近日，張小龍在微信內(nèi)部年會上發(fā)表演講，以過往實例闡述了自己對產(chǎn)品與管理的思考。一方面，他重申了效率至上的價值觀；另一方面，他也打破了外界對其產(chǎn)品之神的人物設(shè)定。因為神不會犯錯，而只有不斷思考和修正才能讓產(chǎn)品保持活力。

如今微信團(tuán)隊膨脹得越來越快，有1 500多人之多。對此，大家都有一個擔(dān)心，就是當(dāng)一個團(tuán)隊規(guī)模特別大的時候，很多行為方式一定會進(jìn)入一種“組織化”的模板中去，要想保持自己的特色就變得特別不容易。

《人類簡史》這本書提到，我們的記憶里面只適合處理150人以內(nèi)的人際關(guān)系，一旦超過150人，它就變成一個社會化的組織。這時候?qū)€體來說是不太舒適的，因為已經(jīng)超過了他的舒適區(qū)。

我擔(dān)憂的是，微信團(tuán)隊作為一個上千人的組織，如果把它當(dāng)成10個150人的團(tuán)隊的話，我認(rèn)為它會有非常高的創(chuàng)造力；如果把它當(dāng)成整體1 500人，我特別擔(dān)心它在創(chuàng)造力上會不會反而有一些衰退。

做什么取舍是有意義的？

在QQ郵箱開始快速發(fā)展的時候，我在內(nèi)部做過一次分享，當(dāng)時我說了一句話，叫“我們達(dá)到了KPI是我們產(chǎn)品的副產(chǎn)品”。所謂副產(chǎn)品就是，我們真的把這個東西做好以后KPI自然就達(dá)到了。早期的微信團(tuán)隊也一直是圍繞這個思路在工作。

但是，當(dāng)我們的團(tuán)隊變大以后，這個思路其實是被動地慢慢發(fā)生了變化。很多同事跟我討論一些產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)方向的時候，往往會給出一些證據(jù)，這些證據(jù)是用數(shù)字證明——這個對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發(fā)點上有一些驅(qū)動力，不是來自是不是在做有價值的事情， 而是來自于我們能做到一個多高的數(shù)據(jù)。

我舉幾個小的例子，首先是一個好的。

去年在春晚的紅包大戰(zhàn)里面，我們并沒有把競爭當(dāng)成一個大戰(zhàn)來看待，但是競爭對手會把這當(dāng)成一個大戰(zhàn)來看待，對方PR說一定要在數(shù)據(jù)上超過我們。我們團(tuán)隊當(dāng)時在開會時說，我們今年的策略是什么。我很高興大家最終定下來一個策略——我們今年的目標(biāo)是怎么樣幫助用戶更高效地?fù)尩郊t包，而不是最終體現(xiàn)為一個數(shù)字非常大，這是完全不同的一個思考點。

如果我們是為了讓數(shù)字變得很大、更多人搶更多次數(shù)、花更多時間，那我們整個產(chǎn)品邏輯里面就會圍繞這個目標(biāo)去做，我們會讓用戶搶100次才搶到一個紅包，這樣參與的人數(shù)次數(shù)最多。如果讓用戶高效地?fù)尲t包，我們的產(chǎn)品邏輯就變成廢除了所有的多余過程，讓用戶盡可能少地花時間在微信里面。

這兩個產(chǎn)生的結(jié)果也是不一樣的。對用戶來說，花盡可能少的時間搶到紅包，他是最愉快的，但是數(shù)字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，我們采用這樣一種對用戶有價值的做法，最后獲得的口碑和數(shù)據(jù)都非常好。

這里反映了一個點，就是你用一個不同的目標(biāo)驅(qū)動的話，產(chǎn)生的方法完全不同。我們從來沒有給公司領(lǐng)導(dǎo)反映說我們的KPI有問題了，反而是聚焦在數(shù)據(jù)的目標(biāo)上，這點值得大家反思。我跟技術(shù)團(tuán)隊討論問題時也說，不要太關(guān)注用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應(yīng)該關(guān)注我們給用戶做了什么事情，是否滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要。

我再舉一個微信內(nèi)部不好的例子。

比如城市服務(wù)。城市服務(wù)作為微信里面的一個入口功能很重要。去年制定年度目標(biāo)的時候，團(tuán)隊給我拋出一個年度目標(biāo)，讓我大吃一驚，因為我沒有看到這樣的年度數(shù)據(jù)。什么目標(biāo)呢？列出明年要達(dá)到的年訪問量、年P(guān)V達(dá)到多少……我說怎么會有年P(guān)V這個說法，我只聽過日PV，最多聽過周PV。團(tuán)隊解釋說如果說日PV，那個數(shù)據(jù)太小了，不好看，我當(dāng)時有點啞口無言了。

這看起來是一個技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應(yīng)該看到我們的日PV、日UV在增長，也不愿意看到一個很大的年P(guān)V數(shù)據(jù)；我們應(yīng)該看到城市服務(wù)里面每一項服務(wù)它的質(zhì)量、可操作性越來越好，也不想看到這里面進(jìn)來的次數(shù)有多少——就像前面提到的，因為當(dāng)我們提出一個目標(biāo)方向，我們努力的方向一定會隨著這個目標(biāo)改變，當(dāng)提出一個純數(shù)據(jù)目標(biāo)，努力的方向可能會圍繞這個去做。

微信有一個特別大的優(yōu)點，就是商業(yè)模式建立得比較干凈，不是在透支流量狀態(tài)下建立的。之前我一直沒有想過這一點，我覺得這不是應(yīng)該的嗎？后來大家發(fā)現(xiàn)我們在微信流量方面其實是非常保守、非常謹(jǐn)慎的。我們所有業(yè)務(wù)不管是商業(yè)還是非商業(yè)的，我們首先去衡量它對用戶具體帶來的價值是不是真的很大，然后再決定要不要使用這個流量。

就像大家看到微信廣告的表現(xiàn)一樣。有人說微信里廣告的空間特別大，原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。事實上，大家會看到從微信廣告上線到現(xiàn)在，沒有一個平臺廣告產(chǎn)品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什么用戶的抵觸，甚至到目前為止還有很多用戶說為什么我看不到一些廣告，別人能看到——這是一個特別好的效果。并不是我們刻意要達(dá)到這樣一個效果，而是說即使我們在考慮像廣告這樣非常商業(yè)化的東西的時候，我們首先考慮的是用戶是不是把它當(dāng)成一個很友善、很好的一個功能在使用，而不是說我們?nèi)y試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止。

所以對于這一點建議其實很有意思，你會發(fā)現(xiàn)任何時候都有一個分支道路讓你去選擇，只是看你用什么樣的方法去做選擇。

敏捷性和小團(tuán)隊密不可分

我想分享的第二點是關(guān)于敏捷性的問題。

2005年當(dāng)我們接手QQ郵箱的時候，QQ郵箱在中國排名在靠后，沒有人重視，可以說接手過來是一個爛攤子。但當(dāng)時并沒有意識到這是一個爛攤子，畢竟排名十來名從數(shù)據(jù)上看也是挺大的。于是，我們組織了團(tuán)隊做這個事情，目標(biāo)是把QQ郵箱做好。

我們在第一年用的是最“正統(tǒng)”的方法。比如，我們會去研究競爭對手的產(chǎn)品、研究世界上最領(lǐng)先的同類產(chǎn)品，并且嘗試去學(xué)習(xí)它，把功能做得很復(fù)雜。當(dāng)時這一塊領(lǐng)先的產(chǎn)品是微軟的 hotmail，我們就想做中國的hotmail。怎么做呢？當(dāng)時公司有非?？茖W(xué)的流程管理，有非?？茖W(xué)的研發(fā)，于是我們就用這個方法論來做……最后的結(jié)果卻非常失敗。因為用戶進(jìn)來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品非常慢，每一個操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什么亮點，因此用戶很快就流失了。

但是，每次公司內(nèi)部匯報，我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什么新的東西，整個技術(shù)水平又往前邁進(jìn)多少步等。

現(xiàn)在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括就是“一個非常平庸的團(tuán)隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產(chǎn)品”，而且是不知不覺的。

2006年的時候，郵箱團(tuán)隊開始思考這個危機(jī)，認(rèn)為再按照現(xiàn)在的方式推進(jìn)已經(jīng)過時。要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當(dāng)時我們放手一搏，成立了一個大概10個人的小團(tuán)隊，有幾個后臺開發(fā)，有幾個前端的人員，人員非常精簡，跟我們微信起步時非常類似。人員精簡到什么地步呢？除了后臺以外，我們把這些人聚到一起也就十來個座位，大概2、3個web的開發(fā)，2、3個產(chǎn)品，1、2 個UI，還有1、2 個測試，他們組成了我們定義為的敏捷團(tuán)隊。

實際上，就這么小的一個團(tuán)隊在后面幾年做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過之前幾十人的努力，這個小團(tuán)隊當(dāng)時用了一個方法，叫敏捷項目管理。

所謂的敏捷是真的非?？?。例如當(dāng)我頭一天晚上發(fā)現(xiàn)我們這里有一個東西要改一下，我發(fā)一個郵件出去，有的第二天上班的時候就發(fā)現(xiàn)這個東西改過來了，并且已經(jīng)上線，大多數(shù)一個星期上線是不夸張的，這無疑是一種很酣暢的感覺。

敏捷帶來一個最好的心理感受是什么呢？ 我們今天可以想一些與眾不同的點子，然后很快就看到效果：因為我們可以很快把它上線，然后去驗證；如果不對就下線，如果還有改進(jìn)余地，下個星期再去改它。如果改了還不行，那繼續(xù)下線，如果改了行，說明它一定很好……這是一個能夠持續(xù)實現(xiàn)你想法的過程。

在郵箱從2007年開始進(jìn)入一種敏捷項目的推進(jìn)方法以后，后面幾乎每年都是一個非常高速的往上發(fā)展過程。這個過程就像一輛汽車有了發(fā)動機(jī)、有了足夠汽油就會自己一直跑下去。后面幾年，我們一直保持這樣快速迭代、快速上線、快速驗證想法這樣的流程，團(tuán)隊運轉(zhuǎn)也非常順暢。

所以，關(guān)于敏捷開發(fā)我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實這個嘗試并不是需要大家一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態(tài)。

實施人才輪崗機(jī)制

最后，我想講一下對于人才、對于組織的一些思考。

微信事業(yè)群做了一個活水計劃，HR在這塊一直花了很多精力來推進(jìn)。當(dāng)我們?nèi)藬?shù)很多的時候，其實多一些輪崗是有好處的。之前大家認(rèn)為在一個崗位，就一直這么做，如果沒有特別的事情，可能做這個事情好幾年、十幾年都有可能。

但是，這可能不太利于組織活躍度，也不太利于個人自我成長。最近一年我跟HR說，我們有沒有一些新的機(jī)制能夠幫助組織里面的人員流動得更加順暢。從我的角度看，反而覺得大家在團(tuán)隊里面經(jīng)受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時間，但是經(jīng)歷更多、思考更多，確實是沒有壞處只有好處。

所以對于微信事業(yè)群的同事，大家用活水計劃去讓一些想要轉(zhuǎn)換崗位的人讓他沒有后顧之憂可以非常自由地轉(zhuǎn)，同時我們也上升到總監(jiān)這個級別，制定出一個微信事業(yè)群內(nèi)部的措施——微信事業(yè)群的總監(jiān)如果沒有經(jīng)過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經(jīng)歷。

可能有些同事會覺得這樣會不太舒服。當(dāng)然不能太舒服，必須要走出一個人的舒適區(qū)域，面對新的挑戰(zhàn)。但是以后回頭來看，這樣的結(jié)果其實是有好處的，通過一種輪崗的方式可以讓自己接觸更多的鍛煉。

總結(jié)一下，我想要分享的主要有兩點：第一，關(guān)于對我們產(chǎn)品、我們業(yè)務(wù)思考方向是不是真的從用戶角度來出發(fā)來考慮；第二，關(guān)于敏捷性。即使對微信來說，我們的前期迭代很快，后面迭代速度確實變得越來越慢，所以這也是需要大家思考的。