陸佳裔

下樓，刷卡，輸入密碼，打開對應(yīng)的生鮮柜。不出小區(qū)，你就能買到一天的食材，價(jià)格還比菜場的便宜，而你需要做的只是提前一天在網(wǎng)上下單，然后像取包裹一樣，在柜子里就能買菜。這聽上去很美好，并且如今也正在改變用戶買菜的方式。不過要讓“便捷”落地卻沒有這么容易，至少3年前，投資機(jī)構(gòu)并不認(rèn)可這種模式。

在自籌天使輪后，食行生鮮A輪的融資并不順利。投資方共同的疑問是，賣平價(jià)菜能不能賺錢。由于生鮮果蔬難以保鮮，運(yùn)輸中生鮮電商必須為之配備相應(yīng)的冷鏈物流，而冷鏈物流又是設(shè)備投入高、運(yùn)營成本高、回報(bào)周期長的燒錢行為，當(dāng)時(shí)不少生鮮電商改做高客單價(jià)、高毛利的進(jìn)口生鮮，來覆蓋運(yùn)營成本。

“平價(jià)菜是高度非標(biāo)的產(chǎn)品，它通常有著高折損率，客單價(jià)也不高，但是顧客對于送達(dá)的時(shí)效性要求極高，又極度依賴?yán)滏?。在生鮮電商中，平價(jià)菜最具挑戰(zhàn)。這是一樁苦差事，BAT的大佬們都不愿意干?！笔承猩r創(chuàng)始人張洪良對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。用進(jìn)口高單價(jià)生鮮覆蓋運(yùn)營成本—這種能迅速“回血”的模式很容易獲得資本的青睞，而張洪良當(dāng)時(shí)堅(jiān)持的“消費(fèi)者預(yù)購再反向基地采購”（C2B2F）的模式，卻少有投資機(jī)構(gòu)愿意下注。

不僅是投資機(jī)構(gòu)，最初的小區(qū)推廣和訂單采購也都困難重重?！耙婚_始的推進(jìn)，不論從供應(yīng)商的談判，還是小區(qū)落地的推進(jìn)，都太難了，需要花很多時(shí)間告訴物業(yè)你是做什么的，說服他們讓食行把柜子搬進(jìn)去，鬼知道那段時(shí)間我經(jīng)歷了些什么?！睆埡榱颊f。第一次，生鮮柜在蘇州小區(qū)“自由水岸”的落地，團(tuán)隊(duì)足足和物業(yè)磨了3個(gè)月。像中糧這樣的大型供應(yīng)商，當(dāng)時(shí)也基本沒有去談合作的籌碼，只能尋求二級代理商，退而求其次。

現(xiàn)年41歲，頂著一頭“奶奶灰”的張洪良是那類認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)絕不動(dòng)搖的創(chuàng)業(yè)者。做生鮮之前，他做了8年的4S店運(yùn)營。2011年，他發(fā)現(xiàn)蘇州政府推廣的平價(jià)菜直供社區(qū)的民生工程中，消費(fèi)者行為正在變化：他們愿意放棄現(xiàn)場挑剔的選購，花時(shí)間預(yù)購等待菜籃子上門。張洪良認(rèn)為這種從“即買即賣”到愿意“看菜下單”的趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，因?yàn)椤傲闶鄣母偁帉κ质遣粩嘧兓挠脩粜枨蟆?。他從做社區(qū)生鮮零售電商中看到了商機(jī)。經(jīng)過和團(tuán)隊(duì)的對比考量后，張洪良放棄了當(dāng)時(shí)的另一條創(chuàng)業(yè)方向—做和4S店相關(guān)的汽車后市場，轉(zhuǎn)而選擇了從零開始的生鮮電商。從2012年到2014年，他又用了近3年的時(shí)間去驗(yàn)證這個(gè)模式的可行性。

用戶的口碑的積累和數(shù)據(jù)的增長最終打動(dòng)了投資人，2014年3月，食行生鮮獲得了協(xié)立投資4500萬元的A輪融資，隨后兩年又分別獲得1.8億元B輪和2.49億元C輪融資。目前的食行生鮮約有56萬訂戶，每年的收入保持在3至5倍的增長。

“只有同時(shí)做到買菜更便捷，品質(zhì)能管控，同時(shí)價(jià)格還比商超和菜場的更低廉，消費(fèi)者才有可能持續(xù)為你你埋單?！睆埡榱颊f。

食行生鮮瞄準(zhǔn)了那些擁有孩子的家庭，尤其是在25至40歲間，主要負(fù)責(zé)家庭菜品采買的女性。她們只要在晚上9點(diǎn)前通過官網(wǎng)、App、微信自助終端機(jī)下單，選擇次日9點(diǎn)半或下午4點(diǎn)半后取貨，根據(jù)短信提示，就能在小區(qū)的指定柜子中取到挑揀好的菜品，價(jià)格還通常能比菜場便宜15%左右。

哪怕是在生鮮電商大批倒下的2016年，張洪良也認(rèn)為“做生鮮電商怎么算都賺錢”。他核算了流通中的成本，發(fā)現(xiàn)蔬菜最初的成本最初可能只有5角多，最終到消費(fèi)者手里變成兩三元，溢價(jià)率在300%至500%。“我們用自己的方法驗(yàn)證了這個(gè)是掙錢的，目前的規(guī)模我們能干到永輝超市兩倍的毛利率，怎么不賺錢？”他認(rèn)為賣平價(jià)菜這事能做，核心是要找對方法，即如何把損耗和訂單履約成本降下來，如何把用戶密度、復(fù)購率和留存率提上去。

張洪良發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的零售供應(yīng)鏈管理困難，最大的難點(diǎn)在于無法降低折損。盡管傳統(tǒng)零售渠道層層加價(jià)，可若深究整個(gè)供應(yīng)鏈條，從蔬菜經(jīng)紀(jì)人到一二級批發(fā)市場，再到零售市場，價(jià)格漲了3倍，經(jīng)手的卻也只有3道環(huán)節(jié)，并且每一道環(huán)節(jié)，利潤也只有10%左右。這屬于高流轉(zhuǎn)低毛利的生意?！澳呐律坛吮度ベu，利潤也只有10%多一些，菜場的毛利稍高，在30%左右。”張洪良說。

高流轉(zhuǎn)造成了蔬果的高折損。尤其是茄果類，最怕倒騰，每翻一次筐，就可能爛一部分。目前傳統(tǒng)的流通領(lǐng)域一年的折損率高達(dá)25%至30%，每年約有9000萬噸蔬果爛在運(yùn)輸途中。

賣不掉，就爛掉。長期對線下商超觀察后，張洪良發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)B2C模式的經(jīng)營悖論：每天過了晚上8點(diǎn)，生鮮就要折價(jià)售賣，這意味著B2C模式既要保證經(jīng)營貨品的充足率，又要承擔(dān)高折損率。“只有縮短時(shí)間，才能保證新鮮。而只要是B2C的模式，折損率就降不下來?！睆埡榱颊f。

張洪良選擇重構(gòu)供應(yīng)鏈管理。他把食行生鮮的商業(yè)模式分為兩段：先從C端的消費(fèi)者切入，讓消費(fèi)者預(yù)先訂購采買需要的量。作為B端，食行生鮮整合需求后，直接從基地（Farm/Factory）采購。他稱之為預(yù)訂式消費(fèi)的C2B2F模式：消費(fèi)者訂購多少，食行生鮮采購多少。這樣做的好處一是能做到零庫存，降低倉儲(chǔ)成本還能保證食材的新鮮，二是能以銷定采，干掉流通領(lǐng)域的層層周轉(zhuǎn)，把折損率降到最低。“大家都想把模式做輕，但是原有價(jià)值鏈沒有重構(gòu)，好像連接了用戶，但是自己的損耗沒有任何改變?！睆埡榱颊f。

翟剛是最早、也是最初就認(rèn)可食行生鮮這種模式的投資人之一，他所在的協(xié)立資本也是目前合計(jì)持股量最大的投資機(jī)構(gòu)。“生鮮電商需要從底部去重構(gòu)，而大家喜歡切容易的部分做?！宾膭傉f。容易做的比如進(jìn)口牛奶、牛肉、銀鱈魚等，客單價(jià)和毛利率更高，工廠統(tǒng)一包裝后，還有一套判斷標(biāo)準(zhǔn)。而普通生鮮產(chǎn)品比較復(fù)雜，大家每日要吃的炒菜原材料就是高度的非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)導(dǎo)致客戶對于好壞的認(rèn)知不一致。翟剛認(rèn)為，如果能從高頻需求的生鮮入手把它做好，然后低頻倒流到其他品類，會(huì)非常有想象力。

這也讓食行生鮮和普通電商相比，成了一門慢生 意。

用生鮮柜的方式自提，屬于重資產(chǎn)模式，并且拓展速度有限。把生鮮柜落地并推廣，主要依靠地推，需要一個(gè)個(gè)小區(qū)、一家家物業(yè)去談。取得居委會(huì)或者業(yè)委會(huì)的同意是進(jìn)入小區(qū)的第一關(guān)，之后才能談?dòng)檬裁创黉N方式去獲客。并且受生鮮柜的可提貨范圍限制，拓展急不來。

為了保證生鮮品的品質(zhì)可控，食行生鮮選擇自建冷鏈，這意味著前期的巨額投入。通常采買一輛冷鏈車，成本需要20萬至30萬元。以食行生鮮目前擁有的150輛冷鏈車計(jì)算，前期投入需要3000萬至4500萬元。再比如張洪良帶著技術(shù)團(tuán)隊(duì)自己研發(fā)的生鮮柜，目前已經(jīng)是第4代了。它有5°的冷柜放蔬果，以及零下18°的凍柜放肉類等凍品。食材何時(shí)入柜，用戶何時(shí)取走食材，小區(qū)多少柜子空置等都會(huì)形成后臺(tái)大數(shù)據(jù)，方便追蹤管理。不過代價(jià)也不菲，一個(gè)1000戶的小區(qū)通常需要100個(gè)單格的生鮮柜，其成本在10萬元左右。冷鏈的基礎(chǔ)建設(shè)也是食行生鮮投入最多的部分，約占總?cè)谫Y額的50%。

不過在瞿剛看來，雖然自建冷鏈和物流相對會(huì)慢，這部分初期的投入?yún)s必不可少，從中長期的運(yùn)營成本來看，還多有節(jié)余。因品質(zhì)無法管控而倒下的生鮮電商，瞿剛已經(jīng)看到不少前車之鑒。而全程冷鏈和自建物流是基礎(chǔ)建設(shè)，這是能保證品質(zhì)的唯一做法。

他折算過鋪設(shè)物流的成本。假如以一個(gè)小區(qū)每天50份訂單計(jì)算，若采用冷鏈配送的第三方，以“黑貓宅急便”物流為例，起步價(jià)15元，低溫商品加收10元，意味著生鮮凍品，配送費(fèi)一單最少要25元。如果一年配送100天，成本就是12.5萬元。“一次性投入，是對未來埋單。”瞿剛說。目前食行生鮮的訂單履約成本約為7元，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均成本。

生鮮電商的核心在于品控管理。在張洪良看來，新鮮是顯性品控，看得到，安全是隱性品控，能建立信任。但是品控難點(diǎn)在于，中國的農(nóng)產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)化的，這意味著品種規(guī)格、質(zhì)量等級，以及運(yùn)輸要求，都有不同的標(biāo)準(zhǔn)。保證品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，要在實(shí)踐中自己摸索去建立。張洪良認(rèn)為中國的食品安全已經(jīng)讓消費(fèi)者痛到麻木，“如果生產(chǎn)和流通領(lǐng)域的模式?jīng)]有改變，生產(chǎn)源頭上添加高致癌物孔雀石綠等原罪就無法杜絕。”

食行生鮮采用的方式是基地直送，每批必檢。農(nóng)產(chǎn)品中添加化學(xué)品，通常是為了保鮮和降低折損，若通過冷鏈物流和基地直送，就能從源頭上追蹤每批菜品的質(zhì)量?！安藦恼J(rèn)證、收貨、檢測、包裝、分揀、物流配送，最后到用戶手中，整個(gè)鏈條是可見、可控、可追責(zé)的?！睆埡榱颊f。目前用戶若發(fā)現(xiàn)問題，只需拍照上傳，即可輕松退貨。”食行生鮮目前的綜合好評率約在97%，退貨率約在7‰，他們目前還在研究區(qū)塊鏈技術(shù)，希望區(qū)塊鏈中記錄的不可更改的數(shù)據(jù)，對食品安全的追溯和把控更強(qiáng)。

隨著訂單量的增大，食行生鮮有了去和供應(yīng)商議價(jià)和整合供應(yīng)鏈的能力。供應(yīng)商愿意自配冷鏈車，把菜品從基地送至冷鏈配單中心，小區(qū)的物業(yè)也因?yàn)闃I(yè)主青睞這種更便捷的模式，主動(dòng)尋求入社區(qū)。

這些散布在各個(gè)社區(qū)內(nèi)，由特制的冷藏柜組成的“智慧微菜場”目前在上海已經(jīng)有648個(gè)站點(diǎn)，預(yù)計(jì)今年年末將推廣到1000個(gè)。除開上海和蘇州外，食行生鮮目前開通的城市還有北京和無錫。

食行生鮮的訂單量在近4年一直保持著3至5倍的增長，平均一天的訂單量有3萬單，年銷售額近3億元。最早建立的蘇州站，今年年末有望盈利。

如何在高速增長的需求中，保證品質(zhì)如一，是食行生鮮目前遇到的最大挑戰(zhàn)。“假如訂單從每日3萬單上漲到30萬單，一旦出現(xiàn)食品安全的事故問題，就是滅頂之災(zāi)?！睆埡榱颊f。

翟剛認(rèn)為食行生鮮還有巨大優(yōu)化空間，比如可以向占到居民消費(fèi)18%至20%的凍品類延伸，比如把菜譜變得更多元化，例如增加品類，比如有機(jī)蔬菜甄別，增加凈菜和半成品。

以食行生鮮的大本營蘇州為例，3年來拓展了400多個(gè)小區(qū)，約占總社區(qū)量的近一半。另一個(gè)主要城市上海，目前拓展的658個(gè)小區(qū)約只占總小區(qū)的12%左右。這還是一組在高速推進(jìn)的數(shù)字。2020年，食行生鮮希望對接1500萬戶到2000萬戶家庭，在全國建立3萬到5萬個(gè)自提站點(diǎn)。改變一個(gè)小區(qū)居民的買菜習(xí)慣容易，若要改變一個(gè)城市的消費(fèi)習(xí)慣，拓展的道路依舊漫長。