鄭小麗+鄭小貴

摘 要：一支高素質(zhì)的教務(wù)管理者隊伍是高校教學(xué)組織落實人才培養(yǎng)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)，隨著高校改革工作的深入，教務(wù)管理者在提升教育管理效能實踐中越來越引起學(xué)界的廣泛關(guān)注。從制約當(dāng)前教育管理者的影響因素分析可知，高校應(yīng)強調(diào)職業(yè)認(rèn)同度教育、增強教務(wù)管理者工作積極性促進(jìn)高校管理水平可持續(xù)發(fā)展十分重要。為此，本文將從獨立學(xué)院教務(wù)管理者層面對職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃、實施、評價、反饋等過程進(jìn)行探討，并提出積極的改進(jìn)對策和建議。

關(guān)鍵詞：獨立院校；教務(wù)管理；職業(yè)生涯規(guī)劃；現(xiàn)狀問題；對策研究

高等院校教育改革的持續(xù)深入，對學(xué)校教務(wù)管理工作提出了更高要求。然而，當(dāng)前高校教務(wù)管理隊伍整體素質(zhì)偏低、缺乏核心競爭力，因此迫切需要從管理效能視角來構(gòu)建完善的成長、發(fā)展機制。職業(yè)生涯規(guī)劃理論以職業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，強調(diào)從知識、能力、技術(shù)等方面來促進(jìn)個體素質(zhì)、能力、心理、知識水平的全面發(fā)展，實現(xiàn)個人價值與組織目標(biāo)的一致性。為此，本文將從獨立本科院校教務(wù)管理者職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀及成因分析入手，對強化高校教務(wù)管理者綜合素質(zhì)方面提出改進(jìn)對策和建議，以提升高校核心競爭力水平。

一、高校教務(wù)管理者的角色定位

隨著高校數(shù)量及高校規(guī)模的不斷擴大，高校教務(wù)組織與管理工作面臨更大的協(xié)同難題。教務(wù)管理者作為高校教學(xué)、科研等工作的核心組織者，必須從自身角色定位上明確職責(zé)，樹立服務(wù)意識，發(fā)揮執(zhí)行效能?？傮w來看，教務(wù)管理者主要有五種角色：一是領(lǐng)導(dǎo)者角色。作為高校教務(wù)管理工作中的高級人才，教務(wù)管理者不僅具備極強的認(rèn)知與組織能力，還需要從管理分析、判斷決策方面發(fā)揮其指揮、協(xié)同與監(jiān)督作用。二是參謀者角色。教務(wù)管理者須輔助領(lǐng)導(dǎo)者從事各類工作，制訂、分析方案，有獨到的思想與觀點，并能夠具備較高的理論和政策水平，為領(lǐng)導(dǎo)者提供科學(xué)的決策依據(jù)。三是信息傳遞者角色。作為教務(wù)管理隊伍中的重要角色，信息傳遞者應(yīng)該具備信息收集、存儲、信息處理等能力，能夠在信息的上情下達(dá)、下情上報方面發(fā)揮其橋梁紐帶作用。四是調(diào)查研究者角色。高校教務(wù)工作都應(yīng)該建立在事實基礎(chǔ)上，而要了解實際情況，需要從現(xiàn)實調(diào)查研究中來獲取相關(guān)信息，以為教務(wù)管理者提供參考方案。同時，面對現(xiàn)實中復(fù)雜多變的問題，調(diào)查者不僅要發(fā)現(xiàn)事實，還要具備研究能力，能夠從中辨析判斷是非。五是協(xié)調(diào)者角色。作為高校教務(wù)管理者隊伍中的協(xié)調(diào)者，必然需要溝通與協(xié)調(diào)各部門、各院系、各科室之間的工作關(guān)系，使其正常、有序運轉(zhuǎn)，維系好上下級之間、師生之間的和諧人際關(guān)系。

二、獨立院校教務(wù)管理者職業(yè)生涯現(xiàn)狀問題

高校作為特殊的社會組織機構(gòu)，在發(fā)揮其社會功能過程中，必然需要從教務(wù)工作效能上為提升辦學(xué)水平創(chuàng)造條件。高校教務(wù)管理者隊伍作為教務(wù)工作的調(diào)查、研究、執(zhí)行者，在職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中還存在較多問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

1.工作熱情不夠，積極性不高

高校教務(wù)工作涵蓋學(xué)校的方方面面，既有教學(xué)上的考核，科研上的評價，還有招生、就業(yè)、職稱評定以及相關(guān)工作任務(wù)的落實，等等。這些工作多是些事務(wù)性、程序化工作，繁瑣而單調(diào)。如文件收發(fā)、資料整理、蓋章、教務(wù)制度、學(xué)生管理、后勤服務(wù)等內(nèi)容。在長期固化、單一的工作流程與操作中，由于缺乏創(chuàng)新空間，周而復(fù)始的工作性質(zhì)極易使教務(wù)管理者導(dǎo)致出現(xiàn)職業(yè)倦怠，要么希望調(diào)動工作，要么缺乏工作積極性，要么疲于應(yīng)付，對工作產(chǎn)生失落感和厭煩心態(tài)。

2.職業(yè)認(rèn)同度相對偏低

在獨立院校教務(wù)管理者隊伍組成上，教務(wù)管理者的學(xué)歷往往較高，而其工作內(nèi)容則事務(wù)性較強，高學(xué)歷與低工作效能之間的矛盾讓更多的教務(wù)管理者陷入彷徨。特別是在高校工作環(huán)境下，教師的聲望等級往往較高，而教務(wù)管理者的地位往往遭到不公平對待，甚至被教師群體、學(xué)生群體所排斥。如此帶來的負(fù)面心理體驗，使得教務(wù)管理者缺失話語權(quán)，在自我職業(yè)崗位上缺乏成就感，找不到自我價值。

3.薪酬待遇普遍偏低

盡管隨著高等教育改革的深化，教職工的整體收入有所上漲，但對于高校來說，在“重教學(xué)科研”思想的導(dǎo)向下，教務(wù)管理者的薪酬待遇則顯得不足，特別是各項獎勵、分配政策多傾向于教學(xué)科研。如以某助教級別教師為例，一周以12課時工作量計算，可以與科員級別的教務(wù)管理者具有同等薪酬，如果將4個課時等價為一個工作日，助教每周工作3天，而科員則每周工作5天，再加上一些會議、活動、接待等行政工作，甚至還需要節(jié)假日加班。另外，教師除了課時費，還有課題申報及其他科研經(jīng)費，甚至享受學(xué)術(shù)進(jìn)修、深造等待遇，相對而言，教務(wù)管理者所享受到的待遇往往較低，其心理落差是十分突出的。

4.職業(yè)成長空間局限

從高校教務(wù)管理者工作崗位特點來看，職業(yè)前途與成長空間相對狹窄，也制約了其工作積極性。在教務(wù)管理者職務(wù)晉升機制上，有些院校的教務(wù)管理者享有與教師同等的職稱評定待遇，但對于教務(wù)工作者，其晉升難度要遠(yuǎn)高于專任教師。尤其由于名額限制，再加之日常管理工作繁多，他們?nèi)狈?yīng)有的科研時間。有些院校將教務(wù)職稱評定轉(zhuǎn)向管理系列職務(wù)晉升體系中，而教務(wù)管理工作人員眾多，中層及高層晉升機會是有限的，晉升渠道相對狹窄；再加之“德、能、勤、績”考核機制存在籠統(tǒng)性，未能從部門、級別、崗位性質(zhì)上進(jìn)行完善，使得考核機制缺乏規(guī)范，晉升之路受阻，導(dǎo)致教務(wù)管理者的發(fā)展空間極為狹窄。

三、構(gòu)成高校教務(wù)管理者職業(yè)成長問題的成因分析

1.工作傳統(tǒng)因素分析

在高校教務(wù)管理工作崗位上，無論是政策扶持還是資源配置方面都存在問題，加之傳統(tǒng)教務(wù)工作多具有事務(wù)性、重復(fù)性特點，因此很多人認(rèn)為缺乏教學(xué)能力、無法勝任科研工作的人才去做教務(wù)管理工作。同時，教務(wù)工作內(nèi)容被簡單地等同于抄抄寫寫，上傳下達(dá)，照章辦事，缺乏所謂的專業(yè)技能，淪為高校附屬品。由此帶來的政策偏向、薪酬分配不合理問題，導(dǎo)致多數(shù)教務(wù)管理者喪失了對自身職業(yè)的認(rèn)同，更缺乏職業(yè)成就感。

2.個人層面上的因素分析

對高校教務(wù)管理者崗位的看法，多數(shù)情況下與教務(wù)人員自身的思想認(rèn)識有關(guān)。缺乏良好定位，個人期望過高，面對理想與現(xiàn)實的差距，往往使教務(wù)管理者有失落感，心理壓力過大，工作積極性受阻。再加之長期煩瑣的重復(fù)性工作，使其缺乏學(xué)習(xí)新知識、新技能的學(xué)習(xí)動力，進(jìn)而產(chǎn)生職業(yè)倦怠，無法安心于本職崗位工作。

3.組織層面上的因素分析

高校教務(wù)管理崗位職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作長期以來未能受到應(yīng)有重視，特別是隨著獨立院校的轉(zhuǎn)制，對現(xiàn)有部門、院系之間的協(xié)同工作缺乏有效的組織，未能重視對人力資源的開發(fā)與規(guī)劃，使得教務(wù)管理者隊伍不穩(wěn)定，工作積極性偏低；同時，在針對教務(wù)管理者考核機制上，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏可比性，采用“優(yōu)秀”“稱職”“基本稱職”“不稱職”等簡單考評結(jié)果，未能體現(xiàn)考核的針對性，也不利于高校教務(wù)工作者認(rèn)清自我崗位，勢必給教務(wù)管理工作帶來嚴(yán)重影響。

四、制訂高校教務(wù)管理者職業(yè)生涯規(guī)劃的對策和建議

運用職業(yè)生涯規(guī)劃理論來重構(gòu)高校教務(wù)管理者隊伍發(fā)展體系，需要從多個層面來進(jìn)行優(yōu)化，著手推進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展研究，破解難題，促進(jìn)教務(wù)管理者個人及隊伍整體效能的提升。

1.強調(diào)個人崗位意識，保持健康心態(tài)

首先應(yīng)擺正心態(tài)，以輕松、健康的心態(tài)來面對教務(wù)工作，學(xué)會自我調(diào)適，樹立正確的崗位觀念，特別是遇到問題要冷靜，要保持一顆平常心，正確對待物質(zhì)與理想。高校教務(wù)管理崗位雖然在薪酬待遇、社會地位及職業(yè)發(fā)展上與教師崗位存在差距，但對于教務(wù)工作者而言，要立足崗位，明確自身角色定位，客觀公正地評價自我。加強學(xué)習(xí)，將職業(yè)生涯規(guī)劃納入個人崗位目標(biāo)中，在初期，積極遵守崗位職責(zé)，熟悉崗位內(nèi)容，提升自我崗位技能。如學(xué)習(xí)現(xiàn)代辦公軟件及設(shè)備，積極優(yōu)化工作流程，保持與同事的良好溝通，積累工作經(jīng)驗，提升自我工作效率；在中期，關(guān)注自我專業(yè)知識發(fā)展，不能因為教務(wù)工作而荒廢學(xué)業(yè)，應(yīng)力爭學(xué)有所成，完善職業(yè)化發(fā)展。

2.營造教務(wù)組織環(huán)境，構(gòu)建科學(xué)績效體系

教務(wù)管理工作環(huán)境的營造，首先需要保持良好的人際關(guān)系，學(xué)校要注重教務(wù)管理者隊伍建設(shè)，積極營造良好的工作氛圍，增強教務(wù)人員的職業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。一方面加強文化軟環(huán)境建設(shè)，增強教務(wù)人員的工作積極性和向心力，擯棄傳統(tǒng)官本位、任人唯親的傳統(tǒng)管理方式，關(guān)注和愛護(hù)教務(wù)人員的成長，堅持公平公正的用人制度，實現(xiàn)人盡其才。在績效管理上，重新完善考核標(biāo)準(zhǔn)，打破傳統(tǒng)以資歷為主的評價方式，尤其要激發(fā)青年教務(wù)人員的工作積極性，要完善激勵機制，突出績效考核，融入定性、定量考核方法，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，對不同教務(wù)崗位、不同職務(wù)級別進(jìn)行針對性評價標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，保障績效考核的規(guī)范性。

3.開拓多渠道晉升途徑，構(gòu)建靈活的激勵成長機制

職業(yè)生涯規(guī)劃在激勵機制上要關(guān)注工作積極性的引導(dǎo)，要注重權(quán)責(zé)的對稱，物質(zhì)激勵與精神激勵并重，完善晉升渠道，提升激勵實效。根據(jù)崗位期望理論，積極拓寬教務(wù)人員的職業(yè)成長路徑，為優(yōu)秀人才提供更大的發(fā)展機會，增強其專業(yè)技術(shù)和崗位能力。如利用教務(wù)管理者崗位競聘機制，開辟多維職業(yè)發(fā)展模式，讓更多的教務(wù)人員通過個人努力實現(xiàn)自我價值；明確崗位職責(zé)，貫徹好“以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬”原則。將職業(yè)培訓(xùn)作為職業(yè)生涯規(guī)劃的重要手段，并將其納入個人職業(yè)成長體系中，讓教務(wù)管理者能夠立足自身崗位，不斷學(xué)習(xí)，不斷完善自我，實現(xiàn)個人成長與組織管理的協(xié)同發(fā)展。

總之，高校教務(wù)管理者應(yīng)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃管理，分析現(xiàn)有問題及成因，積極提升職業(yè)認(rèn)知水平，結(jié)合自我實際客觀評價自我，依托職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，走出職業(yè)困境，重新煥發(fā)工作熱情?？傊?，作為高校教務(wù)管理者，無論是高層領(lǐng)導(dǎo)者、中層管理干部還是基層執(zhí)行者，都要從思想上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，抓住工作重點，構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新機制，提高服務(wù)意識，促進(jìn)高校教務(wù)工作科學(xué)、合理、可持續(xù)發(fā)展。

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