對(duì)抗走向雙贏，共同發(fā)展。雙方在培養(yǎng)自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，同中有異，形成有利競(jìng)爭(zhēng)，真正達(dá)到“共享經(jīng)濟(jì)”的良好局面。

［1］ 肯德基官方網(wǎng)站［EB/OL］.http：//www.kfc.com.cn/.

［2］ 麥當(dāng)勞官方網(wǎng)站［EB/OL］.http：//www.mcdonalds.com. cn/.

［3］ 劉粵陽(yáng).西式快餐連鎖企業(yè)橫向產(chǎn)品差異化策略研究［D］.廣州：華南理工大學(xué)，2014.

［4］ 中國(guó)烹飪系會(huì)官方網(wǎng)站［EB/0L］.http：//www.ccas.com.cn/.

［5］ 梁玉立，王為，黃日輝，等.應(yīng)用空間分析方法探討外來快餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系——以廣州地區(qū)麥當(dāng)勞與肯德基為例［J］.學(xué)術(shù)研究，2011（06）.

［6］ 于立帥.麥當(dāng)勞與肯德基相鄰而居經(jīng)濟(jì)學(xué)分析［J］.合作經(jīng)濟(jì)與科技，2006（8s）.

［7］ 白璐.從快餐行業(yè)毗鄰選址引發(fā)的戰(zhàn)略思考——以大娘水餃毗鄰麥當(dāng)勞為例［J］.產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010（8）.

［8］ 張強(qiáng).麥當(dāng)勞、肯德基和真功夫的SWOT分析［J］.東方企業(yè)文化·商業(yè)文化，2011（11）.

F719.3

A

2096-0298（2016）07（a）-172-03