高兆華　聶秀玲

教師的績效工資方案由學校來制定，這無異于“讓自己的刀削自己的把”，確實非常令人費腦筋。方案制定的科學合理，能激發(fā)教師的工作積極性；反之，則會滋生矛盾，產(chǎn)生消極影響。在方案制定過程中，雖然我們多方求證，力求合理，但是畢竟“一人難稱百人心”，總是會產(chǎn)生一些爭議，讓人舉旗難定。作為學校的一名管理者，親身經(jīng)歷了績效工資考核方案的制定過程，我認為，有針對性地建立配套的評價機制，是考核方案能否贏得大家認可的關(guān)鍵所在。下面，就結(jié)合幾個具體問題，談談我校的一些實際做法。

一、建立課程自主選擇機制，破解“工作量難定”問題

問題描述：教育部《關(guān)于義務教育學校實施績效工資的指導意見》中指出，績效工資“在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”。既然“多勞多得”，那么確定教師的工作量就是一個重要問題?？墒墙處煿ぷ髁坑质且粋€非常難定的問題，如語文教師，還兼任常識學科，需要跨學科；數(shù)學教師兼任兩個班的數(shù)學教學，需要跨班級；音樂教師課時多，嗓子壓力大；體育教師常年室外教學，體能消耗大……單就顯性的課時量來講，就已經(jīng)難以蓋棺定論，更不用說寫教案、批作業(yè)、輔導學生等這些隱性的工作了。工作量不能量化，“多勞多得”就無從談起。

應對策略：教師工作難定量，這是事實，我們在廣泛征求教職工意見的基礎上，采取了課時分層定量，教師自主選擇的方式，以此來體現(xiàn)“多勞多得”分配要求。其基本做法是：首先，依據(jù)山東省《關(guān)于進一步加強中小學教師隊伍建設有關(guān)問題的意見》中“不同學科每周最低課時量，小學一般不低于12～18節(jié)”的要求，學校綜合考慮不同學段、不同學科的特點，出臺各年級、各學科的三級課時量。如同年級的語文學科：一級課時量是單班語文+雙班科學（品社）+社團課程；二級課時量是單班語文+雙班科學（品社）；三級課時量是單班語文+單班科學（品社）。每位教師可以根據(jù)自己的實際情況選擇不同級別的課程任務，當然，課時量多的獎勵性績效工資也相應較多。

課程自主選擇機制的建立，關(guān)注到了不同學科、學段和崗位的課時基數(shù)均衡，不僅使教師在工作量的選擇上多了一份自主，同時也使大家對工作量的多寡多了一份理解與寬容，也體現(xiàn)了多勞多得的績效考核目標。

二、建立崗位流動競聘機制，破解“崗位津貼爭議”問題

問題描述：績效工資方案制定過程中，“崗位津貼”是一個備受關(guān)注的問題。校長績效工資是普通教師的1.5倍，班主任的津貼每月也有幾百元，那么，學校中其他崗位的津貼數(shù)額又該如何定呢？特別是管理人員和專任教師的發(fā)放系數(shù)：管理人員發(fā)放系數(shù)大了，專任教師不答應，畢竟他們承擔著學校教學一線的工作；專任教師發(fā)放系數(shù)大了，管理人員也不接受，畢竟學校的各項組織和管理工作由他們來承擔；可是二者差距過小了，又不能有效激發(fā)彼此的工作積極性。

應對策略：我們常說，“有差距才有動力”，如果依然默守“平均主義”，肯定有悖績效考核的初衷。那么，如何讓不同崗位的教師都能正視并接受崗位津貼的差異呢？筆者以為，建立崗位流動競聘機制是破解爭議的關(guān)鍵。所謂崗位流動競聘機制，就是打破以往工作崗位固定制，不同崗位之間實行動態(tài)管理，競聘上崗。如，學校的管理人員（指校級干部、中層干部）與專任教師的月績效工資發(fā)放系數(shù)比為1.10：1，也就是說管理人員每月的績效工資要比專任教師多出一百多。當然，這個津貼差是不具有專屬性的，因為我們每學年都實行崗位競聘，專任教師可以通過競聘進入管理人員行列，管理人員也會因為業(yè)績落后而進入專任教師行列。

崗位流動競聘機制的建立，使“爭議”轉(zhuǎn)變成了“爭取”，每個人都可以通過自己的努力爭取到理想的崗位；使“崗位”轉(zhuǎn)變成了“哨位”，不管是誰，只要不努力就會被換崗。

三、建立團隊捆綁評價機制，破解“個人利益至上”問題

問題描述：實行績效工資之后，教師的工作積極性有了較大提高，但主要體現(xiàn)在教師自己的“一畝三分地”上，事關(guān)他人或者集體的事情，大家的關(guān)注度卻沒有以前那么高。這種現(xiàn)象在班主任工作中表現(xiàn)尤為突出。現(xiàn)在，班主任每月都有幾百元的津貼，并且年度考核中還有加分，可是現(xiàn)在很多老師卻不愿意擔任班主任工作，原因就在于，待遇雖然越來越高，但工作卻越來越累。班主任有津貼，班級里的大小事務都會不約而同地集中到班主任這里，其他教師只管上好自己的課，因此，有的班主任整天忙得連請假的時間都沒有。

應對策略：如何將教師這種“個人利益至上”的思維引入到關(guān)注團隊或集體工作發(fā)展當中來呢？筆者認為，建立行之有效的團隊捆綁評價機制是非常有必要的。所謂團隊捆綁評價機制，就是將個體評價的指標納入到團隊評價目標體系中來，以團隊目標達成度作為個體目標考核的重要權(quán)重。評價是一種導向，你評價什么，大家就關(guān)注什么。如，我們在考核教師的教學效果時，設定個人成績權(quán)重60%，任教班級綜合成績權(quán)重40%。這樣的評價指標要求教師不僅要關(guān)注自我，同時也要關(guān)注團隊，只有大家共同維護班主任工作，相互幫助，相互補臺，班級團隊才有凝聚力和戰(zhàn)斗力，綜合水平才能提高。工作中，我們要結(jié)合不同的個體考核指標，建立相應的團隊考核目標，如備課組考核、學科組考核、年級組考核、班組考核、教研組考核等。

實施教師績效考核，是完善教師激勵約束機制、努力構(gòu)建充滿生機與活力的教師人事制度的重要任務。團隊捆綁評價機制的建立，使每一位教師深刻體會到“一花獨放不是春”的道理，只有關(guān)注集體，融入集體，提升集體，個體才能發(fā)展得更好。

四、建立多種專項獎勵機制，破解“教師發(fā)展差異”問題

問題描述：在我們的身邊，不乏這樣的一些例子：有的教師，教學工作認真、教學效果也比較好，也比較熱心，學校一有臨時性工作就請他去做；而有的教師教學工作一般，很少為學校做臨時性的工作，但非常注重個人素質(zhì)的提升，在各種教學競賽中獲獎，論文經(jīng)常發(fā)表，搞課題研究。在年度績效工資的考核發(fā)放時，前者的獎勵性績效工資要比后者少。

應對策略：如何關(guān)注教師個體之間的差異，激發(fā)每個人的發(fā)展積極性是績效考核中必須關(guān)注的問題。筆者認為，建立多種專項獎勵機制，是關(guān)注教師發(fā)展差異，呵護教師主動發(fā)展的有效舉措。在績效考核中，要設定一定比例的獎勵性績效工資專門用于獎勵那些師德高尚、貢獻突出、勇于創(chuàng)新的教師。如，我們學校設立的專項獎勵有“年度模范教師獎”“年度突出貢獻獎”和“年度科研創(chuàng)新獎”三類：“年度模范教師獎”主要是表彰在工作中任勞任怨，無私奉獻，深受師生和家長愛戴的教師；“年度突出貢獻獎”主要是表彰在各類大賽和大型活動中為集體做出重大貢獻的教師；“年度科研創(chuàng)新獎”則主要側(cè)重表彰那些在專業(yè)發(fā)展和科研創(chuàng)新方面取得突出成就的教師。當然，我們還會根據(jù)實際需要，進一步增加專項獎勵的項目，不斷完善相應的評價機制，讓不同層面的教師都能獲得發(fā)展和回報。

教育部《關(guān)于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》中指出，“各地在教師績效考核中要堅持公平公正、公開透明，充分發(fā)揚民主，增強績效考核工作的透明度和考核結(jié)果的公信力。”要實現(xiàn)這一點，我們還必須建立更為廣泛多元的監(jiān)督評估機制，積極聽取學生、家長以及社區(qū)的意見，主動接受上級主管部門的監(jiān)督，甚至要適時引入第三方評價監(jiān)督績效工資考核方案的制定和實施過程。

當然，不同地區(qū)和學校所面臨的問題是不同的，在此不一一贅述。但我們堅信，“方法總比困難多”，績效工資地實施，一定會對教師職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要而深遠的影響。

（作者單位：山東廣饒縣花官鎮(zhèn)中心小學）