本刊記者 / 趙皎云

聚焦服裝供應(yīng)鏈優(yōu)化下的物流系統(tǒng)升級
——訪浙江森馬服飾股份有限公司物流系統(tǒng)技術(shù)總監(jiān)張振林

本刊記者 / 趙皎云

張振林浙江森馬服飾股份有限公司物流系統(tǒng)技術(shù)總監(jiān)

浙江森馬服飾股份有限公司（簡稱“森馬”）創(chuàng)建于1996年，是一家以休閑服飾、兒童服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛幸陨R品牌為代表的成人休閑服飾和以巴拉巴拉品牌為代表的兒童服飾兩大品牌集群。經(jīng)過多年的快速發(fā)展，森馬品牌已位居中國休閑裝品牌龍頭地位，巴拉巴拉品牌占據(jù)童裝市場絕對優(yōu)勢，連續(xù)多年國內(nèi)市場第一。

強(qiáng)大的資源整合能力是森馬的一項獨(dú)特競爭力。森馬堅持以“小河有水大河滿”的經(jīng)營思想整合供應(yīng)商、加盟代理商以及設(shè)計研發(fā)、品牌傳播等國內(nèi)外資源，建立了一套與自身經(jīng)營模式相適應(yīng)的貫穿設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售及品牌傳播等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合作體系，保證了以生產(chǎn)外包、整合資源為核心的輕資產(chǎn)高效益運(yùn)營模式的成功實施。

面對服裝終端消費(fèi)低迷的市場變化，2012年，森馬果斷著手優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，推進(jìn)從低成本策略向追求品質(zhì)與專業(yè)策略的轉(zhuǎn)型，為實現(xiàn)零售全渠道布局打下堅實的基礎(chǔ)。據(jù)了解，為適應(yīng)新的供應(yīng)鏈體系，2015年6月，森馬啟動平湖嘉興港區(qū)倉儲物流基地建設(shè)項目，旨在打造一體化的物流配送體系，進(jìn)一步提高公司供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

記者：您如何看待目前中國服裝行業(yè)的發(fā)展情況？服裝企業(yè)在供應(yīng)鏈和物流體系建設(shè)方面表現(xiàn)出哪些新的變化和趨勢？

張振林：隨著近幾年中國經(jīng)濟(jì)增長速度放緩及增長方式調(diào)整，中國服裝行業(yè)也在發(fā)生著快速變化，具體表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

（1）服飾消費(fèi)需求持續(xù)增長，中國已成為全球最大、增長最快的服飾消費(fèi)市場，但服飾行業(yè)的優(yōu)勝劣汰現(xiàn)象進(jìn)一步顯現(xiàn)，大眾化業(yè)務(wù)集中化、中高端業(yè)務(wù)細(xì)分化更加明顯；

（2）隨著各細(xì)分市場洗牌加劇，服飾行業(yè)已經(jīng)從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰?dǎo)向，從渠道驅(qū)動變成產(chǎn)品驅(qū)動，從追求速度變成追求質(zhì)量；

（3）隨著互聯(lián)網(wǎng)生活方式的發(fā)展，線上消費(fèi)占比不斷提高，線上線下相互融合的O2O運(yùn)營模式成為服飾企業(yè)的必然選擇；

（4）國際品牌在中國市場加速發(fā)展，正在從一線城市向二三線城市布局，本土品牌面臨需求持續(xù)增長的發(fā)展機(jī)遇，也面臨消費(fèi)快速變化、零售渠道變遷、互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)崛起、全球化競爭加劇等挑戰(zhàn)。

基于上述因素影響，鞋服行業(yè)改變了過去大規(guī)模發(fā)展的態(tài)勢，企業(yè)管理回歸到精細(xì)化運(yùn)作，深耕供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)資源重組，小型的成衣生產(chǎn)及配套服務(wù)企業(yè)都在經(jīng)濟(jì)下行壓力下失去了競爭活力，留存的有質(zhì)量與規(guī)模優(yōu)勢的成衣生產(chǎn)企業(yè)與強(qiáng)勢服裝品牌實現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合。

同時，品牌服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈策略也悄然發(fā)生改變，從過去以大量鋪貨、訂貨為主的業(yè)務(wù)模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿佖?快單，部分訂貨+快單等更為靈活的方式來適應(yīng)市場需求。隨之而來的是訂單的碎片化更為明顯，SKU的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，物流管理難度增加。

記者：面對一系列市場變化，森馬在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面采取了哪些舉措？取得了怎樣的成效？

張振林：面對消費(fèi)快速變化、零售渠道變遷、互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)崛起、全球化競爭加劇等壓力和挑戰(zhàn)，森馬采取了以整合供應(yīng)鏈資源為核心的方式，帶動產(chǎn)品、渠道等方面的變革。

比如，由于消費(fèi)疲軟，以及國際品牌訂單轉(zhuǎn)移到國外等原因，使我們有機(jī)會接觸到國內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商，真正開始供應(yīng)鏈層面的變革。這類供應(yīng)商不僅在規(guī)模、品質(zhì)方面有保障，更重要的是提升了供應(yīng)鏈效率，包括產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、供貨速度等方面都有明顯進(jìn)步。抓住這一機(jī)遇，森馬開始精簡供應(yīng)鏈體系，將原先的600多家供應(yīng)商精簡到200多家，在實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)質(zhì)資源整合的同時，也實現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)、市場企劃、品類拓展等能力的明顯提升。

基于上游供應(yīng)鏈的優(yōu)化，森馬對原有批發(fā)為主的渠道模式進(jìn)行改革，采取了戰(zhàn)略合作一級經(jīng)銷商、扶持和掌控二級經(jīng)銷商的方式，以提升渠道盈利能力和積極性。同時，在B2C領(lǐng)域加大投入，成功開拓電商新渠道，線上業(yè)務(wù)占比快速提升，形成線上線下相結(jié)合的零售全渠道布局。目前，森馬所有的總倉、RDC和門店都已經(jīng)實現(xiàn)了庫存共享與信息互聯(lián)，O2O業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了線上下單、門店發(fā)貨。

通過加快新品牌的培育，實現(xiàn)了整體供應(yīng)鏈資源的共享。目前，森馬已在線上線下布局了GSON、U.T.B、原點(diǎn)、ID&T和初紡五大新品牌，品牌集群不斷壯大，有助于企業(yè)效益提高。

記者：新的供應(yīng)鏈模式給森馬現(xiàn)有的服裝物流體系帶來了怎樣的挑戰(zhàn)？森馬是如何應(yīng)對的？

張振林：從目前服裝行業(yè)的市場發(fā)展趨勢和供應(yīng)鏈特點(diǎn)來看，碎片化需求與快單體系的結(jié)合，必然需要物流體系更加敏捷、快速地響應(yīng)?；谶@些需求，物流中心將面臨以下挑戰(zhàn)：

（1）零揀訂單的比例進(jìn)一步加大；

（2）終端大數(shù)據(jù)觸發(fā)的需求響應(yīng)更為迫切；

（3）SKU更多且某一時間點(diǎn)處理的SKU更加分散；

（4）線上線下的物流配送互動更緊密；

（5）多品牌同步配送的能力需要得到進(jìn)一步提升。

為此，森馬已經(jīng)開始構(gòu)建新的物流體系。2015年6月，森馬分別向旗下全資子公司浙江森馬電子商務(wù)有限公司、上海森馬服飾有限公司增加注冊資本1.7億元和6.5億元，分別用于建設(shè)浙江森馬電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園項目和森馬平湖嘉興港區(qū)倉儲物流基地。按照規(guī)劃，該物流基地主要用于配合公司電子商務(wù)的快速發(fā)展，通過整合上下游供應(yīng)鏈資源，優(yōu)化公司全國倉儲中心布局，著力打造高效、智能的現(xiàn)代化物流基地，進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低運(yùn)營成本，推動O2O業(yè)務(wù)模式發(fā)展。作者：請您介紹一下森馬平湖嘉興港區(qū)倉儲物流基地項目的具體情況與功能定位。

張振林：平湖嘉興港區(qū)倉儲物流基地項目（簡稱“嘉興項目”）是森馬集團(tuán)為了打造一體化的物流配送體系，有效提升物流服務(wù)水平與響應(yīng)速度而建立的綜合型物流系統(tǒng)工程。其功能定位是實現(xiàn)巴拉巴拉溫州倉、森馬上海倉、電商嘉興倉三足鼎立的物流網(wǎng)絡(luò)布局，支持森馬到2020年實現(xiàn)800億元銷售規(guī)模的發(fā)展需要。

該項目占地300畝，總建筑面積55萬平方米，其中物流倉儲類占地面積40萬平方米，主要是解決目前B2C類物流設(shè)施不足的瓶頸，同時也作為與森馬品牌業(yè)務(wù)增量部分配套的配送能力來使用，在公司戰(zhàn)略層面實現(xiàn)了單一品牌物流CDC模式下向全國門店的配送。

與森馬現(xiàn)有的物流中心相比，嘉興項目具有高度靈活的物流系統(tǒng)設(shè)計、100萬單/天的高效訂單處理能力、實現(xiàn)線上線下資源共享與多品牌線上配送資源共享等特點(diǎn)。

記者：服裝零售進(jìn)入全渠道時代是否將給物流運(yùn)營效率與成本控制帶來更大考驗？對此森馬將如何應(yīng)對？

張振林：目前服裝零售的全渠道主要包括B2B、B2C、O2O三大模式，其對物流體系帶來的考驗主要體現(xiàn)在：（1）要求物流響應(yīng)速度更快；（2）少批量、多批次配送；（3）采用RDC分倉式布局，更快地服務(wù)于消費(fèi)者。

為了解決這些問題，森馬將考慮采取幾方面措施，比如，把非增值性業(yè)務(wù)（主要是退貨處理業(yè)務(wù)）外包給第三方物流公司，目前我們已經(jīng)在跟第三方物流商接洽。在提高物流中心作業(yè)效率方面，選用先進(jìn)的自動化物流系統(tǒng)也十分必要。所以我們在嘉興項目中希望跟國外的物流系統(tǒng)集成商合作，邀請了伯曼、Swisslog、范德蘭德等企業(yè)參與投標(biāo)。

記者：森馬在供應(yīng)鏈優(yōu)化和物流系統(tǒng)升級方面還有哪些空間？未來將采取哪些舉措？

張振林：過去幾年，森馬進(jìn)行的一項主要工作就是從供應(yīng)鏈入手，通過引進(jìn)和扶持一批重量級的供應(yīng)商，真正實現(xiàn)工廠對終端門店、甚至工廠直接面對消費(fèi)者的模式提供最為關(guān)鍵的支撐。未來，我們與供應(yīng)商的合作會更加緊密，從原來僅僅停留于商業(yè)層面的合作，逐步走向金融合作、共同采購等戰(zhàn)略合作。

同時，借助對上游供應(yīng)鏈的變革，森馬還開始發(fā)力下游供應(yīng)鏈優(yōu)化，對訂貨會的周期進(jìn)行調(diào)整。為適應(yīng)消費(fèi)者個性化需求的快速更迭，2015年，森馬將一年4次的訂貨會增加至8次，今年要做到9次，甚至可以按照月份開發(fā)產(chǎn)品。當(dāng)然，訂貨會的次數(shù)越多，就意味著產(chǎn)品生產(chǎn)和上市的時間越短，物流中心的存儲功能將不斷弱化，但對分揀能力的要求會進(jìn)一步提高，需要應(yīng)用更多的自動化物流系統(tǒng)和設(shè)備，進(jìn)一步提升作業(yè)效率和服務(wù)質(zhì)量。