· 李書領(lǐng) 柳云

企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)家思想的作用途徑研究——基于蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的案例分析

· 李書領(lǐng) 柳云

本文以企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)家思想的作用途徑為研究主題，以蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型為分析對象，在總結(jié)張近東的戰(zhàn)略觀、過程觀和人才觀三項企業(yè)家思想的基礎(chǔ)上，深入探討了蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型，并針對企業(yè)家思想的作用途徑加以分析，得出主要結(jié)論：企業(yè)家思想通過三條途徑影響企業(yè)轉(zhuǎn)型，分別是通過戰(zhàn)略觀和過程觀影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、通過過程觀和人才觀影響組織轉(zhuǎn)型、通過人才觀影響人才管理轉(zhuǎn)型，豐富了企業(yè)家思想的理論研究。

企業(yè)家思想 企業(yè)轉(zhuǎn)型 蘇寧轉(zhuǎn)型 張近東

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來以迅雷不及掩耳之勢改變了各個行業(yè)的競爭態(tài)勢，在技術(shù)推陳出新、消費需求更替、產(chǎn)業(yè)邊界模糊、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)峻形勢下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時通過組織或戰(zhàn)略調(diào)整，創(chuàng)造適應(yīng)未來發(fā)展的新經(jīng)營模式以尋求持續(xù)生存發(fā)展（毛蘊詩等，2015）。Blumenthal和Haspeslagh（1994）將企業(yè)轉(zhuǎn)型視為組織變革和企業(yè)再造，是組織在認(rèn)知上、思考上以及行為上的全新改變。許愛玉（2010）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵取決于企業(yè)家的創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略能力和管理能力，“企業(yè)是企業(yè)家的人格化裝置”。此外，關(guān)于企業(yè)家思想的研究強(qiáng)調(diào)了企業(yè)發(fā)展歷程中企業(yè)家的關(guān)鍵作用（劉剛等，2015；仇寶華、徐德明，2016），企業(yè)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)未來持續(xù)生存發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，在此過程中企業(yè)家思想也同樣發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

1990年以空調(diào)專營店起家的蘇寧在張近東的帶領(lǐng)下逐漸成為了中國第一大家電連鎖零售商。然而，在蘇寧發(fā)展的高峰期同樣也面臨著互聯(lián)網(wǎng)零售商的不斷沖擊，嗅到威脅與機(jī)遇的張近東毅然決然開始了蘇寧的轉(zhuǎn)型之路，率先在行業(yè)內(nèi)探索O2O模式，從+互聯(lián)網(wǎng)走向互聯(lián)網(wǎng)+，實現(xiàn)商品、渠道和服務(wù)的全面互聯(lián)網(wǎng)化，十分具有代表性。本文著眼于企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)家思想的作用途徑，以蘇寧2009年開啟的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為例，針對張近東的企業(yè)家思想加以提煉，在此基礎(chǔ)上探究蘇寧的戰(zhàn)略、組織、人才管理轉(zhuǎn)型，最終結(jié)合企業(yè)家思想與轉(zhuǎn)型途徑兩者加以分析，探究其作用機(jī)制。

二、張近東的企業(yè)家思想

（一）馬拉松零售觀

在家電零售行業(yè)中身經(jīng)百戰(zhàn)二十多年的張近東有自己的一套零售觀——馬拉松零售觀。張近東在2015年蘇寧云商年度股東大會上強(qiáng)調(diào)，“零售業(yè)是一場沒有終點的馬拉松”。技術(shù)是一種快節(jié)奏的顛覆性，而零售是一個需要時間積累品牌服務(wù)能力的過程，不可能一蹴而就。因此，在漫長的零售業(yè)馬拉松征途中，要懂得什么時候蓄力、什么時候領(lǐng)跑、什么時候加速，把握好節(jié)奏。蘇寧轉(zhuǎn)型則是張近東在零售馬拉松跑道上借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的轉(zhuǎn)彎，在歷經(jīng)6年的陣痛蛻變之后，張近東表示“現(xiàn)在我非常有信心將蘇寧帶上直道，加速奔跑，因為蘇寧一直堅守一個理念：堅持在創(chuàng)新中走自己的路”，這條路就是“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”的零售之路。

（二）互聯(lián)網(wǎng)邏輯

關(guān)于傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，張近東強(qiáng)調(diào)應(yīng)警惕速勝論和速亡論，前者認(rèn)為做一個網(wǎng)站或APP就是互聯(lián)網(wǎng)+，而后者則將互聯(lián)網(wǎng)過度神化，過于強(qiáng)調(diào)沒有互聯(lián)網(wǎng)基因就做不成企業(yè)。作為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一人，張近東探索出一條獨特的創(chuàng)新道路，第一步是“+互聯(lián)網(wǎng)”，第二步是“互聯(lián)網(wǎng)+”，形象地表示為走上去再走下來，實現(xiàn)兩者融會貫通。

“+互聯(lián)網(wǎng)”包含三個方面。一是“+渠道”，上線蘇寧易購、開發(fā)PC端、移動端以及TV端；二是“+商品”，不僅是線下商品上網(wǎng)，還需開拓適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)平臺的品牌和品類；三是“+服務(wù)”，不僅重構(gòu)了線上運營服務(wù)，還打造了金融云、數(shù)據(jù)云和物流云?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”同樣涉及這三個方面。一是“互聯(lián)網(wǎng)+線下渠道”，豐富實體店的商業(yè)形態(tài)和品類業(yè)態(tài)，如云店、服務(wù)站和體驗區(qū)等；二是“互聯(lián)網(wǎng)+商品”，突破門店品類展示數(shù)量、陳列方式局限，以互聯(lián)網(wǎng)虛擬技術(shù)展示，模擬穿戴和情景搭配等；三是“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”，移動支付、場景互聯(lián)、社交服務(wù)成為線下O2O的三大方向。

（三）人力資本觀

張近東將人力資本視為最大的財富，曾表示“人力資源是比貨幣資源更為重要的資源，因此，人為先，策為后”（彭長貴，2006）。這一人力資本觀始終貫穿于蘇寧的轉(zhuǎn)型過程中，張近東認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型歸根結(jié)底是人的轉(zhuǎn)型。”過去蘇寧是線下電器零售商，依靠于執(zhí)行力帶來的效率，而互聯(lián)網(wǎng)零售商的轉(zhuǎn)型則需要員工更加獨立自主，更加活躍，更加創(chuàng)新，更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的飛速變化。轉(zhuǎn)型期間，張近東提出了“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”的新人才標(biāo)準(zhǔn)，并且強(qiáng)調(diào)了“個人成就驅(qū)動”的事業(yè)經(jīng)理人奮斗理念，蘇寧并非張近東一個人的蘇寧，是所有蘇寧人的蘇寧，更是社會的蘇寧。

三、蘇寧轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略-組織-人才管理

2009年，蘇寧開始了互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型，七年來歷經(jīng)前途迷茫、摸索前行的艱難階段，備受矚目的同時也承受著成功者“自殺式”變革的沉重壓力。張近東個人也背負(fù)著沉重的期待和壓力，曾宣言：“蘇寧轉(zhuǎn)型不成功，我不退休?！逼吣甑耐懽兘K于迎來了喜報，蘇寧云商2015年財報數(shù)據(jù)顯示，公司2015年年度營業(yè)收入達(dá)1356.76億元，同比增長24.56%，其中備受關(guān)注的蘇寧線上平臺商品交易總規(guī)模達(dá)502.75億元，同比增長94.93%，截至2015年末，平臺商品SKU數(shù)量增至2000萬。在2016年8月25日全國工商聯(lián)發(fā)布的“2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單中，蘇寧控股集團(tuán)以3502.88億元的年營業(yè)收入位居第二，蘇寧轉(zhuǎn)型進(jìn)入了“彎道轉(zhuǎn)直”的戰(zhàn)略收獲期。基于蘇寧七年轉(zhuǎn)型歷程，本文以張近東的企業(yè)家思想為本，關(guān)注蘇寧在戰(zhàn)略、組織以及人才管理三大方面的具體轉(zhuǎn)型，加以梳理。

表1　蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型階段

（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在張近東的馬拉松零售觀下，2009年，作為全國第一大電器零售商的蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)時代下拐入了馬拉松比賽的一段彎道，為后續(xù)的直道沖刺蓄力待發(fā)。自2009年提出營銷變革以來，蘇寧轉(zhuǎn)型先后經(jīng)歷了戰(zhàn)略探索（2009～2011年）、明確路徑（2012～2013年）、全面布局（2014～至今）三個階段（如表1），從2012年提出的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，2013年的云商模式到“一體兩翼”的O2O模式，再到2015年的“一體兩翼三云四端”模式，蘇寧始終堅持一條主線，即打造傳統(tǒng)零售的全價值鏈互聯(lián)網(wǎng)化，成就零售行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的最高階段（屈麗麗，2015）。

1.“沃爾瑪+亞馬遜”模式

2012年3月，張近東于北京兩會期間提出，蘇寧的目標(biāo)是成為中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，開啟蘇寧的O2O進(jìn)程，這一年也被稱為蘇寧的O2O元年。

2.“云商”模式

2013年2月，張近東基于線上與線下相融合的概念，明確提出“云商”模式。該模式以云技術(shù)為核心基礎(chǔ)，依托多品類擴(kuò)張打造綜合購物中心，創(chuàng)造線上與線下融合的全渠道服務(wù)能力，整合蘇寧產(chǎn)業(yè)價值鏈，打造全品類、全渠道和全客群的中國零售云商模式。張近東堅信，未來零售業(yè)將是一種新型服務(wù)業(yè)，而蘇寧云商的“店商+電商+零售服務(wù)商”的新商業(yè)模式代表了中國零售業(yè)未來的發(fā)展方向。

3.“一體兩翼”O(jiān)2O模式

2013年9月，張近東首次提出了 “一體兩翼”O(jiān)2O模式為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑，明確未來重心在于O2O和開放平臺。其中，“一體”是指以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”是指線上線下開放平臺，打造O2O全渠道融合的經(jīng)營模式。20多年的零售經(jīng)驗使蘇寧積累了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，有助于打造互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所短缺的物流云能力，蘇寧獨有的線下能力與線上相融合，并最大限度地向外界開放，未來蘇寧將扮演平臺商和服務(wù)商的角色，共同形成開放共享的零售生態(tài)圈。

4.“一體兩翼三云四端”全價值鏈模式

2015年，張近東采用“一體兩翼三云四端”全價值鏈模式對過去六年蘇寧的轉(zhuǎn)型進(jìn)行概括，該模式是在“一體兩翼”O(jiān)2O模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步全面布局的結(jié)果。其中，“一體”是堅守零售本質(zhì)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理能力；“二翼”是線上線下兩個平臺；“三云”是物流云、數(shù)據(jù)云、金融云，為蘇寧帶來新的贏利點，共筑開放共享的零售生態(tài)圈；“四端”是電視端、電腦端、移動端、門店端。

（二）組織轉(zhuǎn)型

從“+互聯(lián)網(wǎng)”走向“互聯(lián)網(wǎng)+”，蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地依賴于組織轉(zhuǎn)型，包括組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織部門專業(yè)化、組織運作柔性化。

1.組織結(jié)構(gòu)扁平化

蘇寧組織結(jié)構(gòu)的扁平化主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，云商更名后的蘇寧進(jìn)行了一次組織大調(diào)整，由原來的“總部-大區(qū)-分公司”三級管理調(diào)整為“總部-公司”兩級直接對接，進(jìn)一步扁平化。另一方面，蘇寧也由原有的矩陣制調(diào)整為事業(yè)部制（梁宇、李朋波，2015）。2014年，蘇寧宣布新一輪組織調(diào)整，整合線上線下體系，建立商品經(jīng)營總部和大運營總部，設(shè)立八大直屬獨立公司，包括紅孩子、PPTV、滿座網(wǎng)以及新成立的物流、金融、電訊等，八大公司在經(jīng)營中被賦予更大的自主權(quán)。蘇寧組織結(jié)構(gòu)的扁平化是張近東提出的“產(chǎn)品決定目標(biāo)、項目決定組織”的體現(xiàn)之一，大大提升了決策質(zhì)量，加快了決策效率，更重要的是有助于蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中快速搶占市場。

2.組織部門專業(yè)化

各業(yè)務(wù)的事業(yè)部制促進(jìn)了組織部門的專業(yè)化。無論是家電、3C、母嬰等傳統(tǒng)零售產(chǎn)品，還是物流、金融、數(shù)據(jù)等衍生服務(wù)，事業(yè)部制使其更近距離、更獨立、更自主地面向外部市場，專業(yè)化的事業(yè)部制運作提升了各業(yè)務(wù)的專業(yè)垂直競爭能力，為蘇寧的全面布局奠定堅實基礎(chǔ)。

3.組織運作柔性化

蘇寧的組織轉(zhuǎn)型使其運作由剛性化轉(zhuǎn)向柔性化。服務(wù)于互聯(lián)網(wǎng)趨勢以及多元化布局，蘇寧確定了“專業(yè)化運營、事業(yè)部制運作、小團(tuán)隊作戰(zhàn)”的新組織運作原則。蘇寧CHO孟祥勝表示，蘇寧的組織從“高速列車”變成了“聯(lián)合艦隊”。過去蘇聯(lián)是連鎖化，類似于一個車頭帶領(lǐng)50多節(jié)車廂，車廂沒有獨立性，強(qiáng)調(diào)管理的“簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、信息化”將精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)揮至極致。如今是每一個事業(yè)部都是一艘艦艇，每個單元都應(yīng)該學(xué)會獨立作戰(zhàn)，自主負(fù)責(zé)，總部負(fù)責(zé)引領(lǐng)方向，調(diào)度資源（孟祥勝、楊筱卿，2015）。其根本性變化在于蘇寧的權(quán)力下放，各事業(yè)部財務(wù)獨立、市場獨立、人力資源獨立。但這并不意味著極端放權(quán)，蘇寧總部對各事業(yè)部的管控仍存在，只是由過去的剛性管控轉(zhuǎn)化為柔性管控。

（三）人才管理轉(zhuǎn)型

人才作為戰(zhàn)略實施的中堅力量在蘇寧轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了重要作用，因此，在引進(jìn)人才、人才發(fā)展、人才激勵等方面，也由于轉(zhuǎn)型契機(jī)而有所改變。

1.引進(jìn)人才

隨著蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的全方位推進(jìn)，蘇寧也加速了人才戰(zhàn)略布局，由連鎖模式的“陸軍單打獨斗”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣懞？章?lián)合作戰(zhàn)”。2012～2014年間，蘇寧引進(jìn)了1600多名中高層管理人才，占蘇寧總部中高層總數(shù)的40%。隨著商業(yè)、地產(chǎn)、文創(chuàng)、金融、投資五大產(chǎn)業(yè)的布局，蘇寧也大量吸收了專業(yè)型、技術(shù)型、成熟型的行業(yè)精英，為蘇寧的未來發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。2015年，蘇寧引進(jìn)了經(jīng)理級以上的社會成熟人才1400多人，較2014年增長了33%。但專業(yè)化的過程是一個學(xué)習(xí)的過程，不是依靠人才引進(jìn)得以解決的，因此，人才的發(fā)展才是重中之重。

2.人才發(fā)展

在人才引進(jìn)和人才發(fā)展中，蘇寧始終堅持“事業(yè)經(jīng)理人”的理念，反對職業(yè)經(jīng)理人，反對打工心態(tài)。這種理念甚至寫進(jìn)了蘇寧的人才培訓(xùn)基地——蘇寧大學(xué)的校訓(xùn)中：事業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)立足于企業(yè)，成就事業(yè)，執(zhí)著拼搏，開拓創(chuàng)新，勇于承擔(dān)終極責(zé)任，惟有這樣的干部，才是蘇寧事業(yè)的接班人，百年基業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，基于事業(yè)經(jīng)理人的理念，蘇寧提出“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”的人才發(fā)展觀，打造人才發(fā)展平臺，提供一系列人才梯隊建設(shè)和培訓(xùn)計劃。在人才梯隊建設(shè)方面，蘇寧認(rèn)為，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展依賴于穩(wěn)固的管理團(tuán)隊，尤其是在蘇寧簡政放權(quán)的轉(zhuǎn)型下，有效發(fā)揮小團(tuán)隊作戰(zhàn)能力的中層管理團(tuán)隊尤為重要。2014年，張近東宣布成立2000萬的人才發(fā)展基金，承諾“蘇寧每年投資2000萬的專項費用，安排約600多名干部進(jìn)行出國考察、行業(yè)交流、高校深造，希望提高干部的綜合能力，打造一流的人才團(tuán)隊，創(chuàng)造一流的經(jīng)營業(yè)績?！?016年，隨著蘇寧的全面布局，全面提升各體系的專業(yè)能力成為下一階段人力資源工作的重要關(guān)注點。蘇寧提出了未來三到五年內(nèi)的人才梯隊建設(shè)工程，系統(tǒng)推進(jìn)總裁、事業(yè)部和大區(qū)負(fù)責(zé)人、專業(yè)中心總監(jiān)、小團(tuán)隊負(fù)責(zé)人四類人群的選拔、培養(yǎng)和任用，將通過外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔并舉的方式完成四類人群的配置和梯隊建設(shè)。在培訓(xùn)方面，蘇寧大學(xué)進(jìn)一步細(xì)分出21個專業(yè)學(xué)院以適應(yīng)集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展。蘇寧還打造了一個互聯(lián)網(wǎng)化的蘇寧大學(xué)——24小時開放式平臺，四端融合以供員工自我學(xué)習(xí)。2015年，蘇寧培訓(xùn)學(xué)習(xí)突破180萬人次，全產(chǎn)業(yè)共計內(nèi)部提拔晉升1萬多名管理干部。

3.人才激勵

在人才激勵方面，蘇寧實行以績效為導(dǎo)向，強(qiáng)化人才激勵。薪酬方面，2015年蘇寧大幅提升了中高層管理者的薪酬待遇，過去三年，管理崗位人員工資增幅達(dá)50%以上。獎金制度方面，以經(jīng)營績效為主要評價標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎金，并且為了適應(yīng)小團(tuán)隊作戰(zhàn)，進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)營單位，給予12個月、24個月，甚至是36個月工資的獎金激勵。福利方面，2016年蘇寧為廣大中基層員工設(shè)立陽光基金，在員工個人或家庭成員遭遇重大變故或出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時給予資助。此外，針對85后和90后的年輕干部，蘇寧還為其首次置業(yè)提供優(yōu)惠貸款。持股計劃方面，2014年9月，蘇寧推出5.8億元的首期股權(quán)激勵方案，覆蓋1000多名員工。短短一年，2015年7月，蘇寧再次推出10億元的新一期股權(quán)激勵方面，覆蓋面擴(kuò)展到3000多名中高層員工。此外，蘇寧還創(chuàng)新性地設(shè)立了1000萬的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金，張近東解釋，“這1000萬是鼓勵蘇寧人自下而上積極開展創(chuàng)新行動，鼓勵蘇寧人打破條框，回歸零售本質(zhì)，推崇‘創(chuàng)新無禁區(qū)'?！?/p>

四、蘇寧轉(zhuǎn)型過程中張近東企業(yè)家思想的作用分析

（一）張近東企業(yè)家思想與蘇寧“戰(zhàn)略-組織-人才管理”轉(zhuǎn)型之關(guān)系分析

如前所述，在蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型過程中，張近東的企業(yè)家思想發(fā)揮了關(guān)鍵作用，影響著蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型。本研究提煉出張近東三個重要的企業(yè)家思想，分別是馬拉松零售觀、互聯(lián)網(wǎng)邏輯和人力資本觀。

其中，馬拉松零售觀是張近東的戰(zhàn)略觀，代表著張近東對整個零售行業(yè)及蘇寧本身的戰(zhàn)略定位，認(rèn)為零售行業(yè)是一場沒有終點的馬拉松，而蘇寧應(yīng)該懂得在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)轉(zhuǎn)彎，為下一段直道沖刺，這也一直是蘇寧20多年來時而蓄力待發(fā)時而領(lǐng)跑全場的思想邏輯。而互聯(lián)網(wǎng)時代的到來則是蘇寧轉(zhuǎn)入彎道的最恰當(dāng)時機(jī)，繼而拉開了蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型序幕?；ヂ?lián)網(wǎng)邏輯實質(zhì)上是張近東的一種過程觀，互聯(lián)網(wǎng)絕非速亡論和速勝論，而是一種過程，一種從“+互聯(lián)網(wǎng)”走向“互聯(lián)網(wǎng)+”的循序漸進(jìn)的實現(xiàn)過程，進(jìn)而指導(dǎo)著蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體舉措和階段轉(zhuǎn)型。同時，戰(zhàn)略的落實也需要落到實處的組織設(shè)計，因此，這種過程觀也進(jìn)一步影響了蘇寧的組織轉(zhuǎn)型。顯然，人力資本觀是張近東的一種人才觀，是他對于人才作為一種資本在企業(yè)運作過程中的重要程度的體現(xiàn)。張近東認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的根源在于人的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的成功關(guān)鍵也取決于人才，因此，其組織轉(zhuǎn)型的目的不僅是為了服務(wù)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時也為了充分服務(wù)于人的轉(zhuǎn)型，組織轉(zhuǎn)型與人才管理轉(zhuǎn)型相結(jié)合，共同激發(fā)員工的價值創(chuàng)造創(chuàng)新能力。因此，張近東的人才觀影響著蘇寧的組織轉(zhuǎn)型與人才管理轉(zhuǎn)型。

圖1　張近東企業(yè)家思想與蘇寧“戰(zhàn)略-組織-人才管理”轉(zhuǎn)型之關(guān)系分析圖

總結(jié)而言，張近東的企業(yè)家思想為蘇寧轉(zhuǎn)型指引方向、貫穿始終，蘇寧轉(zhuǎn)型則是張近東企業(yè)家思想一脈相承、落至實處的體現(xiàn)，其影響作用包括三條途徑：一是通過戰(zhàn)略觀和過程觀影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，二是通過過程觀和人才觀影響組織轉(zhuǎn)型，三是通過人才觀影響人才管理轉(zhuǎn)型。

（二）蘇寧“戰(zhàn)略-組織-人才管理”系統(tǒng)之關(guān)系分析

由以上分析可知，企業(yè)家思想影響著企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和人才管理轉(zhuǎn)型。不僅如此，企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和人才管理轉(zhuǎn)型本身就是一個相互關(guān)聯(lián)、相互支撐的系統(tǒng)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)揮著企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的導(dǎo)向作用，例如蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的總基調(diào)引領(lǐng)下，逐步探索出“沃爾瑪+亞馬遜”模式、“云商”模式、“一體兩翼”O(jiān)2O模式和“一體兩翼三云四端”全價值鏈模式。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地依靠的是組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型的支撐，企業(yè)新模式的運作需要與之相匹配的組織模式以及為新模式運作提供執(zhí)行力和創(chuàng)造力的人力資源。蘇寧由“高速列車”向“聯(lián)合艦隊”的組織模式轉(zhuǎn)型，一方面為快速應(yīng)對多元化市場服務(wù)，另一方面，扁平化和簡政放權(quán)的趨勢也為人才發(fā)揮作用提供空間，最終服務(wù)于蘇寧整體的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型三者相互聯(lián)系形成組織內(nèi)部系統(tǒng)，在企業(yè)家思想的影響作用下，迎接外部環(huán)境不斷變化的挑戰(zhàn)。

圖2　蘇寧“戰(zhàn)略-組織-人才管理”系統(tǒng)之關(guān)系分析

五、結(jié)論與討論

本文主要關(guān)注于企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)家思想的作用途徑及影響效果，并以蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型為分析對象。在總結(jié)張近東的企業(yè)家思想基礎(chǔ)上，重點分析蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、人才管理轉(zhuǎn)型三大方面，進(jìn)一步分析企業(yè)家思想在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的作用途徑，最終得出以下結(jié)論：

一是提煉出張近東的三項企業(yè)家思想，分別是馬拉松零售觀（戰(zhàn)略觀）、互聯(lián)網(wǎng)邏輯（過程觀）、人力資本觀（人才觀）；二是蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向，以組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型為支撐逐步推進(jìn)；三是企業(yè)家思想通過三條途徑影響企業(yè)轉(zhuǎn)型，分別是通過戰(zhàn)略觀和過程觀影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、通過過程觀和人才觀影響組織轉(zhuǎn)型、通過人才觀影響人才管理轉(zhuǎn)型，張近東的企業(yè)家思想為蘇寧轉(zhuǎn)型指引方向、貫穿始終，蘇寧轉(zhuǎn)型則是張近東企業(yè)家思想一脈相承、落至實處的體現(xiàn)。

本研究具有一定的理論和實踐意義。在理論意義方面，本研究著眼于企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)家思想的作用途徑，一方面對企業(yè)家思想理論進(jìn)行了補充，已有研究多關(guān)注于創(chuàng)始人的企業(yè)家思想在企業(yè)發(fā)展過程中的影響，本文聚焦于企業(yè)轉(zhuǎn)型這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，拓寬了企業(yè)家思想作用的應(yīng)用情境；另一方面，更進(jìn)一步地總結(jié)出企業(yè)家思想的三條作用途徑，推進(jìn)了理論發(fā)展。在實踐意義方面，本研究選取了蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型為案例分析并深入剖析，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，其成功經(jīng)驗不僅為零售企業(yè)提供了對標(biāo)樣本，同時也為我國大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代下的轉(zhuǎn)型升級提供了可行方向和具體途徑，極具現(xiàn)實借鑒意義。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是我國當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其是一些傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，本文針對轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)家思想作用途徑進(jìn)行了研究，但促成轉(zhuǎn)型的動因研究也尤為重要，企業(yè)家思想在企業(yè)轉(zhuǎn)型決策中的作用研究也值得關(guān)注。此外，正確的企業(yè)家思想在企業(yè)初創(chuàng)、發(fā)展、轉(zhuǎn)型、成功過程中都發(fā)揮了重要作用，作為企業(yè)家個人的思想應(yīng)該以怎樣的方式影響組織乃至組織中的員工，本文建議從企業(yè)文化的柔性化角度以及組織制度的剛性化角度進(jìn)一步深入探討，為企業(yè)家思想的理論發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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■責(zé)編/李朋波Tel:010-88383907E-mail:lpbup@sina.com

The Research of How Entrepreneurial Mindset Influences the Enterprise Transformation Process——A Case Study of Suning's Transformation toward An Internet Retailer

Li Shuling and Liu Yun
（Department of Social Sciences，Hebei Medical University）

How entrepreneurial mindset influences the enterprise transformation process is the main research issue， and Suning's transformation toward an Internet retailer is selected as an example of this research. Based on the summary of Zhang Jindong's entrepreneurial mindset into three aspects， including strategic thinking， process outlook and talent view， we deeply discuss Suning's strategy transformation， organizational transformation and workforce transformation. Then we fill the missing link between entrepreneurial mindset and enterprise transformation， drawing a conclusion that entrepreneurial mindset influences the enterprise transformation process through three ways， which are the influence of strategy transformation by strategic thinking and process outlook， the influence of organizational transformation by process outlook and talent view， the influence of workforce transformation by talent view.

Entrepreneurial Mindset； Enterprise Transformation； Suning's Transformation； Zhang Jindong

李書領(lǐng)（通訊作者），河北醫(yī)科大學(xué)社會科學(xué)部，講師、碩士。電子郵箱：lishu217@126.com。

柳云，河北醫(yī)科大學(xué)社會科學(xué)部，副教授、碩士。

本文受河北醫(yī)科大學(xué)人文社科基金項目“京津冀協(xié)同發(fā)展背景下河北生態(tài)文明建設(shè)探析”（項目編號SKJC201503）資助。