陳莉莉

“大家都希望政府多給資金支持，沒(méi)有人愿意學(xué)東藝，太難了”

2004年初的一個(gè)夜晚，林宏鳴接到一個(gè)電話，邀他擔(dān)任上海東方藝術(shù)中心（以下簡(jiǎn)稱“東藝”）總經(jīng)理一職。

此前，學(xué)歷史的他有著豐富的文化管理經(jīng)驗(yàn)——曾是上海市文化局系統(tǒng)最年輕的正處級(jí)干部之一，后來(lái)又擔(dān)任上海兩個(gè)規(guī)模最大的表演院團(tuán)上海京劇院、上海歌劇院的主要領(lǐng)導(dǎo)。

不過(guò)，林宏鳴告訴《瞭望東方周刊》，市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)管理一家新劇場(chǎng)給他帶來(lái)的是“完全不一樣的人生體驗(yàn)”。

奧地利原創(chuàng)音樂(lè)劇《茜茜公主》在上海東方藝術(shù)中心上演

2005年7月，作為中國(guó)第一家實(shí)踐所有權(quán)與管理權(quán)分離的現(xiàn)代化劇場(chǎng)，東藝開(kāi)門迎客。當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道說(shuō)，一朵美麗的蝴蝶蘭綻放在東方。

事隔多年，東藝成了中國(guó)劇場(chǎng)演藝史上不得不拎出來(lái)的個(gè)案，被視為高度市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的典范。

2015年，東藝全年演出655場(chǎng)，觀眾人次突破63萬(wàn)。在道略演藝產(chǎn)業(yè)研究中心不久前頒布的2015年中國(guó)劇場(chǎng)綜合體活力十五強(qiáng)排行榜中，上海東方藝術(shù)中心位列第二，僅次于國(guó)家大劇院。

管理權(quán)招標(biāo)

東藝由上海市政府和浦東新區(qū)政府投資近11億元興建，由國(guó)家大劇院設(shè)計(jì)師、法國(guó)著名建筑師保羅·安德魯設(shè)計(jì)，總建筑面積近4萬(wàn)平方米。

從高處俯瞰，東藝5個(gè)半球體依次為正廳入口、演奏廳、音樂(lè)廳、展廳、歌劇廳，外形宛若一朵“蝴蝶蘭”。

長(zhǎng)期以來(lái)，政府投資建造劇院、政府派人管理是慣例。但這樣的模式，既有好處，也有弊端。為破解新建大型綜合性劇院現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)管理的難題，上海市于2003年9月向全國(guó)進(jìn)行東藝的管理招標(biāo)，保利文化藝術(shù)有限公司中標(biāo)（2009年6月劃轉(zhuǎn)北京保利劇院管理有限公司）。

隨后，保利文化藝術(shù)有限公司與文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)（2014年變更為上海報(bào)業(yè)集團(tuán)）共同組建上海東方藝術(shù)中心管理有限公司，按市場(chǎng)化要求全面負(fù)責(zé)東方藝術(shù)中心劇場(chǎng)及相關(guān)附屬設(shè)施的管理和運(yùn)營(yíng)。

上海東方藝術(shù)中心

此舉被業(yè)界認(rèn)為首開(kāi)全國(guó)劇院管理體制、機(jī)制創(chuàng)新之先河。

在此之前，上海大劇院是上海演出市場(chǎng)的老大哥，有著傲人的資歷，早在1998年就開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。

而東藝作為后來(lái)者，所處地理位置“先天不足”。劇院所在地以前是稻田，盡管一派田園風(fēng)光，但屬于上海的偏遠(yuǎn)郊區(qū)。

林宏鳴決定到東藝任總經(jīng)理時(shí)，有人勸他，“那么偏的地方，送票都不一定有人愿意去。小心一世‘英名毀于一旦。”

但林宏鳴依然躍躍欲試。他說(shuō)：“我當(dāng)了10年的院團(tuán)長(zhǎng)，沒(méi)少受劇場(chǎng)的氣，所以想管一個(gè)劇場(chǎng)試試，看看怎么可以更好地為觀眾服務(wù)，為藝術(shù)家和藝術(shù)院團(tuán)服務(wù)，為合作機(jī)構(gòu)服務(wù)。”

差異化經(jīng)營(yíng)

準(zhǔn)備上任時(shí)，上海市委副書記對(duì)林宏鳴說(shuō)：“東藝會(huì)很困難，要有充分的思想準(zhǔn)備，不要著急，慢慢來(lái)?！彼徒o林宏鳴四個(gè)字：“低開(kāi)高走”。

林宏鳴回去就開(kāi)始琢磨，最后得出一個(gè)結(jié)論：低開(kāi)就是“組織好”節(jié)目，高走就是組織“好節(jié)目”。

從國(guó)際慣例來(lái)看，劇院要選在好的地段，最重要的是交通便利，這樣才能方便觀眾過(guò)來(lái)。但是平地起高樓的案例也不是沒(méi)有過(guò)，這很大程度上取決于決策、管理者的魄力。

林宏鳴很快就規(guī)劃了“聽(tīng)交響到東方”的品牌戰(zhàn)略和立足于差異化經(jīng)營(yíng)的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

在普遍不看好室內(nèi)樂(lè)、戲曲和現(xiàn)代舞，從南到北熱衷于小話劇演出的情況下，東藝以交響樂(lè)作為自己的主打品牌，并關(guān)注民族戲曲、大話劇和現(xiàn)代舞等。

2005年，東藝正式運(yùn)營(yíng)之初，就搞出了一個(gè)大新聞：請(qǐng)來(lái)了從未到過(guò)上海的柏林愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)。此后，德累斯頓國(guó)家管弦樂(lè)團(tuán)、倫敦交響樂(lè)團(tuán)、維也納愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)等世界名團(tuán)接踵而至。

2009年6月，伊萬(wàn)·費(fèi)舍爾與美國(guó)國(guó)家交響樂(lè)團(tuán)即將登臺(tái)東藝，而在研究營(yíng)銷方案時(shí)，團(tuán)隊(duì)卻一直找不到好的創(chuàng)意。

林宏鳴另辟蹊徑，提出請(qǐng)美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬寫一封賀信。他從分析美國(guó)國(guó)家交響樂(lè)團(tuán)與白宮的關(guān)系出發(fā)，給出了一個(gè)請(qǐng)奧巴馬寫信的理由。結(jié)果反響很大。

“中國(guó)作品世界首演、世界作品中國(guó)首演”成了觀眾去現(xiàn)場(chǎng)感受“陽(yáng)春白雪”的動(dòng)力所在。如今，東藝仿佛成了世界交響樂(lè)團(tuán)在中國(guó)的家。

內(nèi)容為王，營(yíng)銷制勝

發(fā)展過(guò)程中，東藝也面臨考驗(yàn)：名團(tuán)都來(lái)過(guò)了，不稀奇了，生面孔都變成熟面孔了，以后怎么吸引觀眾？

林宏鳴的打算是，一方面繼續(xù)把劇院的品牌影響力做大，贏得企業(yè)贊助，另一方面，2016年秋天時(shí)要籌建成立上海東方藝術(shù)中心文化發(fā)展基金會(huì)——募集一批企業(yè)資金，并用產(chǎn)生的效益來(lái)支持高端節(jié)目和公益文化活動(dòng)的開(kāi)展。

林宏鳴認(rèn)為，“供給決定消費(fèi)”是目前中國(guó)演出市場(chǎng)的重要特征之一，劇院要會(huì)創(chuàng)造需求，實(shí)施播種式營(yíng)銷。

創(chuàng)造需求是一個(gè)辛苦耕耘的過(guò)程。他回憶了做柏林愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)的過(guò)程，當(dāng)時(shí)董事會(huì)不同意，因?yàn)閮蓤?chǎng)音樂(lè)會(huì)的成本高達(dá)1200多萬(wàn)元——做不好就萬(wàn)劫不復(fù)。

林宏鳴在班子會(huì)上說(shuō)，“如果虧損，我賣房子?！睘榱瞬毁u房子就得拼命賣票，結(jié)果創(chuàng)造了目前為止依然是中國(guó)演出票房的紀(jì)錄。

深一腳淺一腳趟出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，讓林宏鳴總結(jié)出了運(yùn)營(yíng)管理好一座劇場(chǎng)的12條“軍規(guī)”。

“軍規(guī)”涉及戰(zhàn)略、傳播、服務(wù)、價(jià)值觀等層面，而核心內(nèi)容是：組織好節(jié)目，把票賣出去。

“前一句是內(nèi)容為王，后一句是營(yíng)銷制勝。其他工作都圍繞這兩句話開(kāi)展?！绷趾犋Q解釋說(shuō)。

為培育市場(chǎng)，東藝十分重視會(huì)員制營(yíng)銷模式，于國(guó)內(nèi)劇場(chǎng)中率先建立了CRM會(huì)員系統(tǒng)?！暗乩砦恢貌焕?，觀眾來(lái)一次不易，來(lái)了再來(lái)更難，常規(guī)的做法顯然不是出路?！绷趾犋Q說(shuō)。

東藝的“軍規(guī)”在中國(guó)的劇場(chǎng)演藝領(lǐng)域廣為流傳。一位劇場(chǎng)管理者對(duì)本刊記者說(shuō)，“如果管理者真的愿意學(xué)，真的去走市場(chǎng)，中國(guó)新建劇院的經(jīng)營(yíng)不至于是現(xiàn)在這樣的狀況。”

以新手為主的團(tuán)隊(duì)

2015年?yáng)|藝運(yùn)營(yíng)10周年之際，林宏鳴作了很多系統(tǒng)性的梳理。

在職人員有200多人，加上曾在東藝工作過(guò)的人，一共是936人。

這是什么概念呢？這意味著東藝基本上每?jī)赡険Q一次血。從新手干起，熟悉了就走了，同時(shí)又來(lái)一波新人。

林宏鳴說(shuō)，“那些走的人，許多都高升了，全國(guó)各大劇院從東藝走出去擔(dān)任總經(jīng)理、副總經(jīng)理的有20多人。一座新的劇場(chǎng)開(kāi)業(yè)，會(huì)第一時(shí)間到東藝來(lái)挖人?！?/p>

劇場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理人才奇缺是公認(rèn)的事實(shí)。這樣的流動(dòng)性，怎樣保證工作的順利開(kāi)展？

“我們有一套完整的體系，新人進(jìn)來(lái)了就跟著工作規(guī)范和節(jié)奏走?！绷趾犋Q告訴本刊記者。

東藝運(yùn)營(yíng)11年來(lái)，實(shí)際上一直是以新手為主的團(tuán)隊(duì)在打拼。

林宏鳴說(shuō)，新人雖然經(jīng)驗(yàn)不足，但好處是朝氣蓬勃。

東藝宣傳中心負(fù)責(zé)人姚伊為感覺(jué)，相比于國(guó)有院團(tuán)的安穩(wěn)，東藝的工作節(jié)奏更為忙碌，也更能給人激情，“真的能有做一些事情的機(jī)會(huì)”。

最好的路子

曾有專家說(shuō)，東藝是按管理合同“零補(bǔ)貼”的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的典范。柏林大學(xué)的一位教授則說(shuō)，如果德國(guó)的劇場(chǎng)按東藝的模式來(lái)運(yùn)營(yíng)，一個(gè)月就會(huì)垮掉。

“大家都希望政府多給資金支持，沒(méi)有人愿意學(xué)東藝，太難了?！绷趾犋Q認(rèn)為，東藝是個(gè)案。

國(guó)際上劇場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的慣例是，歐洲劇場(chǎng)主要是依靠政府資助;美國(guó)劇場(chǎng)主要依靠企業(yè)和個(gè)人的捐贈(zèng)，用基金會(huì)的形式給予資助;日本新國(guó)立劇場(chǎng)，建造費(fèi)是800億日元，每年運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)是80億日元，政府撥款50億日元。

在林宏鳴看來(lái)，“最好的路子是政府給予一定資助，然后按市場(chǎng)規(guī)律來(lái)運(yùn)作?！?/p>

政府交給劇院的任務(wù)越多，資助力度應(yīng)該越大。其實(shí)不是資助一個(gè)劇院，而是惠及老百姓：資助的目的是讓劇院做更多更好的節(jié)目，把票價(jià)降下來(lái)。

“對(duì)一個(gè)劇院來(lái)講，要做公益?！绷趾犋Q對(duì)英國(guó)著名戲劇理論家馬丁·艾思林的一句話頗為認(rèn)同——“劇院是一個(gè)民族當(dāng)著它面前的群眾思考問(wèn)題的場(chǎng)所”。

在林宏鳴看來(lái)，劇場(chǎng)應(yīng)該成為“讓人變得更有文化”的一個(gè)通道，“只有人有文化了，城市才有文化”。