嚴(yán)海龍

摘要：企業(yè)并購(gòu)后其中一個(gè)重要的內(nèi)容是要進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，成功的財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)整合成功的一個(gè)非常重要的影響因素，財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響整個(gè)財(cái)務(wù)整合的成功與否，因此財(cái)務(wù)整合中的風(fēng)險(xiǎn)管理顯得尤為重要，本文主要論述了企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)整合；風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）022-000-02

企業(yè)間的并購(gòu)一直是企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)主要選項(xiàng)，通過(guò)并購(gòu)可以避免成立新公司、培育新市場(chǎng)新客戶的繁瑣流程，可以立即接收被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)與客戶，進(jìn)而迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或進(jìn)入其他行業(yè)。

成功的企業(yè)并購(gòu)才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的，而影響企業(yè)并購(gòu)成功的一項(xiàng)關(guān)鍵因素就是財(cái)務(wù)整合。企業(yè)并購(gòu)后需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體系、業(yè)務(wù)模式和財(cái)務(wù)管理體系等進(jìn)行全面的整合。企業(yè)并購(gòu)整合策略能否達(dá)到預(yù)期目的，需要全面考慮并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)狀況及外部經(jīng)濟(jì)狀況，但因企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)管理理念、計(jì)劃運(yùn)作模式等方面存在差異，在整合過(guò)程中不可避免會(huì)出現(xiàn)整合預(yù)期與實(shí)際效果的差異，而整合策略規(guī)劃與實(shí)施不到位，則整合效果差異可能會(huì)非常大，因而在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制顯得極為重要。

一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.缺乏有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人風(fēng)險(xiǎn)

由于對(duì)并購(gòu)缺乏經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有安排資深的財(cái)務(wù)整合人員或因財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)整合策略沒(méi)有妥善溝通或協(xié)調(diào)，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)對(duì)整合安排的理解存在較大差異，且為滿足并購(gòu)企業(yè)的快速整合要求，對(duì)整合策略規(guī)劃不足導(dǎo)致操之過(guò)急而影響整體整合過(guò)程，進(jìn)而讓被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生敵對(duì)心理，或引發(fā)惡意的財(cái)務(wù)失誤行為，以及對(duì)財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控不力而導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重影響并購(gòu)整合的效率及后續(xù)工作的開(kāi)展。

2.沒(méi)有盡早制訂詳細(xì)整合規(guī)劃導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

由于整合負(fù)責(zé)人沒(méi)參與前期的盡職調(diào)查與并購(gòu)過(guò)程，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況掌握不充分，導(dǎo)致制訂的整合計(jì)劃不適應(yīng)被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的重要事項(xiàng)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)安排可能不妥當(dāng)，不能按期實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合目標(biāo)。

3.對(duì)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、管理制度及管理體系的整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)后，前期的首要任務(wù)就是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、管理制度及管理體系進(jìn)行整合，以適應(yīng)整體的戰(zhàn)略需求，如果并購(gòu)整合負(fù)責(zé)人對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)管理制度及管理體系的整合措施不妥當(dāng)，則會(huì)影響到并購(gòu)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使并購(gòu)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期的財(cái)務(wù)收益差異較大，甚至遭受?chē)?yán)重財(cái)務(wù)損失。

在并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)需要調(diào)整被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，由于不同管理層的財(cái)務(wù)管理理念及管理模式存在差異，在整合期內(nèi)，如果對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整不能適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，就有可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

4.企業(yè)文化差異導(dǎo)致的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化作為存在于企業(yè)員工潛在的意識(shí)形態(tài)，對(duì)員工的行為有著潛移默化的影響，而企業(yè)文化的整合則是通過(guò)影響員工的心理與行為來(lái)推動(dòng)其接受新企業(yè)文化，以達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的整體協(xié)作能力的提升。由于企業(yè)文化整合導(dǎo)致員工以前獨(dú)特的文化氛圍被改變，而員工舊的思維習(xí)慣與行為不能及時(shí)調(diào)整，將導(dǎo)致新舊企業(yè)文化的沖突，則有可能導(dǎo)致整個(gè)財(cái)務(wù)整合不協(xié)調(diào)，不能形成財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，甚至有可能因此導(dǎo)致整合失敗。

5.被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理不完善的風(fēng)險(xiǎn)

被并購(gòu)企業(yè)由于處于企業(yè)文化、業(yè)務(wù)甚至組織機(jī)構(gòu)的巨大變化當(dāng)中，新的管理機(jī)制調(diào)整與企業(yè)原有的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)可能不適應(yīng)，其組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、內(nèi)控制度建設(shè)方面不完善或受到并購(gòu)影響，風(fēng)險(xiǎn)控制可能出現(xiàn)新的薄弱環(huán)節(jié)，如制度沒(méi)有及時(shí)調(diào)整、執(zhí)行力差，缺乏嚴(yán)格的授權(quán)審批體系，部門(mén)權(quán)責(zé)調(diào)整不清晰，固定資產(chǎn)、存貨的盤(pán)點(diǎn)制度形同虛設(shè)，甚至出現(xiàn)賬外管理的公司賬戶，脫離了企業(yè)的監(jiān)控，企業(yè)的資金管理崗位存在不相容崗位未嚴(yán)格分離等情況，因此對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生就可能產(chǎn)生不可預(yù)計(jì)的損失，財(cái)務(wù)部門(mén)作為資產(chǎn)安全的監(jiān)督管理方，其風(fēng)險(xiǎn)管控的規(guī)則與規(guī)范的整合風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

二、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的影響

1.對(duì)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的影響

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略通常是服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略而制訂的，是對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)安全管理進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性的規(guī)劃，包含的主要內(nèi)容有融資戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)的方向性保證，是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與核算體系的方向性指導(dǎo)，需要集團(tuán)各成員的整體配合與實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)。

如果被并購(gòu)企業(yè)能有效配合并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，則對(duì)并購(gòu)雙方作為一個(gè)整體的優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮產(chǎn)生積極的影響，可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但如果財(cái)務(wù)整合不力，則會(huì)影響到企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)而影響到整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)不得不大幅修正財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，從而影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施，降低企業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的影響

企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因在財(cái)務(wù)上主要表現(xiàn)為獲取財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)可以提高財(cái)務(wù)能力、節(jié)約資金成本、合理避稅等效應(yīng)，產(chǎn)生1+1>2的效果，最大限度的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

但財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的有效發(fā)揮，是需要在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行充分有效整合的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)，如果不能進(jìn)行充分有效的財(cái)務(wù)整合，不但不能達(dá)到期望的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，反而還有可能產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響整合的成敗。

3.對(duì)財(cái)務(wù)管理體系的影響

財(cái)務(wù)管理體系是指在即定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)建立的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置，財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)管理理念等一系列規(guī)定的程序和方法。

并購(gòu)企業(yè)通過(guò)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的并購(gòu)，需要將其整合到企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理體系，以完善其財(cái)務(wù)管理組織機(jī)制，協(xié)調(diào)好總公司與成員企業(yè)各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)行為，合理劃分財(cái)務(wù)職責(zé)范圍，做到責(zé)權(quán)分明，并能夠相互制約，使并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)體。

但如因?qū)φ弦?guī)劃不足，各層次的責(zé)權(quán)劃分不清晰，財(cái)務(wù)管理體系混亂，就不能達(dá)到投資與經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的有效整合，從而損害到企業(yè)的正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)，給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)整合中風(fēng)險(xiǎn)防范控制措施

1.并購(gòu)前進(jìn)行嚴(yán)格的盡職調(diào)查

在并購(gòu)前，應(yīng)當(dāng)安排會(huì)計(jì)師、律師等專業(yè)人士對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)嚴(yán)格的盡職調(diào)查，掌握被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)狀況、盈利能力和負(fù)債水平，是否存在潛在的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、訴訟風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)正式或非正式的方式對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全方位、系統(tǒng)的管理診斷，以發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問(wèn)題。

通過(guò)盡職調(diào)查掌握被并購(gòu)企業(yè)的情況后，并購(gòu)企業(yè)能夠結(jié)合自身的資源及管理能力，審查是否能夠通過(guò)并購(gòu)達(dá)成自身的戰(zhàn)略需求，是否能夠產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，為并購(gòu)決策及并購(gòu)后的整合提供有效的決策依據(jù)。

2.并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)整合規(guī)劃

在并購(gòu)過(guò)程中，通過(guò)盡職調(diào)查掌握的情況，結(jié)合并購(gòu)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，需制訂詳盡的財(cái)務(wù)整合規(guī)劃，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)核算體系及財(cái)務(wù)組織架構(gòu)等方面的整合規(guī)劃。在并購(gòu)開(kāi)始后則應(yīng)嚴(yán)格按財(cái)務(wù)整合規(guī)劃實(shí)施，使得各層次、各階段的整合有序、有效且符合規(guī)范要求。

3.調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及選拔合適的財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人

在財(cái)務(wù)整合規(guī)劃時(shí)，應(yīng)結(jié)合盡職調(diào)查掌握的情況及自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，且應(yīng)盡早選拔合適的財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人，讓其盡早地參與并購(gòu)過(guò)程、全方位的了解被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況、管理現(xiàn)狀、財(cái)務(wù)狀況及關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，才能更有針對(duì)性的制定財(cái)務(wù)整合目標(biāo)及具體實(shí)施計(jì)劃，另一方面，財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人作為并購(gòu)企業(yè)的主要代表之一，除了要有資深的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)外，還需要有比較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能務(wù)及領(lǐng)導(dǎo)力，需要與被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理對(duì)接，有效傳遞企業(yè)文化。因此，財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人的選派對(duì)財(cái)務(wù)整合的影響非常關(guān)鍵。

4.并購(gòu)?fù)瓿珊筮M(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制

由于對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的整合期也是并購(gòu)雙方新舊企業(yè)文化的磨合期，在這一階段，人員、制度、業(yè)務(wù)整合的不穩(wěn)定因素影響較大，為保證財(cái)務(wù)整合的成功，需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，并確保有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度流程，審批授權(quán)體系等內(nèi)控制度。

通過(guò)內(nèi)控制度對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，對(duì)不符合企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及管理制度的財(cái)務(wù)行為應(yīng)予以制止，并及時(shí)向管理層反映，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，堵塞管理漏洞。在整合過(guò)程中也需要被并購(gòu)企業(yè)全體員工的支持，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)控制措施，以迅速推進(jìn)財(cái)務(wù)整合工作的開(kāi)展，避免因此導(dǎo)致整合失敗，達(dá)不到應(yīng)有財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

5.推進(jìn)制度體系建設(shè)，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，確保風(fēng)險(xiǎn)可控

在并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)需要按照預(yù)先制定的財(cái)務(wù)整合規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有序推進(jìn)被并購(gòu)企業(yè)的制度體系建設(shè)，特別是內(nèi)控制度建設(shè)，并在實(shí)施過(guò)程中根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并通過(guò)財(cái)務(wù)審查對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，以盡早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)策略。因此，在財(cái)務(wù)整合階段，需要將識(shí)別出的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化，以達(dá)到財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)，提升整合效益。

在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)控制方面，需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：

第一，資金安全風(fēng)險(xiǎn)，如對(duì)資金的內(nèi)控制度是否健全，對(duì)資金管理的崗位是否符合內(nèi)控制度。

第二，潛在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如是否存在因?qū)Ψ浅Ｒ?guī)業(yè)務(wù)的稅收政策不了解導(dǎo)致未能如期正常申報(bào)納稅風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)關(guān)聯(lián)交易定價(jià)、成本費(fèi)用稅前扣除是否合理、是否符合稅收政策要求等潛在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，資產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)，如對(duì)固定資產(chǎn)、存貨的內(nèi)部控制制度是否健全，對(duì)制度的執(zhí)行是否到位，應(yīng)收賬款是否存在壞賬風(fēng)險(xiǎn)，是否足額投保財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)等。

四、結(jié)束語(yǔ)

研究并購(gòu)財(cái)務(wù)整合存在的風(fēng)險(xiǎn)可以提前對(duì)財(cái)務(wù)整合進(jìn)行規(guī)劃，以識(shí)別和管控財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，提前應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低資金成本，合理合法降低稅負(fù)，提高并購(gòu)企業(yè)的投資能力、融資能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的，達(dá)到并購(gòu)的最佳整合效果。

參考文獻(xiàn)：

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