11月商業(yè)界最大的新聞莫過于樂視資金鏈危機了，這家公司的“平臺+內容+終端載體”模式剛在電視產業(yè)取得不俗的業(yè)績，就迅速擴展至汽車、手機、 VR、體育、影視、打車、人工智能等。因為各個業(yè)務板塊都需要巨大資金投入，但是公司自身造血能力不足，終于爆發(fā)出對供應商巨額欠款的消息，進而引發(fā)了愈演愈烈的危機。

其實，這個故事并不新鮮，在商業(yè)界這樣的故事幾乎天天發(fā)生，只是因為樂視體量大，格外受人矚目罷了。問題在于，既然已有前車之鑒，后人為何一再重蹈覆轍？在本期，大樸網創(chuàng)始人王治全對這個問題做了反省。王治全是一位有經驗的企業(yè)家，曾創(chuàng)辦家電電商平臺庫巴網，被國美收購，轉身開始了二次創(chuàng)業(yè)。他在做庫巴網的時候，短短幾年就做到了20多億元的流水，雖然規(guī)模增長快，但低價競爭、同質化競爭的做法，并不是他喜歡的模式。因此，王治全這次創(chuàng)業(yè)放棄了渠道電商，選擇了做品牌，并打定主意在業(yè)務有所起色前不接受投資，不想被資本綁架。王治全選擇了“互聯(lián)網+家紡”，立志在家紡行業(yè)樹立起安全的標準，并把自己定位成一個小眾品牌，用時間來打磨產品和品牌，做大多數(shù)人消費得起的好產品。

但是，企業(yè)要活下去的現(xiàn)實壓力扭曲了創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，王治全還是把大樸帶上了融資擴張之路。拿到投資后，大樸開始擴張品類，開設線下店，還玩起了閃購。四年多過去了，大樸前后融了1.2億元的投資，但用資本換規(guī)模的愿望并沒有實現(xiàn)，銷售規(guī)模只有1億元，也沒有看到贏利。2015年下半年，王治全做了一個艱難的決定：踩剎車，讓公司放慢速度，回歸到用心打磨產品和品牌的創(chuàng)業(yè)初衷。王治全告訴我們，他意識到在傳統(tǒng)領域，慢可能比快更好，專注比擴張更健康。和四年前不同的是，這份堅持的力量不僅來自最初的信念，更來自四年來一個個煎熬的夜晚和那些血淚的教訓。（參見本期《大樸：做回一家慢公司》）

在本期，我們還可以看到另外一個饒有意味的案例，這家公司熬足了“慢功夫”后開始快跑，這就是飛鶴乳業(yè)。飛鶴乳業(yè)是中國最早的奶粉生產企業(yè)之一，迄今已有50余年專業(yè)乳品制造歷史，一直保持著安全生產紀錄。飛鶴乳業(yè)2003年在美國納斯達克上市融資成功，公司不是將融來的錢做廣告，而是拿來買地蓋廠房，買了最先進最貴的設備，五年間，建設并投產了兩家世界級工廠，還建了兩個擁有萬頭奶牛的歐美示范牧場。同時，飛鶴乳業(yè)放棄了在初創(chuàng)階段曾采用過分散飼養(yǎng)，集中擠奶的模式，也不再用其他廠家的大包粉加工奶粉。在2008年三聚氰胺事件爆發(fā)時，飛鶴乳業(yè)是少數(shù)幾家清白的企業(yè)之一。在中央電視臺宣布乳企排查結果的晚上，品牌總監(jiān)魏靜給公司董事長冷友斌打電話說：冷總，今天，我終于明白你為什么不花錢打廣告，而是要去種草養(yǎng)牛，做全產業(yè)鏈了。

飛鶴乳業(yè)還將巨資投入研發(fā)，與科研院所的專家學者一起開展中國母乳的研究課題，如今擁有全世界樣本量最大的中國母乳數(shù)據庫，專一、專業(yè)地研究中國寶寶體質并為他們研發(fā)高適應性奶粉。在君智咨詢的幫助下，基于飛鶴奶粉的獨特價值，飛鶴將自己的戰(zhàn)略定位確立為——更適合中國寶寶體質的奶粉，并在傳播策略、地面推廣、產品、渠道等各方面進行了相應的戰(zhàn)略配稱實施，在2016年全行業(yè)普遍下滑的情況下，飛鶴奶粉的總銷售量仍有增長，高端系列更是增長70%。（參見本期《飛鶴奶粉：在十省打敗洋品牌》）

本刊8月號曾經刊登過另一個優(yōu)秀企業(yè)案例——地爾漢宇，公司董事長石華山說，他的院子里種著竹子，他發(fā)現(xiàn)竹子在泥土里要孕育好幾年，一旦破土而出，一個星期就能長好幾米高。他的公司發(fā)展也是如此，積累是一個漫長的過程，但堅持下來終有收獲，地爾漢宇水泵業(yè)務第15年的利潤相當于前面14年的利潤總和。如今，飛鶴乳業(yè)也正迎來發(fā)展的大機遇。我相信：大樸，還有更多的企業(yè)，只要能熬足慢功夫，也終將收獲自己的大成就。