陳玲

“華立”頻繁跨業(yè)創(chuàng)業(yè)僅靠資本運(yùn)作就能實(shí)現(xiàn)嗎

陳玲

算來退休的汪力成已經(jīng)淡出“江湖”五年了。然而去年開始他已然強(qiáng)勢回歸，重新歸位華立集團(tuán)董事局主席。不論是2015年新一屆浙商總會的成立，還是慶祝華立集團(tuán)成立45周年，抑或是獲得“2015年度中國社會責(zé)任杰出企業(yè)家獎”的榮譽(yù)，都能見到他再度復(fù)出的身影和引人關(guān)注的發(fā)聲。從當(dāng)年的“退隱山林”，到今天的“重出江湖”，他的每一次選擇，都能引起人們的深省。業(yè)界和媒體也在不斷地追蹤他、探究他。套用當(dāng)下的一句網(wǎng)絡(luò)流行詞，他一段時(shí)間以來的出鏡率，可以算得上是“橫屏”了。

一路走來，他將當(dāng)年僅有14萬盈利的余杭儀表廠，變身成為一個擁有11家核心子公司、27家分公司、6家上市公司、產(chǎn)業(yè)涉及儀表、電子、醫(yī)藥、電力自動、房地產(chǎn)、系統(tǒng)信息等多個領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。如今的“華立”，以健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)為核心，以多元化投資作為持續(xù)發(fā)展支撐，保持了穩(wěn)健發(fā)展的勢頭，2014年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了147億元。2015年10月，屠呦呦獲得諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎，青蒿素因諾獎而“一夜成名”。而作為全球最大的青蒿素原材料供應(yīng)商，唯一實(shí)現(xiàn)青蒿素全產(chǎn)業(yè)鏈化的制藥企業(yè)——“華立藥業(yè)”佇立在獲獎聚光燈下，再次成為杭州商界的驕傲。

選擇青蒿素是個偶然？

華立二十年前從電度表行業(yè)轉(zhuǎn)型，開始尋找更適合未來的發(fā)展方向。選擇以中醫(yī)藥業(yè)作為主業(yè)是個偶然！上世紀(jì)九十年代末下屬各企業(yè)、公司提交了轉(zhuǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目報(bào)告，有調(diào)研報(bào)告的意見是生產(chǎn)青蒿素藥品。但是在2000年以前都被汪力成否決了，“華立以前從沒有做過醫(yī)藥，連想都沒想過，因?yàn)槟鞘莻€完全陌生產(chǎn)業(yè)。”汪力成如是說。

讓他改變主意的是一個殘酷的事實(shí)：世界衛(wèi)生組織（WHO）的數(shù)據(jù)說，全球每年感染瘧疾5億人次，有110萬人因不治而死亡。撒哈拉以南的非洲，瘧疾是孩子和孕婦的第一殺手，非洲國家40%的醫(yī)療經(jīng)費(fèi)，都用于防治這種由按蚊傳播的疾病。而考察了重慶酉陽，則讓汪力成第一次知道瘧疾的克星“青蒿素”。酉陽是青蒿主要產(chǎn)地之一，當(dāng)?shù)胤N植戶和政府官員對屠呦呦等科學(xué)家們耳熟能詳。當(dāng)時(shí)全國雖然有幾家生產(chǎn)青蒿素的企業(yè)，不過規(guī)模都比較小，生產(chǎn)還達(dá)不到完全產(chǎn)業(yè)化，生產(chǎn)原料就是原料，半成品的就是半成品。為此當(dāng)?shù)卣垇砹恕?23”辦公室的老專家們，論證青蒿素產(chǎn)業(yè)化。

“523”里有故事。第一次世界大戰(zhàn)期間，殖民非洲、亞洲等國家的軍隊(duì)發(fā)生瘧疾流行，在東非作戰(zhàn)的英國軍隊(duì)因感染瘧疾喪生者達(dá)10萬人以上。當(dāng)時(shí)只要擁有了對瘧疾的控制能力，就足以左右列強(qiáng)國家爭奪殖民地的戰(zhàn)爭勝負(fù)。第二次世界大戰(zhàn)期間尤其是1944年，日本軍隊(duì)進(jìn)入緬甸作戰(zhàn)，卻在因帕爾戰(zhàn)役尚未全面展開時(shí)，10萬軍隊(duì)就有6萬余人患上了瘧疾而不戰(zhàn)自潰。20世紀(jì)60年代初，全球爆發(fā)瘧疾疫情難以控制。此時(shí)正值美國與越南交戰(zhàn)，兩軍深受瘧疾流行影響，作戰(zhàn)能力大打折扣，1967至1970年在越美軍因瘧疾減員數(shù)十萬人。瘧疾同樣困擾了越南軍隊(duì)?？汞懱匦幊蔀闆Q定美越兩軍勝負(fù)的重要因素。美國不惜投入大量財(cái)力人力，篩選出了20多種化合物，但最終未找到理想的抗瘧新藥。越南政府則求助于中國，1972年5月23日，我國成立“全國瘧疾防治研究領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室”(以機(jī)構(gòu)成立開會日期為代號)。當(dāng)年參與研制的屠呦呦，受葛洪的《肘后備急方》啟發(fā)，降低青蒿有效成分提取溫度，由乙醇提取改為用乙醚提取，結(jié)果成功獲得了沸點(diǎn)更低、有效成分更高的提取物。實(shí)驗(yàn)結(jié)果對鼠瘧和猴瘧的抑制率達(dá)到了100%。解決了高溫提取對青蒿有效成分造成破壞，確保了臨床療效。用于人體抗瘧的新藥于1975年研制成功，于1979年通過了國家鑒定。

2000年汪力成投入了3個多億資金，布局青蒿素的種植、提純、制藥和分銷環(huán)節(jié)。同時(shí)通過聯(lián)合國專家試圖說服WHO，用青蒿素取代奎寧作為瘧疾的指導(dǎo)用藥。當(dāng)時(shí)學(xué)術(shù)界雖然承認(rèn)青蒿素是治療瘧疾安全有效的藥物，但是由于沒有解決原料來源和規(guī)范種植的問題，又沒有能夠確定研發(fā)生產(chǎn)的相關(guān)企業(yè)，WHO還是把已經(jīng)產(chǎn)生極大抗藥性但價(jià)格低廉的奎寧作為官方的指導(dǎo)用藥。直到2004年，經(jīng)過華立的不懈努力以及眾多國際專家的不斷呼吁，WHO終于宣布把青蒿素列為一線指導(dǎo)用藥。此舉意味著非洲廣大低收入患者，也獲得了青蒿素瘧疾治療用藥。如今華立集團(tuán)生產(chǎn)的抗瘧藥在非洲家喻戶曉，每年拯救的生命以百萬計(jì)。華立終于實(shí)現(xiàn)了保護(hù)國藥瑰寶，讓凝聚中國科學(xué)家心血的青蒿素，為世界瘧疾高發(fā)地區(qū)人民帶去福音的初衷。

不賺救命錢，更要做得好。付出終于贏來了前期回報(bào)，華立藥業(yè)已經(jīng)擁有了20萬畝青蒿種植基地，幾十個青蒿素醫(yī)藥產(chǎn)品與半成品。100多人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)活躍在非洲，在40多個非洲國家取得了藥品注冊。新抗瘧疾藥物“科泰復(fù)”被WHO確認(rèn)為全球治療瘧疾的特效新型藥品，而“科泰新”于2009年進(jìn)入了WHO的用藥指導(dǎo)目錄。

對汪力成來說，生產(chǎn)青蒿素藥品并不是賺錢的事。植物青蒿有幾百個品種，含量比較高的品種主產(chǎn)地在重慶和湖南。由于藥品主要銷售到非洲國家，買藥用藥的都是“窮人”家，不可能賣高價(jià)，所以利潤比較低。即便作為全球最大的生產(chǎn)企業(yè)，華立藥業(yè)每年銷售青蒿素額也只有兩三億元。而最具工業(yè)提取價(jià)值的青蒿生長在重慶酉陽山區(qū)，由于交通運(yùn)輸條件都處于落后狀態(tài)，多名華立員工去那里都有翻過車、掉進(jìn)溝的經(jīng)歷，去過那里的WHO的官員向汪力成建議過，配備直升飛機(jī)是需要的。增加后續(xù)投入，改善生產(chǎn)條件都是必須的。所以要想讓青蒿素賺錢還很難，但是，哪怕不賺錢，華立也要做好。因?yàn)榍噍锼卮砹酥袊闹扑幩?，最能體現(xiàn)救死扶傷的精神。汪力成這樣說。

在華立的醫(yī)藥版圖中，今后并不謀求簡單做大藥品生產(chǎn)規(guī)模，而是要在社會與產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級中，作為重要參與者能夠有更大的擔(dān)當(dāng)。在汪力成看來，廣州中醫(yī)藥大學(xué)的李國橋副校長，在青蒿素的發(fā)現(xiàn)以及生產(chǎn)運(yùn)用方面上同樣居功至偉，很多的后續(xù)配方都是和他合作取得的。今后將進(jìn)一步發(fā)揮兩家內(nèi)化藥、生物藥、中藥資源齊備深入研究的優(yōu)勢，通過融合協(xié)同發(fā)展模式，發(fā)揮在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先優(yōu)勢。

責(zé)任與危機(jī) 催他重歸江湖

2002年初春一個料峭春寒的早上，汪力成在辦公室里接到了一個來自美國的電話，被告知自己名列《財(cái)富》雜志8位“中國商人”的第一位，與他同時(shí)當(dāng)選的有張瑞敏、魯冠球、衛(wèi)留成等世人熟知的中國企業(yè)領(lǐng)袖。與他們相比，汪力成說只能算是個業(yè)界的陌生人物。他曾經(jīng)獲得過“全國勞動模范”、“中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”、“中國大陸商界風(fēng)云人物”的榮譽(yù)。

他曾經(jīng)參與創(chuàng)立的華立集團(tuán)，前身是1970年成立的余杭電子儀表廠，它由制造雨傘、掃帚、竹器的三家小作坊合并而成，后來的當(dāng)家產(chǎn)品是家庭用電能表。1987年國內(nèi)電能表市場嚴(yán)重供過于求，儀表銷售額迅速下滑產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，工廠處于半停產(chǎn)狀態(tài)。時(shí)年27歲的技術(shù)員汪力成受命出任廠長。當(dāng)時(shí)國內(nèi)電能表的銷售模式是從工廠到公司、再到用戶。汪力成所做的事就是簡化渠道，把產(chǎn)品直接送到用戶手中。除了集中精力生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，他挑選強(qiáng)將成立銷售公司，在不到三年的時(shí)間里不斷復(fù)制直銷模式，建立了遍布全國城市的銷售網(wǎng)絡(luò)。1993年華立牌電度表市場占有率穩(wěn)居中國電工儀表行業(yè)龍頭位置，國內(nèi)市場每3只電能表中，有2只是華立牌。

戰(zhàn)果在握的汪力成驕傲自豪了一陣。很快他就明白了即使全國電能表都由華立來做，一年銷售額也不過五十個億。而要想一口吞下整個市場是不可能的。華立要想生存下去，只能另辟蹊徑，向多元化進(jìn)軍。汪力成記得當(dāng)時(shí)一片繁榮的情景：1990年到1995年期間，華立最忙的是什么？對我而言就是剪彩！今天這個開工，明天那個開張。華立甚至連礦泉水的生意都在做！1995年末汪力成自我糾錯，將12個行業(yè)“砍”到4個。實(shí)施了“兩個90%”的戰(zhàn)略，集中90%的人、財(cái)、物發(fā)展制造業(yè)；在制造業(yè)中集中90%的人、財(cái)、物發(fā)展電工儀表、電子材料、電力自動化。兩年后全國城鄉(xiāng)電網(wǎng)大改造，華立靠電能表掌握了機(jī)會。

2005年2月，在選擇是以IT為主業(yè)，還是以醫(yī)藥為主業(yè)時(shí)，汪力成依托“試錯機(jī)制”做嘗試，對處于爭論焦點(diǎn)的兩個業(yè)態(tài)同時(shí)注入資金，哪個業(yè)態(tài)的收益高就把誰作為主業(yè)。結(jié)果IT業(yè)一年銷售額是三個多億，而醫(yī)藥板塊銷售額達(dá)到了30多個億。2006年新主業(yè)轉(zhuǎn)入醫(yī)藥，最稀缺的是現(xiàn)成的經(jīng)營資源。為了加速進(jìn)入全新領(lǐng)域，收購控股了華立控股、昆明制藥、武漢健民、ST恒泰、重慶川儀。剝離了兩家ST公司借殼上市，參股了上市公司南天信息、開創(chuàng)國際，改組了重慶華立控股。瞄準(zhǔn)青蒿素成立了華立醫(yī)藥，將主產(chǎn)品確定為植物藥和中藥。同時(shí)在美國納斯達(dá)克收購兩家美國公司——控股飛利浦CDMA核心技術(shù)部門，躋身CDMA高科技產(chǎn)業(yè)獲得利潤豐厚，成為國內(nèi)曾經(jīng)唯一掌握CDMA核心技術(shù)、可以叫板“高通”公司的挑戰(zhàn)者。

因?yàn)樵诖蛟臁笆澜缱畲箅娔鼙碇圃炱髽I(yè)”的同時(shí)，在并購與整合上市公司領(lǐng)域表現(xiàn)出了超凡能力，他被譽(yù)為商界投資的魔術(shù)師。

2010年的前后幾年，杭州企業(yè)家圈子里不時(shí)有消息傳來，創(chuàng)一代們“退居二線”似有成風(fēng)之勢。其中華立創(chuàng)始人汪力成也在其中。他辭去了總裁及公司法定代表人職務(wù)，兩項(xiàng)職務(wù)均由原分管能源與國際產(chǎn)業(yè)的副總裁肖琪經(jīng)擔(dān)任。記得汪力成當(dāng)時(shí)是這樣說的“……中國有句古話，叫大樹底下不長草”。言外之意要給更多的年輕人實(shí)實(shí)在在的機(jī)會，讓出位置為他們的鍛煉成長提供條件。自己從運(yùn)動員變身為“教練員”，在一旁進(jìn)行扶持和幫襯。當(dāng)時(shí)他還實(shí)話實(shí)說，自己為企業(yè)的成長發(fā)展憂心憂慮幾十年，是品味一下賦閑生活的時(shí)候了。以后可以每天充足睡眠，閑時(shí)爬山山、旅旅游，和老友聊聊天、聚聚會了。

在“退休”的日子里，他完成了學(xué)業(yè)獲得博士學(xué)位。設(shè)立了“野生動物保護(hù)基金”，實(shí)現(xiàn)保護(hù)人類的朋友、做個動物學(xué)家的夢想。期間他卻放不下對國家經(jīng)濟(jì)的關(guān)切，做不到不與時(shí)代同步。觀察與思考的結(jié)果是世界正在發(fā)生變化，感知來源于多年形成的商業(yè)敏感?！笆鞘裁礀|西變化了？我還難以準(zhǔn)確地對它進(jìn)行描述?！睘榱伺宄嫦嘧C實(shí)自己的猜測，他研究了新經(jīng)濟(jì)、新業(yè)態(tài)、新技術(shù)，特別研究互聯(lián)網(wǎng)。一系列的新鮮要素正在改變社會與市場。他得出的嚴(yán)肅結(jié)論是國家面臨的變化，已經(jīng)不在是發(fā)展遇到的周期性問題，而是正在自上而下一體推進(jìn)的根本性改變。市場規(guī)則變了，人的意識變了，只不過有的人還沒有意識到。

反觀華立集團(tuán)的整體發(fā)展形勢，似乎還是保持著原來的態(tài)勢。讓汪力成的擔(dān)憂更為加重了，在規(guī)則悄然發(fā)生改變的情況下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式并沒有變化，卻依舊能夠持續(xù)一定的增量，這意味著“華立”很有可能錯得離譜了，其結(jié)果可能將會是即將出現(xiàn)的崩塌，陷入不能自拔的困境。對于未來的趨勢他有自己的判斷，“若再持續(xù)下去不做變革，華立存活恐怕最多超不過十年?！?/p>

分享健康與綠色 華立不能再等了

去年華立舉辦了成立45周年慶典，筆者有幸聽到了他的演講，“華立比任何時(shí)候都需要充滿著激情和夢想，堅(jiān)持已有的革新理念和思路，以及自我革命的勇氣和決心……華立的部門越多，制度越厚，死得就越快。所以要打通部門之間的壁壘，進(jìn)行跨界合作。汪力成下了“最后通牒”，不換思想就換人?！皩Σ黄鹑A立不能再等了。今天就要告別過去，重新出發(fā)，要么打造一個生態(tài)圈做“盟主”，要么投靠一個生態(tài)圈，找準(zhǔn)定位成為其中的一環(huán)。”

而激活內(nèi)部要素創(chuàng)業(yè)，是構(gòu)建生態(tài)圈的最好方式。他鼓勵旗下企業(yè)開展“雙創(chuàng)”，呼吁在硬件智能領(lǐng)域的創(chuàng)新，而不僅僅是停留在商業(yè)盈利模式。發(fā)現(xiàn)吸收優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，保證組織精干體制高效。創(chuàng)業(yè)者需要能夠更沉下心來，以工匠精神腳踏實(shí)地地深挖主業(yè)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展，需要的是實(shí)業(yè)支撐而不是投機(jī)。汪力成把“分享健康生活、守護(hù)綠色家園”作為華立的經(jīng)營理念，確定未來發(fā)展的兩個重要產(chǎn)業(yè)方向：一個是健康產(chǎn)業(yè)——健康生活與醫(yī)療；一個是綠色家園——節(jié)約利用傳統(tǒng)能源、促進(jìn)清潔能源發(fā)展。

打造健康產(chǎn)業(yè)的載體，是打造“華立大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”。旗下的昆藥集團(tuán)、健民集團(tuán)等是圈中重要的藥品制造者和提供商。傳統(tǒng)商業(yè)利用的是信息不對稱，而互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是消除信息不對稱。但是互聯(lián)網(wǎng)始終代替不了實(shí)業(yè)。華立要更多考慮的是在信息對稱的時(shí)代黏住消費(fèi)者，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。在健康生態(tài)圈里圍繞著“節(jié)約利用傳統(tǒng)能源、促進(jìn)清潔能源，以用戶/家庭/社區(qū)為中心，以醫(yī)護(hù)健康管理為主線，結(jié)合O2O上門服務(wù)、跨境采購上門、培育新型社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)，讓用戶“足不出戶”分享到健康、便利的醫(yī)療、醫(yī)護(hù)、健康管理及其他生活服務(wù)。以醫(yī)護(hù)健康管理為主線，以國際化的視野和先進(jìn)的運(yùn)作模式打造華立大健康生態(tài)圈。

建設(shè)綠色家園的主要基礎(chǔ)，落腳在推動電動汽車加速普及。雖然電動汽車真正進(jìn)入井噴發(fā)展期還有三五年，其間電池技術(shù)瓶頸是否突破是關(guān)鍵。華立已經(jīng)在更早時(shí)候開始研發(fā)制造充電樁設(shè)備，因?yàn)樾枰蟮牟季?，所以還需要按而不發(fā)。電動汽車時(shí)代需要的不僅是充電樁，而且是住宅區(qū)、停車場、路邊停泊區(qū)的分布式能源與資源。雖然綠色家園投入的占比不會太高，但未來的發(fā)展肯定要翻番。在新一輪經(jīng)營戰(zhàn)略中，華立圍繞著節(jié)約利用傳統(tǒng)能源、促進(jìn)清潔能源發(fā)展，以改善用戶、家庭、社區(qū)環(huán)境為中心，為綠色家園建設(shè)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

去年初在浙商春季論壇上，他的《浙商當(dāng)如何自我革命》的演講振聾發(fā)聵?！坝踊ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，中小型企業(yè)活得很累，甚至大企業(yè)也是如此。難道是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)造成的嗎？其實(shí)網(wǎng)絡(luò)改變的只是交易方式而非商業(yè)模式。企業(yè)要發(fā)展的是實(shí)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，主動顛覆自己?；ヂ?lián)網(wǎng)大潮來襲，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變的不僅是經(jīng)營理念，所承擔(dān)的社會責(zé)任也應(yīng)變化。華立要力爭履行好社會責(zé)任、生態(tài)責(zé)任和經(jīng)營戰(zhàn)略?！?/p>

對于企業(yè)來說面臨危機(jī)的時(shí)刻，反倒適合推進(jìn)改革，凝聚眾人愿意背水一戰(zhàn)。而在企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，擁抱成功的時(shí)候進(jìn)行改革就會比較難，因?yàn)橛龅降闹饕莵碜詢?nèi)部的阻力。汪力成在華立內(nèi)部經(jīng)過了數(shù)個月的引導(dǎo)、灌輸、學(xué)習(xí)、思考、求索，組織高層管理者游學(xué)、培訓(xùn)、思辨，開展頭腦風(fēng)暴，目的就是要讓華立從上到下看清經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，主動轉(zhuǎn)變思路。