章春燕

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的推行，我國市場經(jīng)濟體制的逐步建立，預算管理在預算管理中的作用越來越被收到重視。企業(yè)預算管理是利用預算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門、財務(wù)及非財務(wù)資源進行配置、控制、反映與考評等一系列管理活動，優(yōu)化企業(yè)資源配置，全方位地調(diào)動各個層面員工的積極性，并借此來提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。但是部分企業(yè)并未達到預期的管控效果，存在著預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，預算編制不能客觀反映企業(yè)經(jīng)營成果，預算執(zhí)行、考核不到位等問題，基于此，本文主要淺析預算管理過程中存在的問題，并針對問題提出改進措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預算；管理問題；改進措施

1 預算管理過程中存在的問題

1.1 預算編制方面

1.1.1 受部門利益驅(qū)動，年度預算指標不能客觀反映部門經(jīng)營成果

全面預算是企業(yè)預算管理基礎(chǔ)，只有全員全過程參與預算管理，才能更好將預算管理與生產(chǎn)管理有效結(jié)合起來。企業(yè)編制預算時，由于預算編制過程是在不同生產(chǎn)部門、職能部門之間進行，也是各經(jīng)營層次、企業(yè)員工之間利益博弈的過程，在上級單位定下年度經(jīng)營目標時，各預算編制部門為了自身利益，不可避免的存在部門之間利益矛盾，受職能部門和經(jīng)營部門責任人個人喜好影響，容易形成年度預算指標松弛或預算操縱問題，無法真實的反映年度經(jīng)營成果。

1.1.2 預算指標分解，未能有效體現(xiàn)全員參與經(jīng)營管理的特點

年度預算目標確定后，按照一定的標準將預算指標分解到單位、部門、班組（或崗位），經(jīng)平衡后形成三級預算模式，這種上下結(jié)合的編制程序有利于提升全員參與積極性。企業(yè)預算指標分解時，一方面只分解到二級預算部門，基層班組（或崗位）并不清楚月度預算情況，形成了下達多少指標完成多少指標的局面，較大的影響基層班組（或崗位）參與經(jīng)濟管理的積極性。

1.2 預算執(zhí)行方面

1.2.1 企業(yè)預算執(zhí)行不到位，預算約束力有待增強

企業(yè)在預算執(zhí)行中，存在預算目標不明確，超預算執(zhí)行，未按規(guī)定預算項目執(zhí)行，預算項目互相調(diào)整等問題，預算執(zhí)行關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動安全性和完整性，造成這種原因主要是預算編制考慮不全，隨意性較大，預算編制人員與預算執(zhí)行人員之間溝通不夠，導致預算編制項目偏離預算執(zhí)行項目，且調(diào)整時未按規(guī)定程序進行審批。

1.2.2 預算執(zhí)行不細化，預警機制不完善

預算編制過程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動不斷完善和修訂的過程，是對未來事項預計和估算，具有一定的不確定性。預算管理中年度預算沒有細分為月份和季度預算指標，不能夠做到以月保季，以季保年運作模式，無法確保年度預算的平穩(wěn)運行；當企業(yè)面對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境及不確定事項發(fā)生重大變化時，企業(yè)識別風險能力不強，預算預警機制不完善，不能適時調(diào)整預算及經(jīng)營計劃，容易導致銷售、生產(chǎn)和成本費用預算無法得到有效的執(zhí)行。

1.3 預算分析方面

1.3.1 預算分析簡單，無法為管理層提供有效的決策信息

財務(wù)人員對預算執(zhí)行差異及其原因分析不及時，只是簡單羅列預算執(zhí)行情況，沒有對預算執(zhí)行偏差進行有效分析，存在著注重收支總額分析，不重視收支要素、切塊費用分析，成本費用未對超預算明細項目進行分析，收入不能按作業(yè)性質(zhì)，作業(yè)區(qū)域進行分析，預算分析停留在財務(wù)數(shù)據(jù)的表面，未能深入到業(yè)務(wù)層面等等。預算分析較為簡單，不能及時提供有效、可靠的預算信息給管理決策層，預算管理效果被弱化，因此無法對企業(yè)經(jīng)營管理起到有效的改進作用。

1.3.2 未對工程項目進行專項分析

企業(yè)未開展對工程預算等重點項目進行專項分析，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，專項費用投入比例相對較大，屬于企業(yè)重點監(jiān)控的費用，企業(yè)應(yīng)及時分析專項費用預算執(zhí)行情況，尤其重點分析超預算項目，查找超預算原因，修正預算執(zhí)行偏差。

1.4 預算考核方面

1.4.1 預算考核指標單一，激勵效果不顯著

許多企業(yè)建立一整套的績效考核評價體系，預算管理作為考評體系組成部分，僅對收入總額，成本費用總額進行考核，考核指標單一，對超預算部門僅象征性進行考核，未進行懲罰，對預算節(jié)約部門沒有有效的激勵措施，形成預算考核很難真正起到激勵與約束作用。

1.4.2 考核主體不全面，難以提升基層員工成就感

預算考核分兩個層次，第一層次是預算考核委員會，由財務(wù)，計劃，生產(chǎn)等部門組成；第二層次由企業(yè)預算責任部門組成，即單位、部門、班組（或崗位）三級預算組織全部納入考核體系，企業(yè)考核往往缺失基層班組（或崗位）責任部門。

2 預算管理過程改進措施

2.1 適應(yīng)環(huán)境變化，轉(zhuǎn)變預算編制模式

全面預算管理作為全員、全過程、全方位的管理工作，全員參與是做好全面預算管理的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變預算編制模式，發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，使預算管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理相融合。由過去的上級定年度目標，轉(zhuǎn)變?yōu)橛深A算編制部門根據(jù)市場所處的經(jīng)營環(huán)境，確定合適的年度預算目標，將預算目標與員工經(jīng)營業(yè)績掛鉤，給予一定的激勵與約束條件，預算編制部門為了完成年度預算目標，上至管理層下到基層班組（或崗位）員工，自我加壓，變壓力為動力，有效的激發(fā)預算編制單位生產(chǎn)潛能，確保年度預算指標順利完成。

2.2 以收定支，倒逼成本費用預算

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)遵循“以收定支，收支平衡”的原則確認年度目標利潤，以收入預算為基礎(chǔ)，現(xiàn)金預算為主流，倒逼成本費用預算。收入預算是企業(yè)營運預算，是企業(yè)財務(wù)預算起點，現(xiàn)金預算是企業(yè)最基本的動因，是年度預算編制基礎(chǔ)，也是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動得已順利進行必要條件，動態(tài)地反映了企業(yè)的資金流，企業(yè)應(yīng)本著“有多少錢辦多少事”原則編制預算，遏制現(xiàn)金預算與成本預算管控脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.3 強化預算管控剛?cè)峤Y(jié)合特點

一方面，預算管理過程是剛性的，年度預算指標確定后必須嚴格執(zhí)行。由于全面預算管理是企業(yè)上下聯(lián)動全方位的管理模式，涉及到企業(yè)各部門及每位員工，因此，必須強調(diào)預算強制執(zhí)行力，依據(jù)預算制度的權(quán)威性和約束力保證全面預算管理的順利實施；另一方面，預算編制是對未來不確定事項的估計，是企業(yè)的一種管理手段，它介于市場和企業(yè)之間，在預算執(zhí)行過程中，市場環(huán)境等客觀因素影響到企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、規(guī)模，組織形式等，初期編制的預算已經(jīng)不適應(yīng)新環(huán)境需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，及時修訂、調(diào)整后期預算，提高預算管理對生產(chǎn)管理的適應(yīng)性，實現(xiàn)預算管理與生產(chǎn)管理的動態(tài)結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營活動不脫離預算目標控制之中。

三、結(jié)束語

完善企業(yè)預算編制，有利于解決預算管理中的缺陷，只是制定管理方法是遠遠不夠的，我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)自身不足從中進行改良、得到合理的解決方法，把不良缺陷剔除，企業(yè)進行管理控制時，把管理方法和工作人員相結(jié)合，合理安排企業(yè)管理，從經(jīng)濟管理上揚長補短，消除預算缺陷完善戰(zhàn)略目標，把預算管理和戰(zhàn)略目標相結(jié)合起來，發(fā)揮控制預算目標，使預算平衡發(fā)展。隨著現(xiàn)代科技進步。企業(yè)對管理要求也相對提高，對管理企業(yè)也漸漸重視，為保障公司利益完善管理體制，控制企業(yè)預算管理將成為企業(yè)發(fā)展方法的方向。

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