孫紅

國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深入推進(jìn)義務(wù)教育均衡發(fā)展的意見》明確提出，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育覆蓋面，實(shí)施學(xué)區(qū)化管理，鼓勵(lì)集團(tuán)化辦學(xué)，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)學(xué)校的輻射帶動(dòng)作用，提升各校教育教學(xué)整體水平。實(shí)施一體化托管辦學(xué)，因優(yōu)質(zhì)學(xué)校的優(yōu)質(zhì)教育資源可以示范、輻射到薄弱的托管學(xué)校，加速其內(nèi)涵發(fā)展進(jìn)程，成了統(tǒng)籌布局、調(diào)整優(yōu)化教育資源、促進(jìn)區(qū)域教育均衡化發(fā)展的有效舉措之一。但在當(dāng)前一體化托管辦學(xué)的背景下，很多教師因?yàn)樽约涸葘W(xué)校被托管而面臨著心理狀態(tài)的微妙變化，教師管理自然面臨巨大的挑戰(zhàn)。

一、托管學(xué)校教師存在的現(xiàn)象及歸因

1. 文化不相融，排斥新變化

為了落實(shí)優(yōu)質(zhì)學(xué)校管理的“示范效應(yīng)”，優(yōu)質(zhì)師資團(tuán)隊(duì)進(jìn)校后，會(huì)從整體上對(duì)托管學(xué)校的管理、教學(xué)研究、課堂規(guī)范等進(jìn)行深度干預(yù)，做到“管理統(tǒng)一要求、教師統(tǒng)一安排、課程統(tǒng)一設(shè)置、教研統(tǒng)一備課、調(diào)研統(tǒng)一實(shí)施、活動(dòng)統(tǒng)一策劃、評(píng)價(jià)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”。這個(gè)變化導(dǎo)致托管校教師普遍感覺學(xué)校管理嚴(yán)了，要求高了，任務(wù)重了，活動(dòng)多了，于是在組織氛圍、工作方式方面就會(huì)產(chǎn)生碰撞和沖突。托管校教師中出現(xiàn)了叫苦喊累的聲音，他們排斥變化，對(duì)新變化嚴(yán)重不適應(yīng)。

2. 預(yù)期不明確，歸屬感不明

托管校教師對(duì)學(xué)校未來發(fā)展方向不明，不知道學(xué)校是仍舊保持獨(dú)立辦學(xué)性質(zhì)，還是會(huì)與優(yōu)質(zhì)學(xué)校實(shí)現(xiàn)真正的“在一起”，因而出現(xiàn)“維持現(xiàn)狀，等待觀望”的消極心理，歸屬感不復(fù)存在。

3. 流動(dòng)性增大，穩(wěn)定感消失

在一體化托管過程中，為了均衡辦學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)與教師均要在一定年限內(nèi)有流動(dòng)經(jīng)歷。新型的“區(qū)管校用”人事制度改革下，不可能再出現(xiàn)教師永久留在名?；虮∪跣５默F(xiàn)象，這樣就打破了傳統(tǒng)干部人事體制下教師工作連續(xù)性、薪酬穩(wěn)定性、社會(huì)地位崇高性的心理契約，導(dǎo)致教師與組織之間的心理契約關(guān)系出現(xiàn)失衡，產(chǎn)生對(duì)新學(xué)校的不信任感，從而使工作不能較好完成。

4. 封閉又守舊，自信心不足

托管校教師教育教學(xué)視野長期閉關(guān)自守，教法傳統(tǒng)，面對(duì)撲面而來的創(chuàng)新，面對(duì)從優(yōu)質(zhì)校流動(dòng)過來的領(lǐng)導(dǎo)和名師，無論是思想觀念，還是實(shí)踐水平，很多教師流露出的是膽怯、自卑、不自信，感到差距頗大。

5. 危機(jī)感增強(qiáng)，發(fā)展有動(dòng)力

新的變革對(duì)托管校教師教書育人的品質(zhì)與能力要求日益提高，教師專業(yè)發(fā)展的規(guī)劃與實(shí)踐活動(dòng)日益豐富，需要教師自身主動(dòng)跟進(jìn)調(diào)整、實(shí)踐。新標(biāo)準(zhǔn)與老水平之間的差距讓一些教師有了危機(jī)感，從而產(chǎn)生前進(jìn)的動(dòng)力，為新增加的研訓(xùn)、上課、展示等機(jī)會(huì)叫好。

教師管理是學(xué)校管理的重要內(nèi)容。面對(duì)托管辦學(xué)背景下教師團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的許多新情況、新問題，需要依靠創(chuàng)新的管理方式來解決新的變革對(duì)教師心理狀態(tài)的影響，重視對(duì)教師內(nèi)心的管理，提高教師在變革環(huán)境下心理的調(diào)適和應(yīng)對(duì)的能力，從而積極地面對(duì)變革，迎接變革，在促進(jìn)自身發(fā)展的同時(shí)，努力提高教育教學(xué)質(zhì)量，更好地推進(jìn)學(xué)校的發(fā)展。

二、托管校教師心理契約管理的意義

1. “心理契約”理論內(nèi)涵

“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩（E. H. Schein）教授提出的一個(gè)名詞。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”[1]。它雖然不是一種有形的契約，但確實(shí)又在發(fā)揮著一種有形契約的影響。他的意思可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。“心理契約”是存在于組織和成員之間的一系列無形、內(nèi)隱、不能書面化的期望，是在組織中各層級(jí)間、各成員間任何時(shí)候都廣泛存在的沒有正式書面規(guī)定的心理期望。

作為員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。一般而言，心理契約包含以下七個(gè)方面的期望：良好的工作環(huán)境、任務(wù)與職業(yè)取向的吻合、安全與歸屬感、報(bào)酬、價(jià)值認(rèn)同、培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)、晉升。

心理契約具有主觀性、動(dòng)態(tài)性、責(zé)任性、相互性的特點(diǎn)，可以減少員工的不安全感，塑造員工行為，使員工感覺到自己對(duì)于組織內(nèi)的事情是有影響的。

2. “心理契約”管理的意義

教師屬于知識(shí)型、智力型的人才，高素質(zhì)的他們精神需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物質(zhì)需求，實(shí)現(xiàn)自我的愿望更加強(qiáng)烈，更多的追求體現(xiàn)在其個(gè)人的社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)層面。目前學(xué)校在對(duì)教師的管理中都會(huì)建立契約類的合同，這種書面的人事合同只能約束雙方的勞資關(guān)系及工作關(guān)系?，F(xiàn)代管理理論提醒學(xué)校還應(yīng)關(guān)注與教師建立心理契約，需要借鑒和運(yùn)用心理契約的效能，通過確立有意義的目標(biāo)，營造信任和相互支持的組織氛圍，實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理，實(shí)現(xiàn)全面有效的激勵(lì)等措施，建立一種教師與學(xué)校間的相互信任與承諾，實(shí)現(xiàn)雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，激發(fā)教師昂揚(yáng)的工作激情，增強(qiáng)教師應(yīng)對(duì)變革的能力，滿足教師高層次發(fā)展的需要，不斷提高學(xué)校凝聚力，促進(jìn)教師和學(xué)校的共同發(fā)展。這個(gè)“心理契約”的引入，對(duì)學(xué)校變革的成敗有著重要的意義。

三、托管校教師心理契約管理的策略

1.愿景凝聚式

每個(gè)人都有夢(mèng)想、愿望，都希望明天更美好。愿景就是希望達(dá)到的景況，愿景就是創(chuàng)造未來的力量。在組織中，愿景不僅屬于領(lǐng)導(dǎo)者，也屬于大家。當(dāng)愿景被大家共享，就能夠吸引越來越多的人，給予大家更高層次的激勵(lì)，使大家能克服更大的困難。因此，共同愿景是組織成員共同認(rèn)可、向往、渴求的愿望和景象，它既體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)，同時(shí)也必須能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望[2]。在組織中，共同愿景能喚起人們內(nèi)心的希望，并且有一種內(nèi)在的張力使得組織全體成員具有神圣的使命感和為組織奉獻(xiàn)的精神，它賦予工作以新的意義，使之成為一項(xiàng)追求蘊(yùn)含在工作之中但比工作本身擁有更高目的的偉大事業(yè)[3]。

在對(duì)托管校教師進(jìn)行愿景凝聚管理時(shí)校領(lǐng)導(dǎo)要注意傾聽，和老師們一起討論，共啟愿景。首先校領(lǐng)導(dǎo)要征求老師們的意見，傾聽他們的聲音，了解他們最渴望的意愿，發(fā)現(xiàn)一些共同的價(jià)值觀。在此基礎(chǔ)上，校領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，預(yù)見未來，構(gòu)思一個(gè)積極美好的未來愿景，然后將老師們組織起來，向他們描繪那個(gè)富有吸引力的未來時(shí)刻，引導(dǎo)大家一起想象令人激動(dòng)的崇高的各種可能，確保領(lǐng)導(dǎo)者自己看到的未來也能夠被組織中其他老師看到。在討論的過程中，作為校領(lǐng)導(dǎo)要清楚地知道，共同愿景對(duì)那些一起共享愿景的老師的重要性在哪里，要讓老師們相信你是理解他們的需求、把他們的利益放在心上的。邀約老師們參與到創(chuàng)建愿景的過程中，讓老師們看見自己出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者所描繪的未來畫面中，感覺到自己的利益與它休戚相關(guān)，看到自己的愿景和抱負(fù)有被實(shí)現(xiàn)的可能，就會(huì)心甘情愿地參與進(jìn)來，全力以赴，愿意與領(lǐng)導(dǎo)者同行，從而感召老師們?yōu)楣灿械脑竿麏^斗。

2.人本構(gòu)筑式

子曰：“仁者，愛人?！睂W(xué)校的一切管理活動(dòng)都圍繞發(fā)揮人的生存能力、職業(yè)活動(dòng)能力和社會(huì)發(fā)展能力展開。倡導(dǎo)教師通過充分發(fā)揮其能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值，為學(xué)校多做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值[4]。為此，托管校教師管理中必須堅(jiān)持以人為本的仁愛管理思想，從人性的高度認(rèn)識(shí)、理解、尊重教師?！瓣P(guān)懷文化”不應(yīng)該只存在于領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中，更應(yīng)該體現(xiàn)在管理的行動(dòng)上。

第一，營造信任氛圍。信任是人類關(guān)系中的核心問題。沒有信任，就無法引領(lǐng)；沒有信任，就無法使人信仰對(duì)方的主張，無法彼此相信。信任，可以有力且顯著地導(dǎo)致教師滿意度、溝通質(zhì)量、信息分享、變革接受度、領(lǐng)導(dǎo)者影響力認(rèn)可度、團(tuán)隊(duì)和組織績效的提高[5]。校領(lǐng)導(dǎo)要走進(jìn)課堂，走進(jìn)老師辦公室，對(duì)老師工作、生活、學(xué)習(xí)等方面的問題給予關(guān)心與指導(dǎo)，與老師們建立友情。例如開設(shè)教工食堂，解決教師早午餐的后顧之憂，可增加新領(lǐng)導(dǎo)與教師之間的好感；“早午餐交談”任何人都可以發(fā)起、主持、談?wù)摰膬?nèi)容有生活、有孩子、有教學(xué)……從牢騷到問題，有效的溝通消除了教師對(duì)托管改革的各種猜測(cè)，在平衡工作與生活中彼此建立信任。領(lǐng)導(dǎo)與老師人格上的、心理上的平等得到體現(xiàn)后，相互支持的氛圍就會(huì)出現(xiàn)，就能為達(dá)成與維持良好的心理契約創(chuàng)造良好的空間，使學(xué)校與教師信守自己建立的契約，使這種新的托管校管理變革順利進(jìn)行。

第二，建立制度保障。人盡其能、人盡其用的學(xué)校管理制度的建立，可以形成以能力發(fā)展為價(jià)值導(dǎo)向的運(yùn)行機(jī)制，高效地開發(fā)老師的能力與潛力，達(dá)到上下同心，人、事有效結(jié)合。在托管校管理中，職能崗位的公開招聘制度、校務(wù)公開制度、教師培訓(xùn)制度、“星級(jí)教師”評(píng)比制度等，都要立足學(xué)校發(fā)展和教師專業(yè)提升的視角進(jìn)行操作，只有配合了教師職業(yè)生涯管理，才可為教師提供成長機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)，讓托管校教師重新看到專業(yè)發(fā)展的希望，從而在保持原來心理契約的基礎(chǔ)上達(dá)成新的契約，提升教師隊(duì)伍的凝聚力。

3.互動(dòng)參與式

《教師法》將教職工參與民主管理作為教師的權(quán)利之一。隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源管理也從剛性轉(zhuǎn)向柔性化，“金字塔”式的“一言堂”決策很難奏效，學(xué)校需要的是在提高教師對(duì)學(xué)校向心力、凝聚力與歸屬感基礎(chǔ)上實(shí)行分權(quán)化管理，讓那些有思想、有才華的教師都能參與決策過程，這樣不僅使得教師在參與學(xué)校變革的決策過程中能提供更多和更有價(jià)值的信息，更為重要的是通過這種方式能使教師在互動(dòng)過程中調(diào)整和維護(hù)自己的心理契約，提高心理承受力，消除許多不必要的心理矛盾，從而大大降低學(xué)校變革的難度，使學(xué)校變革獲得必要的群眾基礎(chǔ)[6]。

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)首先要注意在第一時(shí)間將托管校管理變革的背景和原因宣講清楚，使每一位教師能明白變革的必要性和重要意義，對(duì)變革的艱巨性和復(fù)雜性、有利條件與不利因素都要分析到位，讓每一位教師都從內(nèi)心深處明確變革帶給自己利益上的得與失，從而做好相應(yīng)的心理準(zhǔn)備。其次，校領(lǐng)導(dǎo)要為教師參與托管校管理提供機(jī)會(huì)，要采取各種措施調(diào)動(dòng)教師參與學(xué)校管理的積極性，喚起廣大教師的民主意識(shí)。再次，校領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持公平公正公開的原則，保持程序正義，使每一位教師都獲得公平的競(jìng)爭機(jī)會(huì)，確保變革的順利進(jìn)行。

4.激勵(lì)引導(dǎo)式

在托管式管理變革的背景下，善于打造“激勵(lì)文化”的校領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)以激勵(lì)為切入點(diǎn)來引導(dǎo)教師的心理契約。

卓越的校領(lǐng)導(dǎo)要用心關(guān)懷托管校教師并信任他們，相信他們能夠完成名校教師完成的工作，完成更具有挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)托管校教師身上最優(yōu)秀的品質(zhì)一被挖掘出來，學(xué)校就會(huì)獲得積極的回報(bào)。

富有創(chuàng)造性地獎(jiǎng)勵(lì)他人，也是需要特別引起重視的一個(gè)方面。學(xué)校正式獎(jiǎng)勵(lì)體系提供的可選擇范圍是極為有限的，一般做出業(yè)績和獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間間隔在6個(gè)月以上，太長的時(shí)間很難讓人回憶起當(dāng)時(shí)都做了些什么。教師更需要獲得物質(zhì)和金錢之外的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，需要經(jīng)常在教室、辦公室、校園走一走，和老師們聊一聊，關(guān)注教師的感受和想法，讓自己對(duì)教師的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)盡可能個(gè)性化。那些自發(fā)的和意料之外的獎(jiǎng)勵(lì)常常會(huì)比計(jì)劃好的正式獎(jiǎng)勵(lì)更有意義，而且這種個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)是在行為發(fā)生之時(shí)就給予的，這種獎(jiǎng)勵(lì)最有效。

需要提醒的是，真正意義上的獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可不一定要用有形的東西，利用工作本身來進(jìn)行的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)也非常重要。如給予教師完成任務(wù)的快樂感、創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和富有挑戰(zhàn)性的工作。所以提高教師工作滿意度、敬業(yè)度、成長機(jī)會(huì)等非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬在教師心理契約中的重要激勵(lì)作用，將使教師對(duì)自己的工作產(chǎn)生滿足感、認(rèn)同感和榮譽(yù)感[7]。

參考文獻(xiàn)

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[責(zé)任編輯：白文軍]