于廣懿

摘 要：通過對(duì)四種不同的績效考核方法（工具）的介紹，并結(jié)合各自的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行對(duì)比，得出這幾種方法（工具）的各自特點(diǎn)，以及結(jié)合它們各自在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中的相同處與不同處。

關(guān)鍵詞：績效；KPI；BSC；MBO；OKRs；應(yīng)用

一、前言

隨著中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不同行業(yè)、企業(yè)業(yè)務(wù)的增長，公司規(guī)模的擴(kuò)大，為追求更好更高的效益水平，企業(yè)人力資源部都會(huì)結(jié)合企業(yè)自身結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)等進(jìn)行有針對(duì)性的績效考核?？伎冃Ш顺Ｓ玫膸追N方法（工具）如：KPI、BSC、MBO相信HR們都不會(huì)陌生，而近年由Google執(zhí)行并優(yōu)化的OKRs工具也被大家所關(guān)注，本文將對(duì)上述提到的四種不同的績效考核方法（工具）進(jìn)行一一介紹并對(duì)比其各自特點(diǎn)，通過介紹并對(duì)比發(fā)現(xiàn)他們?cè)趹?yīng)用中所需注意的事項(xiàng)以及它們相同或不同的地方。

二、四種績效考核方法（工具）介紹

（一）KPI。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator），是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期發(fā)展目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

在實(shí)際的應(yīng)用中，如何確定并選取關(guān)鍵指標(biāo)是核心，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身情況，深入到業(yè)務(wù)才能更有針對(duì)性的找到可以影響企業(yè)發(fā)展，影響營收、利潤變化的關(guān)鍵因素。在實(shí)際應(yīng)用中常會(huì)遇到的問題如：業(yè)務(wù)或生產(chǎn)部門相對(duì)容易選取出關(guān)鍵指標(biāo)，如：部門銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)率、凈利潤、單位時(shí)間生產(chǎn)件數(shù)、合格率等指標(biāo)；但職能部門如人力資源部、行政辦公室等部門在關(guān)鍵指標(biāo)量化上就變得很麻煩。我認(rèn)為這類部門的指標(biāo)依然應(yīng)該本著可量化為大前提，在描述一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的時(shí)候盡可能通過完成情況、完成時(shí)間等數(shù)字約定體現(xiàn)指標(biāo)的可衡量性，比如：在評(píng)價(jià)行政辦公室會(huì)議管理、組織這項(xiàng)指標(biāo)時(shí)就可以把會(huì)議如期完成率、場(chǎng)次加入到考核當(dāng)中、在評(píng)價(jià)人力資源部招聘職能完成情況的指標(biāo)描述是就可以把同崗位面試到場(chǎng)率、到場(chǎng)數(shù)量，類似崗位招聘周期等加入績效考核當(dāng)中。

（二）BSC。平衡計(jì)分卡（BSC：Balanced Score Card）早在1987年便由Analog Device公司（簡稱：ADI）進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。而1992年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡—業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。而后在1996年，卡普蘭關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，也正因?yàn)檫@樣我們把羅伯特·卡普蘭成為平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人。

在實(shí)際應(yīng)用中，我認(rèn)為BSC更像是具體化、標(biāo)準(zhǔn)化的KPI，它限定了從四個(gè)維度去衡量企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵指標(biāo)或者說重要節(jié)點(diǎn)。

（三）MBO。目標(biāo)管理（MBO：Management by Objects），“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》 中最先提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

在實(shí)際應(yīng)用中，我更愿意把MBO看作績效考核的工具而不是方法，在企業(yè)經(jīng)營、管理中是先有目標(biāo)還是先有工作、任務(wù)就如同問是先有雞還是先有蛋那樣，但所不同的是前者正如德魯克說的，“是有了目標(biāo)才確定了每個(gè)人的工作”。

（四）OKRs。目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法（OKRs：Objectives and Key Results），約翰·杜爾當(dāng)年他率先從Intel將OKRs引入Google。正如上文所說我更愿意把OKRs當(dāng)作工具而不是方法，因?yàn)樵贠RKs實(shí)施當(dāng)中有幾個(gè)特別點(diǎn)（比如：所有人必須協(xié)同，而不應(yīng)該是上下級(jí)命令式的、起碼在部門或者團(tuán)隊(duì)間彼此的OKRs是公開的、定期打分、面談，保證在RKs依然重要的情況下才持續(xù)為它努力，而評(píng)價(jià)得分低的也并不意味著個(gè)人績效低，僅代表需要考慮項(xiàng)目是不是值得繼續(xù)等），讓它用起來更像是目標(biāo)、項(xiàng)目的管理工具而并非績效的考核方法。

（五）四種方法（工具）在具體實(shí)施中遵循、適用的原則

在具體實(shí)施、使用以上方法工具時(shí)，有兩個(gè)基本的原則可以遵循：PDCA原則與SMART原則。所謂PDCA，即是Plan（計(jì)劃）、Do（具體實(shí)施）、Check（檢查）、Action（行動(dòng)）的首字母組合，而每個(gè)步奏都是環(huán)環(huán)相扣、逐步進(jìn)行的，所以我們也可以形象的把PDCA看作一個(gè)閉合的“管理環(huán)”。

SMART原則分別由Specific（具體的）、Measurable（可衡量、可量化的）、Attainable（可實(shí)現(xiàn)的）、Relevant（相關(guān)聯(lián)的）、Time-based（有時(shí)限的）五個(gè)詞組組成。

我們?cè)趹?yīng)用以上的方法、工具時(shí)基本上可以按照以上兩個(gè)原則分為以下幾步實(shí)施：

（1）制定企業(yè)整體的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并成立專項(xiàng)考評(píng)小組；

（2）在下屬經(jīng)營單位或者部門之間分配主要的目標(biāo)；

（3）各經(jīng)營單位或部門的管理者與他們上一級(jí)一起制定本單位或部門的具體目標(biāo)并簽署并承諾完成目標(biāo)；

（4）下屬經(jīng)營單位或者部門的所有人員參與制定自己的具體目標(biāo)，并與上級(jí)管理者共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；

（5）具體實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；

（6）定期檢查、修正現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向上級(jí)管理者或?qū)ｍ?xiàng)考評(píng)小組反饋；

（7）結(jié)合目標(biāo)完成情況，通過績效評(píng)價(jià)對(duì)獎(jiǎng)懲進(jìn)行具體展現(xiàn)。

三、四種方法、工具的優(yōu)劣分析

綜合以上對(duì)四種方法（工具）的介紹，相信大家也可以大致看出各自的優(yōu)缺點(diǎn)，像OKRs作為更新的工具，必然具備了更靈活、透明、直觀等特性；而像KPI作為成熟的方法也體現(xiàn)出了能更好的契合戰(zhàn)略，有廣度有深度的分解戰(zhàn)略等特性，具體四種方法（工具）的優(yōu)劣勢(shì)分析見圖1。

圖1 四種方法（工具）的優(yōu)劣分析

四、總結(jié)

通過對(duì)四種方法（工具）的介紹與對(duì)比，我認(rèn)為可以把BSC看作是從財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部運(yùn)營、客戶管理、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度出發(fā)的KPI；而OKRs則像是MBO的開放形式或者更有針對(duì)性的一種延伸。但作為績效考核的工具，我認(rèn)為四種都適用，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中，可以利用KPI或者BSC搭起整個(gè)組織的考核框架，然后分解下去，在分解到下屬公司或者部門的時(shí)候往往MBO和OKRs又會(huì)成為很好的目標(biāo)、項(xiàng)目管理工具，對(duì)整體績效目標(biāo)達(dá)成起到輔助作用。（作者單位：中土畜茶食匯（北京）食品營銷有限公司）

參考文獻(xiàn)：

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