郭晉龍
合伙人之間如何才能很好相處
郭晉龍
注冊會計師職業(yè)是一個充滿變革性的職業(yè),全球購并浪潮的興起、科學技術(shù)的飛速進步。咨詢市場需求的大幅增長等,尤其對會計師事務(wù)所的合伙人如何開拓市場及開發(fā)專門化、跨學科的人才提出了嚴峻的挑戰(zhàn),他們應(yīng)能及時把握需求、正確決策,以使這個老行業(yè)煥發(fā)出新的活力。但遺憾的是,很多事務(wù)所的合伙人似乎正在遭受“病癱”癥的折磨——明知要改革,卻不知如何邁開腳步。據(jù)筆者了解,約有三分之二的合伙人關(guān)系緊張、缺乏溝通,有的事務(wù)所自成立以來合伙人還從未在一起開過會。如果合伙人不加強相互溝通,沒有處理合伙人之間矛盾的一套成熟經(jīng)驗,事務(wù)所最終將陷入泥潭而不能自撥,難以適應(yīng)時代進步的要求。
麥克.羅森伯格在“合伙人之間如何才能很好相處”一文中,例舉了合伙人之間存在矛盾的典型例子,這些問題幾乎成了中小型事務(wù)所的通病,應(yīng)引起關(guān)注。
1.合伙人很少開會,從而失去了共商事務(wù)所發(fā)展戰(zhàn)略以及改革現(xiàn)狀的機會,導(dǎo)致事所成了“摸著石頭過河”,完全迷失了發(fā)展方向。
2.作為事務(wù)所“領(lǐng)袖”的合伙人,只關(guān)心自己能獲得多少收入,根本不把下屬放在眼里,導(dǎo)致助理人員大量流失。
3.缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力量,各自為戰(zhàn),兩個業(yè)務(wù)部就像兩家毫不相關(guān)的公司。
4.合伙人在外“跑單幫”,心思不在事務(wù)所,對事務(wù)所貢獻甚少,造成那些專心工作的合伙人心態(tài)失衡。
5.事務(wù)所將業(yè)務(wù)與收人掛鉤,這種分配制度被那些手頭有客戶的合伙人所堅持,他們在做業(yè)務(wù)時總是想把其他人甩在一旁。這種做法遭到了別的合伙人的非議,理由是破壞了團隊精神。
6.合伙人苦樂不均,有的不分晝夜辛勤工作,有的卻晚來早走。
7.在合伙人退休待遇上難以達成一致意見,使得臨近退休的合伙人情緒不穩(wěn)定,人心惶惶。
溝通,是指合伙人能夠面對面地坐下來,投入足夠的時間,真誠交換意見,積極致力于解決相互間存在的問題,這是改善合伙人關(guān)系的第一步、也是最重要的一步?!俺情T失火,殃及池魚”,如果溝通沒做好,不僅導(dǎo)致合伙人關(guān)系出現(xiàn)破裂,也會波及事務(wù)所、員工和客戶。如何才能保持有效溝通?麥克.羅森伯格在“合伙人之間如何才能很好相處”一文中,總結(jié)了以下幾點經(jīng)驗:
1.要重視溝通。合伙人一定要在溝通上投入時間和精力,沒有付出,就不會有回報,如果大家不能夠經(jīng)常在一起坦誠交換意見、解決問題,合伙人關(guān)系的改善只能停留在紙面上。事務(wù)所可定期召集合伙人工作會議,舉辦聚餐聯(lián)誼等非正式聚會,盡量爭取全體合伙人都能參加,讓這些會議或聚會能夠溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情,并避免會議日期早今夕改;參加者晚來早走;避重就輕,流于形式;當說不說等。
2.及時化解沖突。主管合伙人要積極幫助解決其他合伙人之間存在的矛盾和爭端,要敢于面對矛盾,不要遮遮掩掩。一位主管合伙人在介紹經(jīng)驗時說:“當我們在合伙人會上產(chǎn)生分歧時,我讓雙方都把意見不一致的依據(jù)放在桌面上。令人驚訝的是,這不僅沒讓矛盾激化,反而常常促成雙方妥協(xié)或達成一致。通過這種做法,大家都能夠聽到別人的真實意見,這非常有助于化解爭端”。主管合伙人不能采取消極的辦法,避免介入其他合伙人間的沖突。
3.信任與責任感。合伙人之間應(yīng)彼此坦誠、相互信任,沒有信任,就談不上合伙關(guān)系。正直、誠實、公正和恪守職業(yè)道德,是改善合伙人關(guān)系應(yīng)具備的且沒有討價余地的保證書;所有的合伙人都應(yīng)該勇于對他們的言行負責,如果你不敢對目標的后果承擔責任,那你實現(xiàn)目標的可能性往往微乎其微。
4.了解彼此期望。合伙人之間應(yīng)知道他們的同事期望什么,應(yīng)了解每個人在事務(wù)所扮演的角色,大家都在想什么;應(yīng)提醒合伙人該如何改進自己的工作,這些看似簡單的問題如果找不到答案,則會影響事務(wù)所的發(fā)展。保證合伙人能夠全面了解到別人對他的期望:只有知道大家對你期望什么,你的工作改進才更具有針對性。
5.公平的分配制度。事務(wù)所應(yīng)有合理公平的薪酬與分配制度,如果大多數(shù)合伙人對薪酬與分配制度表示不滿時,特別是當那些業(yè)績顯著的合伙人得到的收入不相匹配,而一些“游手好閑”者卻待遇不菲時,合伙人的關(guān)系將會加速惡化。
6.明確發(fā)展目標。利潤水平、個人收人、客戶服務(wù)、市場開發(fā)、核心競爭力、人員培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等,都是事務(wù)所必須明確的;目標明確,不僅事關(guān)合伙人的和諧,更關(guān)系到事務(wù)所未來發(fā)展。
7.相同價值觀。合伙團隊應(yīng)有彼此認同的文化價值觀,盡管并非所有的合伙人都能在敬業(yè)精神、格守信用、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)、智力水平、勤儉精神上保持一致,但應(yīng)盡量減少上述以及其他的文化差異。好事務(wù)所應(yīng)該能夠科學地評價、最大限度地發(fā)揮一個人的才能,應(yīng)設(shè)計一套完善的制度來評判一個人的工作業(yè)績并將其與獎勵掛鉤。沒有這樣的制度,合伙人的關(guān)系永遠好不了。
總之,加強溝通、處理好合伙人之間的關(guān)系,應(yīng)作為事務(wù)所一項經(jīng)常性的基礎(chǔ)工作,宜早不宜遲;雖然這有可能導(dǎo)致一些尷尬的場面發(fā)生,但畢竟利大于弊,它不僅有利于強化事務(wù)所的生存能力,更有利于事務(wù)所在當今變革時代的持續(xù)發(fā)展。
選擇合伙人首先要看是否有共同的價值觀念,其次要看能否接受共同的游戲規(guī)則,再次要看彼此的個性作風能否包容。古語講“道不同不與為謀”,俗語講“不是一家人,不進一家門”,講的就是這個道理。
選擇合伙人,比選擇配偶更為困難。筆者認為,有以下幾個問題需要面對與回答∶
1.一見鐘情還是長期考驗?
選擇合伙人是一見鐘情好,還是長期考驗好?筆者認為,沒有標準的固定答案。但是,根據(jù)經(jīng)驗來看,長期共事的人知根知底一些,也更容易合作一些。當然不能一概否定一見鐘情,但是一見鐘情往往要冒比較大的風險,彼此之間沒有較長時間的了解,很難知道彼此的經(jīng)營理念和執(zhí)業(yè)風格。筆者遇到一個事務(wù)所,兩個合伙人認識不到一個小時,然后就商量到財政部門申請設(shè)立一個合伙所,營業(yè)執(zhí)照還沒有辦下來,因為重大問題達不成一致意見,合伙就解散了。
2.理念認同還是客戶優(yōu)先?
選擇合伙人是首先考慮彼此的理念是否認同?還是首先考慮其能帶來多少客戶和業(yè)務(wù)?現(xiàn)在的會計市場競爭比較大,有些事務(wù)所吸收新合伙人入伙時,往往首先考慮能帶來多少客戶,這些客戶能給事務(wù)所帶來多少收入,而忽視或者較少考慮彼此的個性作風與執(zhí)業(yè)理念。做事務(wù)所不能沒有客戶,但是如果彼此的執(zhí)業(yè)理念和個性作風不能相容的話,即使有再多的客戶和業(yè)務(wù),由于彼此不能夠有效地進行合作,很難融合在一起,最終還是不歡而散。
3.家族合伙還是非家族合伙?
做事務(wù)所是選擇本家族內(nèi)的人為合伙人?還是選擇家族之外的人為合伙人?這需要考慮事務(wù)所的規(guī)模、定位、社會認同和經(jīng)營戰(zhàn)略。很難說家族型合伙必然不好,也很難說非家族型合伙必然成功。家族合伙與非家族合伙各有利弊。家族合伙可以減少合伙人的摩擦成本,靠家族之間的血親、姻親關(guān)系來維持合伙人之間的相互信任和凝聚力,減少繁雜的合伙道德風險控制成本;但是家族合伙很難建立符合專業(yè)理念的事務(wù)所內(nèi)部治理機制,在執(zhí)業(yè)質(zhì)量上也缺少公信力,員工、客戶,包括整個社會能不能認同你,帶來員工、客戶以及社會的認同危機,很難做大。非家族合伙,優(yōu)點是容易被員工、客戶、政府和社會認同,比較容易建立現(xiàn)代的并符合專業(yè)理念的事務(wù)所內(nèi)部治理機制;但是與家族合伙相比,缺點是內(nèi)部治理成本、道德風險控制成本、合伙摩擦成本以及利益協(xié)調(diào)成本都較大;此外,選擇情投意合的合伙人也比較困難,需要長期的考察。
4.內(nèi)部提升還是外部引入?
事務(wù)所在吸收新的合伙人時,是從本事務(wù)所內(nèi)部提升?還是從本事務(wù)所之外引入?這是需要謹慎考慮的問題。一般來講,一個規(guī)模較大而運作時間比較長久的的合伙事務(wù)所,吸收新的合伙人時大都是從本事務(wù)所內(nèi)部提升,因為內(nèi)部提升不存在價值理念和文化上的沖突,防止入伙之后的理念和溝通障礙;但內(nèi)部提升也有問題,容易近親繁殖,不容易給事務(wù)所帶來創(chuàng)新和變革的活力。如果是從本事務(wù)所外部引入合伙人,存在彼此文化、價值理念上的融合和認同的問題。例如:某地一個八個合伙人的事務(wù)所,其中四個合伙人是本事務(wù)所內(nèi)部產(chǎn)生的,另外四個是從外部一個事務(wù)所引入的,八個合伙人就其自身角度來講都很優(yōu)秀,都是高素質(zhì)的。但是由于以往兩個事務(wù)所的經(jīng)營管理模式不同、成長背景不同、執(zhí)業(yè)理念不同、價值文化不同,八個人組成一個合伙團隊之后,經(jīng)常發(fā)生兩種不同價值文化的摩擦和沖突,八個人之間的合伙糾紛、合伙矛盾不斷發(fā)生和升級,最終發(fā)展到合伙人會議根本作不出任何合伙決定,達不成任何共識,你的提議我反對,我的提議你反對!目前為止,這家合伙事務(wù)所三年沒有正常地經(jīng)營了,因為這八個人分為兩種價值文化系統(tǒng),誰也同化不了誰,三年來一直處于經(jīng)營與管理上的僵持狀態(tài)。
5.專業(yè)一致還是能力互補?
選擇合伙人,是選擇專業(yè)背景、專業(yè)閱歷、專業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識與自己一致的呢?還是選擇閱歷、經(jīng)驗、技能和能力能相互補充的呢?根據(jù)筆者個人的研究表明,如果專業(yè)一致,不容易從心理上產(chǎn)生敬畏感、尊重感和認同感。都是學會計的,你多大的本領(lǐng)我知道,我多大的本領(lǐng)你也知道,很難產(chǎn)生敬畏感、尊重感、認同感。如果專業(yè)不一致,雙方是神秘的,都有著朦朦朧朧的美感,有一個美麗想象的空間,只要價值理念能認同的話,就是一個最佳組合。因為在事務(wù)所中,需要不同能力的人解決處理不同的合伙事務(wù),有些人開發(fā)客戶和市場的能力強,就讓他負責客戶和市場;有些人專業(yè)判斷能力強、專業(yè)知識比較豐富,那么就讓他負責業(yè)務(wù)質(zhì)量的把關(guān);有些合伙人行政管理能力強,那么就讓他負責事務(wù)所行政事務(wù)的處理。國內(nèi)的事務(wù)所有一個欠缺或者通病,就是合伙人之間在專業(yè)知識上以及能力上沒有互補性。應(yīng)該在哪些方面互補呢?根據(jù)筆者對比較成功的合伙事務(wù)所的個案研究,包括三個方面:
(1)專業(yè)互補:一方擅長財務(wù)會計,另一方擅長金融證券;一方擅長外資企業(yè)審計,另一方擅長國有企業(yè)改組;一方擅長上市業(yè)務(wù),另一方擅長非上市業(yè)務(wù)。這樣就是一個知識結(jié)構(gòu)合理的合伙團隊。
(2)能力互補:一方經(jīng)營管理能力強,另一方操作能力強;一方善于發(fā)現(xiàn)客戶,另一方善于培養(yǎng)客戶和維護客戶。不同能力的人互補,就容易組成一個能力結(jié)構(gòu)合理的最佳合伙團隊。
(3)性別與年齡互補:從心理學上來講,不同性別、不同年齡之間更能相互包容,不容易發(fā)生爭執(zhí);不同性別、不同年齡人之間,在思維習慣、個人素質(zhì)以及行為模式方面各有優(yōu)勢、各有特長,相互配合與協(xié)作就容易發(fā)揮各自的特長與優(yōu)勢。男性宏觀把握能力強,而女性微觀處理能力強;男性有迅速決斷能力,而女性謹慎細心,這樣可以使得決策更為周到,避免合伙事務(wù)決策或執(zhí)行上的大風險。
古語講情人眼里出西施,每個合伙團隊的價值觀念、興趣愛好以及“選美”標準各有差異,甚至截然不同,因此適合自己的才是最好的!
作者單位:信永中和會計師事務(wù)所