■ 劉蘭輝

醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略

■ 劉蘭輝①

人力資源 醫(yī)院管理 人力管理

人力資源是醫(yī)院最核心的資源。通過分析醫(yī)院人力資源管理面臨的困惑，如優(yōu)秀人才短缺、人才成本上升、創(chuàng)業(yè)精神和敬業(yè)精神缺失。從科室的重新整合和崗位再設(shè)計(jì)，通過定崗定編合理核定醫(yī)務(wù)人員工作負(fù)荷，建立完善的綜合績(jī)效考核和分配體系，從“人身依附關(guān)系”走向“合同契約關(guān)系”，醫(yī)院人力資源管理必須由經(jīng)驗(yàn)管理步入法制化管理等方面提出了醫(yī)院人力資源管理的應(yīng)對(duì)策略。

人力資源作為醫(yī)院的第一資源是醫(yī)院最核心、最重要的資源。醫(yī)院院長(zhǎng)和任何一名管理者都必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光來(lái)看待人力資源的整體規(guī)劃、儲(chǔ)備、培養(yǎng)、職業(yè)素養(yǎng)的整體提升，以及醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人發(fā)展和優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

1 當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn)

1.1 優(yōu)秀人才短缺是制約醫(yī)院發(fā)展的主要瓶頸

由于醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)張，醫(yī)務(wù)人員尤其是能夠獨(dú)擋一面的業(yè)務(wù)骨干及學(xué)科帶頭人嚴(yán)重缺乏。醫(yī)院管理者要考慮在醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)有人才和全社會(huì)人才總量一定的情況下，如何盤活存量，通過一個(gè)好的體制和機(jī)制把現(xiàn)有人才的潛能充分釋放出來(lái)[1]。

1.2 人力成本的上升將給醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)壓力

某管理研究院對(duì)做過咨詢的100所醫(yī)院的追蹤分析表明，從2008-2015年，醫(yī)院人力成本占醫(yī)療收入（含藥品）的比例逐年提升。2008年醫(yī)院人力成本占醫(yī)療收入（含藥品）的比例為20%～25%，而在2015年則達(dá)到了35%～40%，剔除藥品收入，2015年醫(yī)院人力成本占醫(yī)療收入的比例實(shí)際已經(jīng)達(dá)到了50%～60%。如果不考慮藥品收入因素，醫(yī)院的醫(yī)療收入與醫(yī)療支出基本持平。也就是說(shuō)，醫(yī)院的人力成本支出占全院總支出的比例已經(jīng)在50%～60%，這已經(jīng)接近一些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的水平。持續(xù)上漲的人力成本給醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了巨大壓力。

1.3 創(chuàng)業(yè)精神和敬業(yè)精神的缺失使醫(yī)院難以招聘精英人才

優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)人才是社會(huì)的精英人才。優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)專家需要具有高度的責(zé)任感和敬業(yè)精神，但現(xiàn)在有很大一部分年輕人喜歡責(zé)任、壓力和風(fēng)險(xiǎn)都比較小，且相對(duì)輕松的職業(yè)，這必然會(huì)影響到醫(yī)療行業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引。醫(yī)生本是一個(gè)非常神圣和高尚的職業(yè)，但目前尚未建立一個(gè)好的機(jī)制讓醫(yī)生感受到職業(yè)能給自己帶來(lái)體面和尊嚴(yán)。這既有體制機(jī)制的問題，也有醫(yī)院和醫(yī)生對(duì)“經(jīng)營(yíng)自身形象”意識(shí)不強(qiáng)的問題。因此，醫(yī)療行業(yè)既要通過現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的努力樹立良好的形象，同時(shí)又要有一定的措施能夠吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)。

2 醫(yī)院人力資源管理的應(yīng)對(duì)策略

面對(duì)未來(lái)，醫(yī)院的人力資源管理至少應(yīng)在以下方面進(jìn)行一些創(chuàng)新性的變革。

2.1 醫(yī)院需要思考科室的重新整合與崗位再設(shè)計(jì)

醫(yī)院現(xiàn)在的科室和崗位基本上是按照醫(yī)、藥、護(hù)、技、行政、后勤來(lái)劃分，這是傳統(tǒng)對(duì)崗位進(jìn)行分類的辦法。但隨著醫(yī)院去行政化、去編制化以及組織結(jié)構(gòu)的變化，這種崗位分類辦法將會(huì)顯得越來(lái)越不適應(yīng)。隨著臨床藥學(xué)的發(fā)展，臨床藥師更多地在指導(dǎo)臨床醫(yī)師合理用藥，事實(shí)上已經(jīng)參與了臨床醫(yī)療工作。內(nèi)鏡室醫(yī)師不僅僅局限于疾病的診斷，同時(shí)也進(jìn)行大量的治療工作，一名內(nèi)鏡醫(yī)師就可以獨(dú)立完成一個(gè)完整的疾病診療過程。放療科則是依托大型醫(yī)療設(shè)備，依靠臨床醫(yī)師和技師的密切配合完成診療工作。隨著介入技術(shù)和微創(chuàng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，內(nèi)外科也在不斷的融合，過去屬于外科系統(tǒng)的疾病，今天可能在內(nèi)科系統(tǒng)就得到治療。有些醫(yī)院將神經(jīng)內(nèi)科和神經(jīng)外科整合為神經(jīng)疾病治療中心。這些新型的科室和專業(yè)設(shè)置都是為了更好地以病人為中心，通過專家的團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)提升醫(yī)療效率和服務(wù)價(jià)值。

因此，醫(yī)院應(yīng)考慮如何對(duì)傳統(tǒng)的崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)。其核心是明確區(qū)分醫(yī)護(hù)輔助人員與高技能專家的職責(zé)，區(qū)分醫(yī)院專業(yè)化管理人員與普通職員的職責(zé)?，F(xiàn)在取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證書的護(hù)士需要完成大量的生活護(hù)理和事務(wù)性的工作（如陪同患者做檢查、取藥、取送檢查單等），而這些只需對(duì)一些學(xué)歷不高的中青年人士進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)后就可勝任。臨床醫(yī)生方面諸如一些輔助操作、醫(yī)療文書的記錄與書寫，完全可以通過聘用助理醫(yī)生來(lái)解決，沒有必要耗費(fèi)主治醫(yī)師以上的人力資源。有效控制管理人員費(fèi)用也是提高醫(yī)院效能的重要環(huán)節(jié)。這種對(duì)工作職責(zé)與任務(wù)的合理劃分不僅會(huì)提高醫(yī)院的工作效率，而且可以將醫(yī)院的人力成本支出控制在合理的范圍內(nèi)。

北京大學(xué)人民醫(yī)院通過第三方崗位職責(zé)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院藥劑科46%的藥劑人員干的是上架補(bǔ)貨的活。于是醫(yī)院將藥劑科的主業(yè)留給藥劑人員，把輔助業(yè)務(wù)交給第三方來(lái)做。本院藥劑科人員僅負(fù)責(zé)藥事服務(wù)，余下所有的物品管理工作交由醫(yī)藥物流公司完成[2]。

北京協(xié)和醫(yī)院有著完善的護(hù)理管理組織和嚴(yán)格的管理制度，實(shí)行護(hù)理部主任-總護(hù)士長(zhǎng)-護(hù)士長(zhǎng)三級(jí)垂直管理。這為保證護(hù)理質(zhì)量、提升管理效能奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。醫(yī)院分別設(shè)置了臨床、管理和教學(xué)3種崗位，并把臨床崗位劃分為N1～N44個(gè)層次，為護(hù)士構(gòu)建了清晰的職業(yè)發(fā)展階梯，使每名護(hù)士都可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和職業(yè)發(fā)展的愿望找到適合的崗位和職業(yè)發(fā)展路徑。護(hù)理部進(jìn)一步完善了護(hù)理人員崗位說(shuō)明書，明確了各層級(jí)護(hù)士晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、考核細(xì)則及崗位職責(zé)。各級(jí)護(hù)士明確的職責(zé)劃分有效地提高了高層級(jí)護(hù)士的職業(yè)價(jià)值感和自豪感，也為低層級(jí)護(hù)士創(chuàng)造了有吸引力的發(fā)展前景[3]。

2.2 醫(yī)院要通過定崗定編合理核定醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷

2011年廣州市衛(wèi)生部門公布的醫(yī)護(hù)人員心理健康調(diào)查報(bào)告顯示，63.3%的醫(yī)護(hù)人員感覺自己比以往更容易累；20%以上的醫(yī)護(hù)人員覺得工作壓力很大，工作緊張程度高等[4]。因此，醫(yī)院各級(jí)管理者都有責(zé)任通過定崗定編合理核定醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷，讓醫(yī)務(wù)人員的心身保持在一種良好的健康狀態(tài)[5]。

2.3 醫(yī)院要建立完善的綜合績(jī)效考核與分配體系

績(jī)效評(píng)估是管理的重要工具和環(huán)節(jié)之一。對(duì)醫(yī)務(wù)人員的付出給予及時(shí)的肯定與反饋是調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性的關(guān)鍵。建立合理、完善的績(jī)效工資分配體系，可以比較科學(xué)、真實(shí)地體現(xiàn)各科室和各崗位員工的貢獻(xiàn)差異，為績(jī)效工資分配、晉升調(diào)配、培訓(xùn)管理、個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供客觀依據(jù)，同時(shí)可提高員工對(duì)醫(yī)院內(nèi)部公平的認(rèn)同感。對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的付出給予公正合理的回報(bào)，這是對(duì)員工的尊重和關(guān)愛，也是以人為本的根本體現(xiàn)。醫(yī)院管理實(shí)踐證明，在績(jī)效考核與分配方面比較有效的原則是將醫(yī)務(wù)人員工資收入與醫(yī)療服務(wù)技術(shù)水平、質(zhì)量、數(shù)量、成本控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、群眾滿意度等考核結(jié)果掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、同工同酬。收入分配向臨床一線醫(yī)務(wù)人員傾斜。通過增加有效收入、開源節(jié)流，逐步提高醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)支出占業(yè)務(wù)支出的比例，醫(yī)務(wù)人員整體待遇做到穩(wěn)中有升。

2.4 從“人身依附關(guān)系”走向“合同契約關(guān)系”是必然的選擇

目前，醫(yī)院中許多人力資源問題的出現(xiàn)，就是因?yàn)樵谝允袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的契約型社會(huì)中，醫(yī)院與員工的勞資關(guān)系還固守傳統(tǒng)型“人身依附關(guān)系”。而未來(lái)，尤其是1990年代出生的新員工進(jìn)入醫(yī)院后，由于他們所處的時(shí)代，接受的信息與觀念與前幾代人相比思想活躍，容易接受新事物，但同時(shí)也敢于反對(duì)權(quán)威、敢于質(zhì)疑現(xiàn)實(shí)，在管理上必須采用新的理念、新的方式。

隨著醫(yī)生的“覺醒”和醫(yī)院管理體制的逐步靈活，醫(yī)生自由選擇醫(yī)院將被越來(lái)越多的醫(yī)生和醫(yī)院所接受。而醫(yī)院必須考慮怎樣通過提供更合理的報(bào)酬，保證本醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)力量穩(wěn)定，為醫(yī)生創(chuàng)造更好的執(zhí)業(yè)環(huán)境。在此情況下的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，其實(shí)是醫(yī)院、醫(yī)生和患者的共贏[6]。當(dāng)然，既然是“合同契約”式管理，也并不意味著醫(yī)生是絕對(duì)的來(lái)去自由，而是要更加恪守承諾，嚴(yán)格按照與醫(yī)院簽訂的合同約定履行職責(zé)，這樣才能樹立自己良好的職業(yè)形象，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得自己的市場(chǎng)和醫(yī)院與患者的信任。

2.5 醫(yī)院人力資源管理必須由經(jīng)驗(yàn)型管理步入法制化軌道

衛(wèi)生人力資源是衛(wèi)生事業(yè)的關(guān)鍵要素和核心內(nèi)容[7]。梳理1979年之后國(guó)務(wù)院、國(guó)家人事和社會(huì)保障部門制定的涉及到人事管理和分配制度方面的規(guī)范性文件已經(jīng)超過了1000件。尤其是自1994年頒布《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》以來(lái)，通過不斷的補(bǔ)充和完善，勞動(dòng)立法已經(jīng)逐漸步入了成熟期，形成了以《勞動(dòng)法》為主體的勞動(dòng)法律法規(guī)體系，其衍生出的各種規(guī)章制度涉及了勞動(dòng)合同與集體合同、員工工資、工時(shí)和勞動(dòng)保護(hù)、促進(jìn)就業(yè)與職業(yè)培訓(xùn)、社會(huì)保障等各個(gè)方面。目前，不論是具有傳統(tǒng)事業(yè)單位性質(zhì)的公立醫(yī)院，還是新型的民營(yíng)醫(yī)院，在人力資源管理方面都存在諸多不規(guī)范的地方，比如隨意制定處罰措施，未按有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)支付報(bào)酬，簽訂勞動(dòng)合同不規(guī)范，沒有體現(xiàn)同工同酬等。隨著員工法制意識(shí)的提高，依法管理人力資源顯得越來(lái)越重要[8]。

[1] 彼得?德魯克.個(gè)人的管理[M].沈國(guó)華,譯.上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2003.

[2] 王杉.精細(xì)化管理 一分錢進(jìn)出都留痕[N].健康報(bào), 2013-12-16(5).

[3] 劉金峰,朱光明.中國(guó)衛(wèi)生人力資源管理案例集[M].北京:中國(guó)傳媒大學(xué)出版社,2013.

[4] 陳記.醫(yī)護(hù)人員心理健康堪憂[N].廣州日?qǐng)?bào),2013-02-05(3).

[5] 張英.變革時(shí)代的醫(yī)院人才戰(zhàn)略[J].清華管理評(píng)論,2014(z1):38-43.

[6] 廖新波.多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的打破與重建[J].中國(guó)衛(wèi)生人才,2013(12):27-28.

[7] 鞠永和,王靜成,陶立堅(jiān).我國(guó)縣級(jí)醫(yī)院人力資源管理研究現(xiàn)狀分析[J].衛(wèi)生軟科學(xué),2013(6):351-354.

[8] 蒙天成.勞動(dòng)合同法促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的探討[J].中國(guó)商論,2013(26):71-73.

Challenges and countermeasures of hospital human resources management

/ LIU Lanhui// Chinese Hospitals. -2017,21(2):44-45

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Human resources is the most important resources in hospital. Based on the analysis of the problems such as lack of excellent staf , the increasing of human resources cost, lack of innovation and profession, comprehensive countermeasures which can be described as redesigning post and department, scientific measuring workload, establishing general performance system and allocation system, turning the management mode from personnel management to contract management. It is considered that hospital human resources management need to turn from experience management to rule of law management.

Author’s address：Shaanxi Provincial People's Hospital, No.256, Youyi West Road, Xi'an, 710068, Shaanxi Province, PRC

2016-09-29](責(zé)任編輯 張曉輝)

①陜西省人民醫(yī)院，710068 西安市友誼西路256號(hào)

劉蘭輝：陜西省人民醫(yī)院雜志辦公室副主任

E-mail：1274452154@qq.com