基于BSC的高?？冃Ч芾硖骄?/h1>
2016-10-26 10:00:09倫宗健付秋穎王瑞雨
現(xiàn)代經(jīng)濟信息 2016年22期
倫宗健+付秋穎+王瑞雨
摘要：平衡記分卡不僅是一種革命性的績效管理工具，同時也是一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。下文首先論述平衡計分卡應(yīng)用于高?？冃Ч芾淼膬?yōu)勢，然后對顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四大維度進行深入剖析，挖掘其關(guān)鍵績效考核指標(biāo)并賦予相應(yīng)權(quán)重，從而繪制完整的平衡計分卡考核體系，最后提出高校在應(yīng)用過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題，旨在對高校績效管理工作的提升有所裨益。
關(guān)鍵詞：BSC；高校；績效管理
中圖分類號：F23 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）022-000-02
高等教育作為強國之本，是經(jīng)濟社會健康發(fā)展的重要保障。不同于企業(yè)追求股東財富最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)，高校作為非營利組織，具有明顯的社會公益性，其戰(zhàn)略目標(biāo)不再是財富的最大化，高校肩負(fù)著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新和社會服務(wù)的重要使命，高校對其使命的履行情況是績效考核的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。高校的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)決定了其戰(zhàn)略任務(wù)，高校戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行需要首先明確高校的當(dāng)前定位、發(fā)展方向、實現(xiàn)路徑等，然后尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)的關(guān)鍵條件，并對戰(zhàn)略的實施過程進行動態(tài)監(jiān)測。因此，高校迫切需要引入一種全新的績效考核方法，這里我們引入了平衡計分卡的理念。
一、平衡計分卡（BSC）概述
平衡計分卡是Robert Kaplan和David Norton提出的一種基于戰(zhàn)略管理的績效評價體系，以下簡稱BSC。BSC的應(yīng)用范圍極其廣泛，被評為最具影響力的十大管理理念之一，被全球80%的五百強企業(yè)所使用，而且BSC在我國的聯(lián)想、海信等優(yōu)秀企業(yè)也得到推廣和使用，但BSC在非營利組織領(lǐng)域的應(yīng)用尚處于起步階段，本文擬將BSC引入我國高校績效管理體系中來，將學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略使命和目標(biāo)量化為具體的平衡性指標(biāo)，分別針對這些指標(biāo)進行差別化評價，并對高校日常經(jīng)營管理中暴露出的一些問題設(shè)計有針對性的關(guān)鍵性指標(biāo)予以監(jiān)控。通過BSC在高校的設(shè)計和實施，使師生逐步意識到必須不斷提升自身的專業(yè)技能（學(xué)習(xí)和成長維度），以提高其競爭優(yōu)勢和工作效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度），從而培養(yǎng)出符合社會需求和自身預(yù)期的優(yōu)秀學(xué)生（顧客維度），實現(xiàn)高校價值的最大化，推動高校持續(xù)健康發(fā)展（財務(wù)維度）。
二、BSC績效管理的優(yōu)勢
（一）多元思考
BSC的“平衡“理念使高校擺脫了傳統(tǒng)績效考核方法的固有局限性，在內(nèi)部與外部、長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與動因、領(lǐng)先與滯后之間實現(xiàn)動態(tài)平衡，寓績效管理于高校戰(zhàn)略任務(wù)的實施中，提高了高校對績效管理規(guī)律的認(rèn)識廣度和深度，為高校管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等提供了新的思路，推動高校績效管理工作的全面提升。
（二）多元協(xié)調(diào)
影響高校戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的影響因素有很多，BSC并非僅僅將這些因素簡單相加，而是將這些因素有機協(xié)調(diào)的整合到一起，篩選和甄別關(guān)鍵信息，剔除冗余信息，使高校決策者能夠集中有限精力于少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)上。BSC包含四個層面，每個層面又包含3-5個關(guān)鍵性指標(biāo)，指標(biāo)總數(shù)一般控制在15-20個左右，用戰(zhàn)略的思維從多個維度實現(xiàn)高校管理績效的全面考核，確保評價結(jié)果的科學(xué)性和客觀性。
（三）多元利益
高校的利益相關(guān)者眾多，外有企業(yè)、社會及相關(guān)主管部門等，內(nèi)有教師、學(xué)生及相關(guān)院部等。作為受托管理方的高校決策層希望建立一個兼顧多方利益相關(guān)者利益的績效管理體系，量化考核教學(xué)和科研資源的投入和產(chǎn)出。BSC通過建立全方位的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略使命和目標(biāo)實現(xiàn)效果，如資源配置的最優(yōu)化、成果產(chǎn)出的最大化等，從而實現(xiàn)多元利益的兼顧。
（四）多元評價
較之傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)評價機制，BSC是一種綜合性的指標(biāo)評價體系，它對高校整體管理成效作為更加全面、客觀的評價。BSC從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長、財務(wù)四大維度建立均衡的指標(biāo)評價體系，兼顧了各利益相關(guān)者的利益，實現(xiàn)了多元評價。BSC幫助高校決策層全面、客觀地了解學(xué)校資源的實際使用效果及存在的問題，及時采取有效防范措施，將BSC的績效評價結(jié)果落到實處。
三、BSC在高校績效管理中的應(yīng)用
（一）設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.顧客層面
高校肩負(fù)著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新、服務(wù)社會的重要職責(zé)，高校人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)、教育模式的選擇，科研創(chuàng)新的模式等都要適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。高校只有培養(yǎng)出具備開拓創(chuàng)新意識、適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的優(yōu)秀人才才能滿足社會這個“大顧客”的需求，這也是高校持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；作為教育直接作用客體的學(xué)生，也是高校的重要“顧客”，高校應(yīng)及時關(guān)注學(xué)生需求，創(chuàng)新教學(xué)方式、提高教學(xué)質(zhì)量，不斷提高學(xué)生素質(zhì)和能力；企業(yè)同樣也是高校的“顧客”，企業(yè)期望高校能夠培養(yǎng)出符合其業(yè)務(wù)發(fā)展需求的創(chuàng)新型人才。因此，財務(wù)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為社會滿意度、學(xué)生滿意度、企業(yè)滿意度等。
2.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程涉及企業(yè)經(jīng)營管理全過程，著眼于企業(yè)經(jīng)營管理流程的全面優(yōu)化和整合，符合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展預(yù)期。高校優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，除了注重日常管理水平的提高，要重點從教學(xué)和科研入手：一方面要轉(zhuǎn)變教學(xué)模式，提高教學(xué)效率，有效提升教學(xué)質(zhì)量；另一方面要加強科研平臺建設(shè)，創(chuàng)建一流科研條件，制定創(chuàng)新獎勵辦法，推動產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，加快科研成果轉(zhuǎn)化。從價值鏈的角度出發(fā)，高校業(yè)務(wù)流程將學(xué)生作為其“產(chǎn)品”，分“供-產(chǎn)-銷”三個階段，“供”指招生，“產(chǎn)”指教學(xué)和科研，“銷“指學(xué)生畢業(yè)。其中教學(xué)和科研是整個業(yè)務(wù)流程的核心。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為日常管理水平、人均學(xué)生得獎率、科研成果轉(zhuǎn)化率和專業(yè)名次等。
3.學(xué)習(xí)與成長層面
人才是強國之本、教育是強國之基、教師是強校之源，“帥才”和“將才”則是高校發(fā)展的源動力。進入21世紀(jì)，知識更新周期不斷縮短，高校教師雖然都擁有扎實的理論功底，但也要有活到老學(xué)到老的意識，重視知識的學(xué)習(xí)和積累，將前沿理念融入到其教學(xué)實踐當(dāng)中。同時，高校決策層一般來自教學(xué)和科研的一線，他們學(xué)術(shù)理論功底深厚，但管理好一所高校是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要具備過硬的管理素質(zhì)和能力，高校決策層只有不斷提升自身管理水平，才能掌舵好高校這艘知識的航母。因此，高校要整合師資隊伍，優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、學(xué)科結(jié)構(gòu)等，有效盤活現(xiàn)有教學(xué)資源，構(gòu)建創(chuàng)新型的教學(xué)、科研、管理團隊。因此，學(xué)習(xí)和成長層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為“雙師型”教師數(shù)量、教師學(xué)歷、教師職稱等。
4.財務(wù)層面
高校作為公益性單位，其收入來源包括財政生均撥款、財政專項撥款、教育事業(yè)收入、科研事業(yè)收入及其他收入等，這些資金的使用效益是高校績效考核的重要方面，但與企業(yè)不同的是，高校資金使用的社會效益遠(yuǎn)大于其經(jīng)濟效益，經(jīng)濟效益最大化不是高校資金使用的最終目的，但高校資金的經(jīng)濟效益如何是其發(fā)揮社會效益的重要前提和保障。因此，高校要提高資金管理水平，編細(xì)編準(zhǔn)資金支出預(yù)算，合理控制資金支出成本，提高資金使用效益。因此，財務(wù)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為資金到賬率、預(yù)算執(zhí)行率等。
（二）將指標(biāo)分解到部門
BSC從四個層面分別選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)都以相關(guān)職能部門和教學(xué)部門的具體職責(zé)為基礎(chǔ)，以高校戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的實現(xiàn)為著眼點。高校各相關(guān)部門除履行自身職責(zé)外，還要服從于學(xué)?？傮w戰(zhàn)略規(guī)劃大局，做好協(xié)助工作。從表1可以看出，BSC的各關(guān)鍵考核指標(biāo)分別按照各個部門的職責(zé)相關(guān)性進行了責(zé)任分工，使得BSC具有較強的執(zhí)行力。
（三）設(shè)定指標(biāo)權(quán)重
BSC的四個層面及其關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了高校的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的關(guān)鍵實施點，而各個層面及指標(biāo)的重要性程度則通過賦予其權(quán)重來衡量。對于BSC各個層面及指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，常見的有層次分析法、調(diào)查問卷法、配對比較法等，本文以配對比較法為例介紹四個層面的權(quán)重確定，基本操作步驟如下：
1.將各個層面分別與其他層面進行比較；
2.確定比較標(biāo)準(zhǔn)，這里選取0-3作為比較標(biāo)準(zhǔn)。其中，0表示無差異，1表示差異較小，2表示差異較大，3表示差異明顯；
3.通過兩兩比較，得出相互間差異度，累加后確定各層面的權(quán)重，如表2所示。
其中，F(xiàn)，0表示財務(wù)層面（F）沒有顧客層面（C）重要，F(xiàn)，1表示財務(wù)層面（F）比內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面略微重要，其他以此類推。各關(guān)鍵績效指標(biāo)同樣按照上述方法確定其相應(yīng)權(quán)重，權(quán)重的大小代表指標(biāo)所涉及領(lǐng)域的重要性程度。
指標(biāo)權(quán)重確定后，便可繪制完整的BSC體系，將學(xué)校的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)細(xì)化量化并具體到相關(guān)部門。在繪制BSC體系時，要按照實質(zhì)重于形式的原則，剔除那些流于形式和不符合成本效益原則的指標(biāo)，經(jīng)由學(xué)校決策層的討論分析后，最終確定BSC的完整體系。
四、BSC在應(yīng)用時應(yīng)注意的問題
（一）不要過分強調(diào)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化
BSC既包含財務(wù)指標(biāo)，也包含非財務(wù)指標(biāo)，且高校的公益性質(zhì)決定了其量化財務(wù)指標(biāo)相對較少，以非財務(wù)指標(biāo)為主。非財務(wù)指標(biāo)即便量化也會有較大的主觀性。因此，在應(yīng)用這些指標(biāo)時，管理者應(yīng)堅持審慎原則，充分汲取各方意見和建議，結(jié)合教學(xué)、科研等管理要求，科學(xué)合理配置指標(biāo)權(quán)重，并不斷修訂和完善。
（二）不要盲目追求實施進度
BSC作為一項系統(tǒng)工程，牽扯到高校的方方面面，從企業(yè)的實際應(yīng)用經(jīng)驗來看，BSC的實施大約需要半年左右的時間，而且基于穩(wěn)健性原則的考慮，實施過程中要不斷進行調(diào)整、完善，使之更加規(guī)范化。高校在應(yīng)用BSC時以非財務(wù)指標(biāo)居多，這與企業(yè)有很大的不同。因此，高校在應(yīng)用BSC時不能盲目追求一蹴而就，而應(yīng)該有計劃、有步驟地實施，合理把握實施進程。
（三）不能僅由個別部門局部推進
BSC作為一項復(fù)雜的、全方位的績效管理體系，離不開高校決策層的支持，更離不開相關(guān)部門及人員的配合。高校在BSC的實施過程中，不能僅由財務(wù)等個別部門進行推進，而要在高校決策層的大力支持和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，在全校上下統(tǒng)一認(rèn)識，加強部門聯(lián)動，形成工作合力，將考核指標(biāo)落實到部門，乃至每一名教職工，扎實穩(wěn)步地推進BSC的實施。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃青山，帥毅.基于BSC的高校財務(wù)績效考核研究[J].財會通訊，2013（11）：33-35.
[2]申艷艷.高校專項資金績效評價體系構(gòu)建研究—基于平衡計分卡的視角[J].會計之友旬刊， 2016（1）：115-117.
[3]張樂君.平衡計分卡在H學(xué)院績效管理的應(yīng)用研究[D].湖南：湖南大學(xué)， 2011：28-38.
第一作者：倫宗健（1985-），男，山東濰坊人，濰坊學(xué)院，會計師、注冊會計師，注冊稅務(wù)師，全日制碩士研究生，研究方向：財務(wù)理論研究。
第二作者：付秋穎（1984-），女，黑龍江哈爾濱人，山東畜牧獸醫(yī)職業(yè)學(xué)院，講師，全日制碩士研究生，研究方向：財務(wù)理論研究。
第三作者：王瑞雨（1984-），女，山東濰坊人，濰坊市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會，全日制碩士研究生，研究方向：審計理論研究。
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關(guān)鍵詞：BSC；高校；績效管理
中圖分類號：F23 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）022-000-02
高等教育作為強國之本，是經(jīng)濟社會健康發(fā)展的重要保障。不同于企業(yè)追求股東財富最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)，高校作為非營利組織，具有明顯的社會公益性，其戰(zhàn)略目標(biāo)不再是財富的最大化，高校肩負(fù)著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新和社會服務(wù)的重要使命，高校對其使命的履行情況是績效考核的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。高校的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)決定了其戰(zhàn)略任務(wù)，高校戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行需要首先明確高校的當(dāng)前定位、發(fā)展方向、實現(xiàn)路徑等，然后尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)的關(guān)鍵條件，并對戰(zhàn)略的實施過程進行動態(tài)監(jiān)測。因此，高校迫切需要引入一種全新的績效考核方法，這里我們引入了平衡計分卡的理念。
一、平衡計分卡（BSC）概述
平衡計分卡是Robert Kaplan和David Norton提出的一種基于戰(zhàn)略管理的績效評價體系，以下簡稱BSC。BSC的應(yīng)用范圍極其廣泛，被評為最具影響力的十大管理理念之一，被全球80%的五百強企業(yè)所使用，而且BSC在我國的聯(lián)想、海信等優(yōu)秀企業(yè)也得到推廣和使用，但BSC在非營利組織領(lǐng)域的應(yīng)用尚處于起步階段，本文擬將BSC引入我國高校績效管理體系中來，將學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略使命和目標(biāo)量化為具體的平衡性指標(biāo)，分別針對這些指標(biāo)進行差別化評價，并對高校日常經(jīng)營管理中暴露出的一些問題設(shè)計有針對性的關(guān)鍵性指標(biāo)予以監(jiān)控。通過BSC在高校的設(shè)計和實施，使師生逐步意識到必須不斷提升自身的專業(yè)技能（學(xué)習(xí)和成長維度），以提高其競爭優(yōu)勢和工作效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度），從而培養(yǎng)出符合社會需求和自身預(yù)期的優(yōu)秀學(xué)生（顧客維度），實現(xiàn)高校價值的最大化，推動高校持續(xù)健康發(fā)展（財務(wù)維度）。
二、BSC績效管理的優(yōu)勢
（一）多元思考
BSC的“平衡“理念使高校擺脫了傳統(tǒng)績效考核方法的固有局限性，在內(nèi)部與外部、長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與動因、領(lǐng)先與滯后之間實現(xiàn)動態(tài)平衡，寓績效管理于高校戰(zhàn)略任務(wù)的實施中，提高了高校對績效管理規(guī)律的認(rèn)識廣度和深度，為高校管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等提供了新的思路，推動高校績效管理工作的全面提升。
（二）多元協(xié)調(diào)
影響高校戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的影響因素有很多，BSC并非僅僅將這些因素簡單相加，而是將這些因素有機協(xié)調(diào)的整合到一起，篩選和甄別關(guān)鍵信息，剔除冗余信息，使高校決策者能夠集中有限精力于少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)上。BSC包含四個層面，每個層面又包含3-5個關(guān)鍵性指標(biāo)，指標(biāo)總數(shù)一般控制在15-20個左右，用戰(zhàn)略的思維從多個維度實現(xiàn)高校管理績效的全面考核，確保評價結(jié)果的科學(xué)性和客觀性。
（三）多元利益
高校的利益相關(guān)者眾多，外有企業(yè)、社會及相關(guān)主管部門等，內(nèi)有教師、學(xué)生及相關(guān)院部等。作為受托管理方的高校決策層希望建立一個兼顧多方利益相關(guān)者利益的績效管理體系，量化考核教學(xué)和科研資源的投入和產(chǎn)出。BSC通過建立全方位的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略使命和目標(biāo)實現(xiàn)效果，如資源配置的最優(yōu)化、成果產(chǎn)出的最大化等，從而實現(xiàn)多元利益的兼顧。
（四）多元評價
較之傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)評價機制，BSC是一種綜合性的指標(biāo)評價體系，它對高校整體管理成效作為更加全面、客觀的評價。BSC從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長、財務(wù)四大維度建立均衡的指標(biāo)評價體系，兼顧了各利益相關(guān)者的利益，實現(xiàn)了多元評價。BSC幫助高校決策層全面、客觀地了解學(xué)校資源的實際使用效果及存在的問題，及時采取有效防范措施，將BSC的績效評價結(jié)果落到實處。
三、BSC在高校績效管理中的應(yīng)用
（一）設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.顧客層面
高校肩負(fù)著人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新、服務(wù)社會的重要職責(zé)，高校人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)、教育模式的選擇，科研創(chuàng)新的模式等都要適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。高校只有培養(yǎng)出具備開拓創(chuàng)新意識、適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的優(yōu)秀人才才能滿足社會這個“大顧客”的需求，這也是高校持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；作為教育直接作用客體的學(xué)生，也是高校的重要“顧客”，高校應(yīng)及時關(guān)注學(xué)生需求，創(chuàng)新教學(xué)方式、提高教學(xué)質(zhì)量，不斷提高學(xué)生素質(zhì)和能力；企業(yè)同樣也是高校的“顧客”，企業(yè)期望高校能夠培養(yǎng)出符合其業(yè)務(wù)發(fā)展需求的創(chuàng)新型人才。因此，財務(wù)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為社會滿意度、學(xué)生滿意度、企業(yè)滿意度等。
2.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程涉及企業(yè)經(jīng)營管理全過程，著眼于企業(yè)經(jīng)營管理流程的全面優(yōu)化和整合，符合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展預(yù)期。高校優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，除了注重日常管理水平的提高，要重點從教學(xué)和科研入手：一方面要轉(zhuǎn)變教學(xué)模式，提高教學(xué)效率，有效提升教學(xué)質(zhì)量；另一方面要加強科研平臺建設(shè)，創(chuàng)建一流科研條件，制定創(chuàng)新獎勵辦法，推動產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，加快科研成果轉(zhuǎn)化。從價值鏈的角度出發(fā)，高校業(yè)務(wù)流程將學(xué)生作為其“產(chǎn)品”，分“供-產(chǎn)-銷”三個階段，“供”指招生，“產(chǎn)”指教學(xué)和科研，“銷“指學(xué)生畢業(yè)。其中教學(xué)和科研是整個業(yè)務(wù)流程的核心。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為日常管理水平、人均學(xué)生得獎率、科研成果轉(zhuǎn)化率和專業(yè)名次等。
3.學(xué)習(xí)與成長層面
人才是強國之本、教育是強國之基、教師是強校之源，“帥才”和“將才”則是高校發(fā)展的源動力。進入21世紀(jì)，知識更新周期不斷縮短，高校教師雖然都擁有扎實的理論功底，但也要有活到老學(xué)到老的意識，重視知識的學(xué)習(xí)和積累，將前沿理念融入到其教學(xué)實踐當(dāng)中。同時，高校決策層一般來自教學(xué)和科研的一線，他們學(xué)術(shù)理論功底深厚，但管理好一所高校是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要具備過硬的管理素質(zhì)和能力，高校決策層只有不斷提升自身管理水平，才能掌舵好高校這艘知識的航母。因此，高校要整合師資隊伍，優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、學(xué)科結(jié)構(gòu)等，有效盤活現(xiàn)有教學(xué)資源，構(gòu)建創(chuàng)新型的教學(xué)、科研、管理團隊。因此，學(xué)習(xí)和成長層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為“雙師型”教師數(shù)量、教師學(xué)歷、教師職稱等。
4.財務(wù)層面
高校作為公益性單位，其收入來源包括財政生均撥款、財政專項撥款、教育事業(yè)收入、科研事業(yè)收入及其他收入等，這些資金的使用效益是高校績效考核的重要方面，但與企業(yè)不同的是，高校資金使用的社會效益遠(yuǎn)大于其經(jīng)濟效益，經(jīng)濟效益最大化不是高校資金使用的最終目的，但高校資金的經(jīng)濟效益如何是其發(fā)揮社會效益的重要前提和保障。因此，高校要提高資金管理水平，編細(xì)編準(zhǔn)資金支出預(yù)算，合理控制資金支出成本，提高資金使用效益。因此，財務(wù)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為資金到賬率、預(yù)算執(zhí)行率等。
（二）將指標(biāo)分解到部門
BSC從四個層面分別選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)都以相關(guān)職能部門和教學(xué)部門的具體職責(zé)為基礎(chǔ)，以高校戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的實現(xiàn)為著眼點。高校各相關(guān)部門除履行自身職責(zé)外，還要服從于學(xué)?？傮w戰(zhàn)略規(guī)劃大局，做好協(xié)助工作。從表1可以看出，BSC的各關(guān)鍵考核指標(biāo)分別按照各個部門的職責(zé)相關(guān)性進行了責(zé)任分工，使得BSC具有較強的執(zhí)行力。
（三）設(shè)定指標(biāo)權(quán)重
BSC的四個層面及其關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了高校的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的關(guān)鍵實施點，而各個層面及指標(biāo)的重要性程度則通過賦予其權(quán)重來衡量。對于BSC各個層面及指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，常見的有層次分析法、調(diào)查問卷法、配對比較法等，本文以配對比較法為例介紹四個層面的權(quán)重確定，基本操作步驟如下：
1.將各個層面分別與其他層面進行比較；
2.確定比較標(biāo)準(zhǔn)，這里選取0-3作為比較標(biāo)準(zhǔn)。其中，0表示無差異，1表示差異較小，2表示差異較大，3表示差異明顯；
3.通過兩兩比較，得出相互間差異度，累加后確定各層面的權(quán)重，如表2所示。
其中，F(xiàn)，0表示財務(wù)層面（F）沒有顧客層面（C）重要，F(xiàn)，1表示財務(wù)層面（F）比內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面略微重要，其他以此類推。各關(guān)鍵績效指標(biāo)同樣按照上述方法確定其相應(yīng)權(quán)重，權(quán)重的大小代表指標(biāo)所涉及領(lǐng)域的重要性程度。
指標(biāo)權(quán)重確定后，便可繪制完整的BSC體系，將學(xué)校的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)細(xì)化量化并具體到相關(guān)部門。在繪制BSC體系時，要按照實質(zhì)重于形式的原則，剔除那些流于形式和不符合成本效益原則的指標(biāo)，經(jīng)由學(xué)校決策層的討論分析后，最終確定BSC的完整體系。
四、BSC在應(yīng)用時應(yīng)注意的問題
（一）不要過分強調(diào)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化
BSC既包含財務(wù)指標(biāo)，也包含非財務(wù)指標(biāo)，且高校的公益性質(zhì)決定了其量化財務(wù)指標(biāo)相對較少，以非財務(wù)指標(biāo)為主。非財務(wù)指標(biāo)即便量化也會有較大的主觀性。因此，在應(yīng)用這些指標(biāo)時，管理者應(yīng)堅持審慎原則，充分汲取各方意見和建議，結(jié)合教學(xué)、科研等管理要求，科學(xué)合理配置指標(biāo)權(quán)重，并不斷修訂和完善。
（二）不要盲目追求實施進度
BSC作為一項系統(tǒng)工程，牽扯到高校的方方面面，從企業(yè)的實際應(yīng)用經(jīng)驗來看，BSC的實施大約需要半年左右的時間，而且基于穩(wěn)健性原則的考慮，實施過程中要不斷進行調(diào)整、完善，使之更加規(guī)范化。高校在應(yīng)用BSC時以非財務(wù)指標(biāo)居多，這與企業(yè)有很大的不同。因此，高校在應(yīng)用BSC時不能盲目追求一蹴而就，而應(yīng)該有計劃、有步驟地實施，合理把握實施進程。
（三）不能僅由個別部門局部推進
BSC作為一項復(fù)雜的、全方位的績效管理體系，離不開高校決策層的支持，更離不開相關(guān)部門及人員的配合。高校在BSC的實施過程中，不能僅由財務(wù)等個別部門進行推進，而要在高校決策層的大力支持和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，在全校上下統(tǒng)一認(rèn)識，加強部門聯(lián)動，形成工作合力，將考核指標(biāo)落實到部門，乃至每一名教職工，扎實穩(wěn)步地推進BSC的實施。
參考文獻(xiàn)：
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[3]張樂君.平衡計分卡在H學(xué)院績效管理的應(yīng)用研究[D].湖南：湖南大學(xué)， 2011：28-38.
第一作者：倫宗健（1985-），男，山東濰坊人，濰坊學(xué)院，會計師、注冊會計師，注冊稅務(wù)師，全日制碩士研究生，研究方向：財務(wù)理論研究。
第二作者：付秋穎（1984-），女，黑龍江哈爾濱人，山東畜牧獸醫(yī)職業(yè)學(xué)院，講師，全日制碩士研究生，研究方向：財務(wù)理論研究。
第三作者：王瑞雨（1984-），女，山東濰坊人，濰坊市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會，全日制碩士研究生，研究方向：審計理論研究。
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