劉曉龍

摘要：本文主要結(jié)合某國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐情況，分析了績(jī)效管理過程中存在的問題，對(duì)該企業(yè)績(jī)效管理存在的問題提出了幾點(diǎn)提高績(jī)效管理工作水平的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計(jì)企業(yè) 績(jī)效管理 問題

一、前言

隨著我國國有企業(yè)的改革和發(fā)展，國有企業(yè)的績(jī)效管理工作顯得尤為重要，國有企業(yè)的績(jī)效管理必須要克服傳統(tǒng)管理弊病，符合企業(yè)的實(shí)際情況，并具有一定的創(chuàng)新和實(shí)用性，這樣才能夠保證國有企業(yè)的績(jī)效管理具有效果。

二、績(jī)效管理在國有企業(yè)應(yīng)用概述

我們所說的績(jī)效管理，指的就是各級(jí)管理人員以及員工為了能夠達(dá)到目標(biāo)而共同參與的績(jī)效計(jì)劃的制定以及績(jī)效的輔導(dǎo)溝通、績(jī)效的考核和評(píng)價(jià)、績(jī)效實(shí)際結(jié)果的應(yīng)用、績(jī)效的目標(biāo)提升的整個(gè)可持續(xù)的不斷循環(huán)的過程，在這個(gè)過程中，企業(yè)的管理者與企業(yè)的員工一起參與并且進(jìn)行具體的實(shí)施。

自從上世紀(jì)90年代初績(jī)效管理被引入國內(nèi)后，雖然大部分國有企業(yè)開始實(shí)施績(jī)效管理，但實(shí)踐的結(jié)果并不理想，績(jī)效管理看似在國內(nèi)水土不服。對(duì)一些企業(yè)來說，績(jī)效管理只是一個(gè)概念，而且能夠真正掌握這個(gè)概念的只是部分人力資源管理者和管理觀念超前的人。有的企業(yè)管理者即使對(duì)績(jī)效管理有了更為深入的認(rèn)識(shí)，但由于忽視了實(shí)施績(jī)效管理所需要的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實(shí)施效果大打折扣，最終要么考核過程應(yīng)付，機(jī)械地填表打分，流于形式；要么干脆重回老路，名曰“按勞分配”而行“平均主義大鍋飯”之實(shí)。

三、績(jī)效管理實(shí)踐效果及存在問題原因分析

某國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)是2003年由事業(yè)單位整體改制為企業(yè)的。2004年，在管理咨詢公司的指導(dǎo)下，該公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行內(nèi)部機(jī)構(gòu)和三項(xiàng)制度改革，并實(shí)施績(jī)效管理。從實(shí)踐的結(jié)果來看，總體效果還是不錯(cuò)的，促進(jìn)了員工觀念的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的較快發(fā)展。該公司每年新簽合同額和勘察設(shè)計(jì)收入快速增加，經(jīng)濟(jì)效益逐年提高，國有資產(chǎn)得到保值增值，職工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)。但就績(jī)效管理的實(shí)施過程和效果來看，還是存在著一些問題，總體表現(xiàn)為執(zhí)行力不強(qiáng)、管理效率低，具體表現(xiàn)為用績(jī)效考評(píng)替代績(jī)效管理、考評(píng)不認(rèn)真（考核不出“D”等員工）、考評(píng)結(jié)果不反饋溝通、考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不及時(shí)等。

之所以在績(jī)效管理實(shí)踐中會(huì)出現(xiàn)以上問題，筆者認(rèn)為其原因主要有以下幾點(diǎn)：

一是文化原因，企業(yè)管理者當(dāng)老好人、好面子且不認(rèn)真，導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施虎頭蛇尾。該公司改企后，在管理咨詢公司的指導(dǎo)下進(jìn)行管理體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)、制度的建立等工作，工作都是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，?jī)效管理在剛實(shí)施時(shí)也比較認(rèn)真，能做到客觀公正評(píng)價(jià)組織和員工。但到后來，績(jī)效動(dòng)態(tài)管理工作逐漸淡化了，對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通和績(jī)效反饋也不夠重視，整個(gè)績(jī)效管理就剩下績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)，也就是說用績(jī)效考評(píng)替代了績(jī)效管理，而且績(jī)效考評(píng)也有點(diǎn)兒流于形式，管理者不愿意得罪人，在考評(píng)中搞平衡，表現(xiàn)在年終考評(píng)結(jié)果100%合格，沒有不合格人員。這樣做，表面上一團(tuán)和氣，“維護(hù)”了一些工作效能差的人員的面子，實(shí)際上傷害了更多員工的工作積極性，逐漸對(duì)公司管理產(chǎn)生懷疑和不滿。

二是企業(yè)戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理沒有有機(jī)融合起來。戰(zhàn)略管理是對(duì)一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。目標(biāo)管理是以PDCA循環(huán)為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的管理方法?？?jī)效管理是正式的制度安排或管理活動(dòng)或管理過程。要在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過持續(xù)循環(huán)的績(jī)效管理實(shí)施過程，落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。該企業(yè)績(jī)效管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密，績(jī)效考核程序比較繁瑣，考核考核結(jié)果運(yùn)用比較單一，不能形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和管理目標(biāo)的良好促進(jìn)。

三是管理基礎(chǔ)工作跟不上。該公司在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和事業(yè)單位體制下形成了相對(duì)單純的技術(shù)思維，重視技術(shù)改進(jìn)和生產(chǎn)任務(wù)的完成，不重視企業(yè)管理。改企后，重視技術(shù)的同時(shí)也重視了市場(chǎng)開拓，也取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，但由于勘察設(shè)計(jì)行業(yè)利潤(rùn)空間較大，一定程度上掩蓋了管理不善對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益帶來的損失，所以對(duì)管理仍舊沒有引起足夠的重視，或者說思想上重視了，如進(jìn)行了管理咨詢，逐漸建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但沒有做到與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)了諸多問題，管理效能不高，內(nèi)部損耗較大。

四、對(duì)提高企業(yè)績(jī)效管理水平的幾點(diǎn)思考

為有效提高企業(yè)績(jī)效管理水平，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，筆者認(rèn)為，作為企業(yè)管理者，需要做到以下幾點(diǎn)：

（一）建立具有績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化

健康向上的企業(yè)文化的形成是通過建立企業(yè)內(nèi)部良好的工作環(huán)境，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，從而培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，這些功能與績(jī)效管理的目標(biāo)是相同的?？?jī)效管理系統(tǒng)要想在企業(yè)內(nèi)得到有效的實(shí)施，首先要符合該企業(yè)長(zhǎng)久以來的企業(yè)文化。因此，在設(shè)計(jì)、實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，要在照顧原有文化的同時(shí)，通過科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施，逐步引導(dǎo)形成對(duì)企業(yè)發(fā)展更有利的文化氛圍，保證企業(yè)的和諧良好發(fā)展。但要注意的是，企業(yè)文化的形成和改變都非一日之功，需要通過長(zhǎng)期不懈的引導(dǎo)才能完成。當(dāng)前企業(yè)生存的法則是競(jìng)爭(zhēng)法則，優(yōu)勝劣汰，適者生存。企業(yè)在實(shí)施管理過程中，尤其是在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，要與這種規(guī)則相適應(yīng)，積極營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)管理文化，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效考核規(guī)則。傳統(tǒng)國有企業(yè)人事關(guān)系復(fù)雜，因此在考核中要注意克服好人主義思想，重視負(fù)激勵(lì)，既要通過考核評(píng)判出優(yōu)秀的企業(yè)員工，即“A”等員工，又要評(píng)選出“D”等甚至“E”等員工，防止考核結(jié)果“和稀泥”，一年到頭，干好干壞一個(gè)樣，或者說干好干壞差別不大。有時(shí)候“負(fù)激勵(lì)”不僅是對(duì)工作效能差的員工的教育，更能作為一個(gè)“負(fù)面”案例，對(duì)其他員工起到更好的警示作用，更能激發(fā)其他員工的內(nèi)在潛力，調(diào)動(dòng)其他員工工作積極性，幫助其他員工更好地提高和完善自己。

（二）重視企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)性

有時(shí)候企業(yè)下屬單位或部門的績(jī)效結(jié)果表現(xiàn)較好，但是企業(yè)整體績(jī)效結(jié)果卻不佳，究其原因，其中之一就是績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有偏差。績(jī)效指標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展愿景、企業(yè)文化等都有著較強(qiáng)的引導(dǎo)作用，如果指標(biāo)設(shè)置不合理，就達(dá)不到企業(yè)要褒揚(yáng)亦或貶抑的管理效果，不能形成對(duì)下屬組織和員工的有效引導(dǎo)，導(dǎo)致基層單位或部門更多關(guān)注本單位、本部門的發(fā)展和將帶來的利益，忽視了公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織對(duì)本部門提出的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和新要求。為避免這種情況的出現(xiàn)，作為企業(yè)管理者尤其是高層決策者要重視并全過程參與績(jī)效管理，提高績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性，做到善于“糾偏”。要結(jié)合企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，對(duì)各單位、各部門的考核指標(biāo)進(jìn)行重新梳理，指標(biāo)要盡可能具體化、豐富化。作為一個(gè)大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，其下屬單位情況千差萬別，經(jīng)濟(jì)效益高低不同，從事專業(yè)各有千秋，考核指標(biāo)更不宜單一化，否則考核就會(huì)脫離實(shí)際，不能有效平衡專業(yè)差距，促進(jìn)各專業(yè)的發(fā)展。另外，在制定考核指標(biāo)時(shí)，要落實(shí)達(dá)成目標(biāo)的具體措施，防止指標(biāo)變成空中樓閣，鏡花水月，從而無法實(shí)現(xiàn)。比如，在制定利潤(rùn)目標(biāo)的時(shí)候，不能單純提出利潤(rùn)目標(biāo)值，還要提出相應(yīng)的成本控制措施，這樣才能更好地保證利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定指標(biāo)的同時(shí)，還要進(jìn)行充分的溝通，讓各單位、各部門的各級(jí)管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，提高對(duì)目標(biāo)任務(wù)的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，最終達(dá)到步調(diào)的統(tǒng)一和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）克服績(jī)效考核中的心理效應(yīng)誤區(qū)

科學(xué)、合理的績(jī)效考核能準(zhǔn)確評(píng)定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)及不足，能有效地激勵(lì)員工，改善員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使其努力取得更好的績(jī)效，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。但是，由于各種原因，在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核中，企業(yè)管理者經(jīng)常陷入一些常見的心理效應(yīng)誤區(qū)，使績(jī)效考核在很多時(shí)候達(dá)不到客觀、公正、合理，直接影響了績(jī)效考核效力的提升。比如，一些比較常見的心理效應(yīng)首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、從眾效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)、擬己效應(yīng)、個(gè)性效應(yīng)、感情效應(yīng)等等，都會(huì)不同程度地對(duì)績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生影響。作為績(jī)效管理者，尤其是掌控全局的企業(yè)管理者，要努力學(xué)習(xí)，不斷提高認(rèn)知能力和辯證思維能力，努力克服“對(duì)事先對(duì)人”的慣性與文化，做到就事論事，客觀公正，避免考核片面性、主觀性和隨意性。同時(shí)，也要注意結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，綜合運(yùn)用360度績(jī)效評(píng)估、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）等考評(píng)方法，避免考核方式的單一化，提高考核的針對(duì)性和全面性，。

（四）豐富績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效考核是績(jī)效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理能否達(dá)到預(yù)期的效果，關(guān)鍵之一在于考核結(jié)果運(yùn)用是否恰當(dāng)，是否體現(xiàn)績(jī)效考核的公正性和科學(xué)性。一般的績(jī)效考核結(jié)果僅應(yīng)用于薪酬結(jié)構(gòu)中的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，雖然可以在一定程度上能夠激勵(lì)員工，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到績(jī)效管理所要求的效果，即組織和人的全面改善。在績(jī)效管理的過程中，管理者能獲得大量員工能力方面的信息，通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識(shí)、技能及不足，有針對(duì)性地對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升和調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助其更好地解決工作中遇到的困惑，提升工作技能，最終促使組織和個(gè)人績(jī)效的提升。因此，在績(jī)效管理實(shí)施過程中要特別關(guān)注績(jī)效管理這一更高一層的意義，注意發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)提高組織中人的能力的重要作用?？?jī)效考評(píng)結(jié)束后要及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋與面談，及時(shí)向員工反映其工作中的問題，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，防止“考”、“用”兩張皮。對(duì)于一個(gè)組織也是如此，要有能夠傳達(dá)考核信息的平臺(tái)，幫助組織更好地認(rèn)識(shí)自己，不斷改進(jìn)組織管理，更好地提高組織績(jī)效。

（五）加強(qiáng)和改善組織管理

有管理學(xué)者曾說過，員工的工作績(jī)效不是“考”出來的，而是管理者從實(shí)施管理過程中“理”出來的，有效的績(jī)效考核必須是建立在完善的管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上。因?yàn)榭己耸腔趯?duì)業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)成后的結(jié)果再進(jìn)行評(píng)價(jià)核實(shí)，這種核實(shí)工作只能作為對(duì)結(jié)果的認(rèn)定，而不是對(duì)過程進(jìn)行考察，所以“結(jié)果”只能為管理者提供目標(biāo)改善的信息。如果企業(yè)所要的結(jié)果總是不能實(shí)現(xiàn)組織的愿望，那么這種考核就失去了實(shí)際意義?？?jī)效管理和績(jī)效考核只是企業(yè)管理眾多方式方法的一種，不是開啟企業(yè)管理之門的萬能鑰匙，不是解決企業(yè)管理問題的唯一途徑。要提高企業(yè)整體效能，根本上說還是要在管理基礎(chǔ)工作上下功夫，只有重視管理基礎(chǔ)工作，建立可控制的管理體系，才能有效保障績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)管理中，要做到全面平衡把握企業(yè)發(fā)展規(guī)律，了解企業(yè)發(fā)展中存在的問題，在全局上下功夫，從基礎(chǔ)上做工作，從企業(yè)戰(zhàn)略制定、基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)發(fā)展思路的確定、資源配置、薪酬體系、內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制的建立等多方面做工作，打造良好的企業(yè)運(yùn)行管理系統(tǒng)，并做到順應(yīng)時(shí)代潮流，持續(xù)改進(jìn)，這樣才能夠保障績(jī)效管理真正有效實(shí)施，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高和經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)在績(jī)效管理工作中，必須要明確績(jī)效管理的要點(diǎn)和難點(diǎn)，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在具體的績(jī)效管理實(shí)踐中，要善于總結(jié)績(jī)效管理中存在的問題，并分析問題存在的原因，從而有針對(duì)性的解決存在的問題，保證績(jī)效管理工作的有效性。

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