尚春萍

當抱著收納箱走出公司大門的時候，李想忍不住留下兩行熱淚。在公司“服役”6年，沒想到，自己竟以如此狼狽的方式離開。從一線員工升職到采購部經(jīng)理，他將自己最有激情的青春歲月奉獻給了這里，可由于人事變動，讓他失去了工作的熱情。人到中年，能下定決心離開工作了6年的公司，可見是多么心灰意冷。公司同事都知道，李想一走，一定會給公司帶來很大損失。人力資源總監(jiān)幾次找李想談話，希望能挽留這個干將。李想說，我真的很想好好工作，可是再也沒有這個機會了，我也只能忍痛離開了。

從激情到墮落

事情還得從6年前說起，新到這家公司工作半年后，李想就被調(diào)到采購部，這次調(diào)崗讓他興奮得足足兩夜沒睡著覺。誰說前臺沒前途？同樣是前臺，李想每天都面帶笑容，盡心為顧客服務。一天，一位顧客不小心將新買的手機落在公司，李想主動將手機送到顧客家里，顧客感動至極，特意給公司領導打電話表揚了李想。就因為這件事，領導認為李想為人正直，決定將其調(diào)到采購部做采購員。

到采購部工作后，李想以最快的速度進入職業(yè)角色。在選擇供應商時，對供應商的品牌、信譽、規(guī)模、銷售業(yè)績、研發(fā)等他都進行詳細調(diào)查，并親自到對方公司進行現(xiàn)場了解，做出整體比較和評估。并把供應商進行歸類，標出哪些可以長期合作，哪些需要重點扶持。

沒有白費的功夫，到年底財務部門結(jié)算時，竟發(fā)現(xiàn)采購部的經(jīng)費還有結(jié)余，而且絲毫沒有影響質(zhì)量。而且在回訪中，供應商對李想的工作特別滿意，都稱贊他業(yè)務精進，工作細心。

公司對李想的表現(xiàn)非常滿意，也很尊重他的業(yè)務。第三年，李想就升職為采購部部長。升職后，李想工作更加賣力，因為他得到的不僅是物質(zhì)上的回報，更贏得了領導的尊重和認可。兩年后，集團高層人事變動，他所在的公司總經(jīng)理被換掉了。新調(diào)過來的總經(jīng)理剛愎自用，總是對采購部的工作指手畫腳。并規(guī)定：停止和一些供應商的合作，原因是為了防止中間產(chǎn)生一些貓膩。

李想一聽就不高興了，中間產(chǎn)生貓膩？這不是說給我聽呢嗎？我是采購部經(jīng)理，合作這么多年的供應商，你說斷就斷了，有沒有把我放在眼里？

李想沒有和總經(jīng)理當面沖突，但是心中甚感不快。更過分的是，李想發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理根本就不懂得采購這方面的業(yè)務，還總是亂出主意。如果李想不順從他的命令，總經(jīng)理就訓斥他不懂規(guī)矩，不懂尊卑。

胳膊總是扭不過大腿的。李想心想，再繼續(xù)下去，公司遲早要出事情。自己辛苦工作這么多年，一清二白，看來都白費了。于是李想決定，能在這里混一天是一天，負責這么多年采購也沒有私吞一分錢，現(xiàn)在看來，不占白不占，要不早晚也得被總經(jīng)理敗光了……

季度財務報表統(tǒng)計結(jié)果顯示，采購部的經(jīng)費嚴重超支。這引起了集團董事會的注意，于是派調(diào)查組調(diào)查。李想決定將小人做到底，寫一份報告，將新任總經(jīng)理如何將原供貨鏈強行斷掉，如何用一些價高質(zhì)低的供貨商，如何在工作中自以為是，都詳細寫下來。當然，李想并沒有將自己侵占采購款寫進去，因為他早做好準備，根本調(diào)查不出來。

經(jīng)過調(diào)查，新任總經(jīng)理被免職，可是公司業(yè)績早就入不敷出，再繼續(xù)留下來也是無用。于是，帶著一份自責、遺憾，李想遞交了辭職報告。

想想剛來公司時的滿腔熱血，再想想離開公司時的滿腹罪惡。公司走到今天這一步，自己有洗不清的責任?？墒?，我不是圣人，哪里會有那么高尚呢？再見了，公司。對不起了，公司。

聞賢而不舉

寫到這里，我竟然恨不起來這位李想先生。如果公司的虧損有李想的責任，那么李想的墮落則要歸結(jié)于那位剛愎自用的總經(jīng)理。不懂業(yè)務，還亂指揮，容不得下屬提意見，拿職級壓人。管子說過，聞賢而不舉，殆。意思是，知道有賢才，卻不舉用他，這就要危險了。其實，聞賢而不舉，分為陰陽兩種，陽：簡單地說就是嫉賢妒能不任用你；陰：就更為復雜和常見，簡單地說就類似能同甘苦不能同富貴的合作。

戰(zhàn)國時期，孫臏和龐涓同拜鬼谷子為師學軍事，龐涓先下山到魏國成就一番事業(yè)，但是卻因為嫉妒孫臏，將其騙下山設計害他，把孫臏的兩個膝蓋骨挖去了。之后孫臏逃離到齊國做軍師，對龐涓連出奇兵，最后將龐涓殺死在馬陵的山谷中。

袁紹、袁術兄弟因為一個“傳國玉璽”而兄弟不容，導致分兵而立，皆欲自立為王，結(jié)果相互見死不救。也有了賈詡那句對袁紹最為經(jīng)典的管理評價：兄弟不能相容，而能容天下國士乎！

不論在官場，或者在職場，看到比自己優(yōu)秀的人，被上級或老板重用，而自己被冷落，常人都會覺得不舒服，不服氣。即使自己心里知道被重用的那個人才干確實在自己之上，但還是咽不下這口氣。長此以往，人就容易心理失衡。尤其隨著位置的變化，這種心態(tài)也會越來越難以克制和放大，龐涓因此而死當然是極端，但是這種明知不敵卻不選擇加以控制，而選擇將對方變成自己的死敵實在不高明。

通過這兩個案例的對比，能品味出其中的不同，其實顯性問題不論預防和控制，都是容易發(fā)覺和預防的，而隱性的問題卻是隨著事物不斷發(fā)展逐漸產(chǎn)生的，實在是防不勝防。但是歷史上也并非沒有克服這一問題的“超級管理者”，他就是曾國藩。

曾國藩愛寫信，他在寫給兒子的遺囑中反復強調(diào)，“那些嫉妒的人，嫉賢妒能，搶著表功，以贏得上級的喜歡。懶惰的人不追求學習進步，而嫉妒別人的人害怕別人學習進步?！彼栽鴩偸乔Х桨儆媱?chuàng)造條件使下屬得以展現(xiàn)自己的所長。曾國藩對清廷，對中國的一個大貢獻就是培養(yǎng)了一批人。更有像胡林翼、李鴻章、左宗棠等人，原本是曾國藩麾下將領，后來官職、威望反而超過曾國藩。

所謂“千里之堤毀于蟻穴”，企業(yè)的成功需要很多的因素，但是企業(yè)的失敗，一個失誤就足夠了。所以管仲為我們提出“管理十殆”，提醒管理者任何一個問題，都是看似浮華盛景，背后暗結(jié)的禍胎，等顯現(xiàn)出來，已經(jīng)兇險無比。防微杜漸，慎思絕怠，不做救火隊長，更不能把員工逼上梁山，才是領導和管理的上策。

因不滿而怠工

公關公司愛德曼發(fā)布的最新《愛德曼信任度調(diào)查報告》表明，有很大一部分員工不再信任他們所效力的公司。在日本，只有40%的員工信任他們的雇主。法國和英國的這個比例分別為48%和57%。

蓋洛普最近的美國員工調(diào)查表明，34.1%的員工“敬業(yè)”，這意味著他們在工作中懷有“激情”，并且感到“與他們的公司有一種深刻的聯(lián)系”。

16.5%的員工“積極不敬業(yè)”，這表示他們不僅自己不快樂，還會影響同事的工作。49.5%的員工“不敬業(yè)”，所占比例最大。他們精神上就是“打卡上班”，在工作中敷衍了事。有一點看起來可能沒那么糟糕：超過三分之一的員工對工作懷有熱情，其他員工中也有很大一部分至少不妨礙別人工作。

但情況會越來越糟糕。未來一代的雇員們是最不快樂的：只有29%的千禧一代感到自己對工作很投入。

有人對職場滿意度調(diào)查提出了批評。例如《人力資源發(fā)展季刊》發(fā)表的一份對此類研究的調(diào)查得出結(jié)論，對于員工敬業(yè)的定義并無共識，也很難就哪些因素會促進或者削弱員工敬業(yè)度下結(jié)論。

但大多數(shù)人都能親身感受到蓋洛普調(diào)查中所發(fā)現(xiàn)的情況。員工的工作態(tài)度正日益分化：有一部分人依然很高興為你服務，但越來越多的人似乎認為你的出現(xiàn)毀掉了他們的一天。

員工對工作不再熱衷除了會導致對客戶服務不周以外，還會出現(xiàn)一些問題：曠工、工作敷衍了事、員工流動性高。

因此，考慮到養(yǎng)老金的難題和低成本競爭不會消失，雇主們除了削減高管薪資以外，還能做些什么來解決員工不滿呢？

首先，確保企業(yè)在員工心中形象良好。蓋洛普提出的一個問題是，公司的使命或者目標是否讓員工感覺他們的工作很重要？

企業(yè)不應被“使命”這個詞誤導。有關使命的陳述無足輕重。重要的是人們是否能夠自豪地告訴朋友、家人和鄰居，他們?yōu)槟臣夜竟ぷ?。這意味著企業(yè)要提供良好的服務，避免成為社交媒體上被抱怨連連的對象，不要卷入麻煩。沒人會為在一家深陷丑聞的企業(yè)工作而感到自豪。

第二，企業(yè)不能告訴員工自己搞定養(yǎng)老金規(guī)劃，這無異于期望員工對自己的退休生活承擔起成人的責任，然而在其他任何一個方面都把他們當成孩子。

第三，過多的監(jiān)控和控制也是打造一支敬業(yè)員工隊伍的大敵。告訴員工你期望他們達到什么目標，讓他們發(fā)揮主動性來實現(xiàn)目標，這才是有效的管理。

如果你遇上了糟糕的管理者，不妨試著從別的地方找到認可：比如同事，或者客戶，如果你直接和他們打交道的話。善待客戶，即使你的公司并不是這樣，這很可能會讓你和那些客戶都快樂得多。這也有助于提高你個人的聲譽，假如有人注意并賞識你的話，也有可能為你帶來工作機會。

同時，管理者一定要放大自己的格局，不要嫉賢妒能，將員工逼上梁山。畢竟，所有員工的初衷，都不可能是禍害公司。