■ 孫圣凱陳孝儲(chǔ)靳景云王振國(guó)

多工具協(xié)同應(yīng)用視角下醫(yī)院職能科室績(jī)效管理實(shí)踐

■ 孫圣凱①陳孝儲(chǔ)①靳景云①王振國(guó)①

公立醫(yī)院 職能科室 績(jī)效考核 PDCA

作為醫(yī)院運(yùn)行中發(fā)揮承上啟下重要作用的職能科室，其工作效率、履職能力直接影響醫(yī)院管理效益，加快實(shí)施職能科室績(jī)效考核勢(shì)在必行。但因各職能科室工作的異質(zhì)性，對(duì)其實(shí)施績(jī)效考核一直是各級(jí)醫(yī)院績(jī)效管理工作的難點(diǎn)，亟待解決。天津某三甲醫(yī)院通過協(xié)同應(yīng)用平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360度評(píng)價(jià)法4種績(jī)效管理工具，研究建立了較為科學(xué)合理、客觀可行的百分制職能科室績(jī)效考核指標(biāo)體系，包括基礎(chǔ)指標(biāo)、完成工作、內(nèi)部管理、自身建設(shè)、各級(jí)評(píng)價(jià)5個(gè)一級(jí)指標(biāo)和13個(gè)二級(jí)指標(biāo)。并在實(shí)施中遵循PDCA閉環(huán)路徑，實(shí)現(xiàn)了職能科室管理和服務(wù)水平的持續(xù)提高。

職能科室作為醫(yī)院管理的中堅(jiān)力量，是督促醫(yī)院管理計(jì)劃目標(biāo)落實(shí)的重要樞紐，也是保證醫(yī)院穩(wěn)定協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)職能科室實(shí)施績(jī)效管理，可不斷強(qiáng)化其履職與服務(wù)意識(shí)、激發(fā)其活力與工作效率、提升其能力與素質(zhì)水平，是建立醫(yī)院現(xiàn)代管理體系的現(xiàn)實(shí)需要，也是醫(yī)院提升管理效益的必然要求。天津某三甲醫(yī)院通過探索實(shí)踐，構(gòu)建了一套較為科學(xué)客觀的職能科室績(jī)效管理體系，有效地引導(dǎo)各職能科室貫徹落實(shí)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，提高工作積極性、服務(wù)主動(dòng)性、學(xué)習(xí)自覺性，充分發(fā)揮其管理職能，推動(dòng)醫(yī)院各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展，現(xiàn)就該院實(shí)踐情況介紹如下。

1 實(shí)施職能科室績(jī)效考核前管理中存在的問題

天津某三甲醫(yī)院是一所年門急診量220萬人次、年住院4.8萬人次，集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的大型綜合醫(yī)院，開放床位1900張。未實(shí)施職能科室績(jī)效管理前，其所屬人員待遇基本相同，且缺乏行之有效的評(píng)價(jià)和監(jiān)督機(jī)制，不能充分發(fā)揮管理效益，一定程度上影響了工作積極性與主動(dòng)性。深入調(diào)研分析后，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：（1）工作目標(biāo)不明確，各職能科室按照自定的工作目標(biāo)進(jìn)行工作，缺少對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分析和思考，工作方向發(fā)散且不明確；（2）工作計(jì)劃性不足，不能做到前瞻性謀劃，導(dǎo)致臨時(shí)性工作較多，很多工作匆忙應(yīng)付，完成質(zhì)量不高，效果不理想；（3）工作主動(dòng)意識(shí)不強(qiáng)，被動(dòng)接受任務(wù)的多，主動(dòng)靠前服務(wù)較少；（4）創(chuàng)新能力不足，工作中墨守成規(guī)，在創(chuàng)新工作方法，創(chuàng)造性開展工作等方面還很薄弱；（5）科室之間協(xié)作不順暢，有些工作涉及多個(gè)職能科室時(shí)，存在事前互相推諉、事后沒有跟進(jìn)等現(xiàn)象。以上問題在一定程度上也是各醫(yī)院管理者面臨的普遍難題。針對(duì)上述情況，天津某三甲醫(yī)院自2013年底開始探索引入職能科室績(jī)效管理理念，遵循PDCA工作路徑開展職能科室績(jī)效考核，以促進(jìn)其管理持續(xù)改進(jìn)與提高。

2 職能科室績(jī)效考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考核方法

天津某三甲醫(yī)院通過協(xié)同應(yīng)用平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360度評(píng)價(jià)法4種績(jī)效管理工具，研究建立了較為科學(xué)合理、客觀可行的百分制職能科室績(jī)效考核指標(biāo)體系，包括5個(gè)一級(jí)指標(biāo)和13個(gè)二級(jí)指標(biāo)。

2.1 基礎(chǔ)指標(biāo)（30分）

基礎(chǔ)指標(biāo)是對(duì)各職能科室做好本職工作最基本要求的體現(xiàn)，涵蓋各項(xiàng)必須完成的工作。基礎(chǔ)指標(biāo)的設(shè)立可有效降低各科室因工作異質(zhì)性而導(dǎo)致的橫向比較困難等問題。基礎(chǔ)指標(biāo)下設(shè)履職盡責(zé)情況（20分）和安全管理（10分）兩個(gè)二級(jí)指標(biāo) 。履職盡責(zé)情況主要考核職能科室是否有效履行各自的崗位職責(zé)及醫(yī)院賦予的戰(zhàn)略目標(biāo)，安全管理主要引導(dǎo)科室樹立安全工作紅線意識(shí)和思維底線，扎實(shí)做好安全風(fēng)險(xiǎn)管控。

2.1.1 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。履職盡責(zé)情況評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為衡量各職能科室基礎(chǔ)工作各項(xiàng)指標(biāo)與上級(jí)和醫(yī)院規(guī)定相符情況，不足部分按比例扣分，因重大工作差錯(cuò)致履職不稱職者，此項(xiàng)按0分計(jì)算。該指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)把握具體情況具體分析原則，根據(jù)各科室崗位職責(zé)及醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)制定，如質(zhì)量控制科的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為做好全院各醫(yī)療環(huán)節(jié)整體質(zhì)量監(jiān)控，每月組織醫(yī)療環(huán)節(jié)與終末質(zhì)量檢查、監(jiān)控、考核與評(píng)價(jià)，定期組織召開臨床質(zhì)控小組會(huì)議，以問題為導(dǎo)向，及時(shí)總結(jié)分析，提出具體改進(jìn)措施或合理化建議不少于2項(xiàng)，如該月未展開，扣5分；甲級(jí)病案率、危重患者搶救成功率、非計(jì)劃二次手術(shù)率等三級(jí)甲等醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考評(píng)指標(biāo)，參照《醫(yī)院等級(jí)評(píng)審實(shí)施細(xì)則》評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，若未達(dá)標(biāo)，則該項(xiàng)得分以0分計(jì)算。信息科考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為以臨床需求為牽引，總體推進(jìn)醫(yī)院信息化建設(shè)。保證全院信息暢通，運(yùn)用軟件定期進(jìn)行醫(yī)療工作效率和工作質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)分析，病案管理編碼合格率不低于98%，信息工程技術(shù)人員下科室維修設(shè)備落實(shí)度不低于90%，每月開展臨床及機(jī)關(guān)信息化建設(shè)需求調(diào)研，并提出具體改進(jìn)措施或合理化建議不少于2項(xiàng)，如該月未展開，扣5分；考核期內(nèi)上線或研發(fā)貼近臨床及機(jī)關(guān)需求的應(yīng)用程序或軟件不少于1個(gè)，如發(fā)生全院網(wǎng)絡(luò)癱瘓（非事故因素），則該項(xiàng)得分以0分計(jì)算等。安全管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為確保本科室人員、行管、信息、保密安全底線，平穩(wěn)有序開展各項(xiàng)工作，若發(fā)生重大安全不良事件，則該項(xiàng)得分以0分計(jì)算。

2.1.2 考核方法。履職盡責(zé)情況考核方法為通過醫(yī)院信息系統(tǒng)獲取相應(yīng)數(shù)據(jù)，并結(jié)合科室自評(píng)和情況匯報(bào)（需提供相應(yīng)佐證材料），由考核小組審核評(píng)分；安全管理考核方法為定期開展安全檢查，按照安全檢查評(píng)分表進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)打分。

2.2 完成工作（40分）

完成工作是職能科室履行職責(zé)的具體體現(xiàn)，完成工作的多少、時(shí)限、好壞都能反映出科室的管理水平和工作能力。該指標(biāo)下設(shè)計(jì)劃性工作完成情況（25分）、臨時(shí)性工作完成情況（10分）和創(chuàng)造性工作完成情況（5分）3個(gè)二級(jí)指標(biāo)。考核的核心是引導(dǎo)各科室提升工作的計(jì)劃性，同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)造性開展工作。

2.2.1 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。將考核期內(nèi)各科室完成工作統(tǒng)計(jì)列表，與年度工作計(jì)劃進(jìn)行比對(duì)，按照計(jì)劃性工作、臨時(shí)性工作和創(chuàng)造性工作分類，并逐類按工作屬性進(jìn)行評(píng)分（由于各科室崗位職責(zé)不同，為體現(xiàn)工作的可比性和可量化性，考核將每項(xiàng)工作按照工作屬性進(jìn)行分類，并賦予不同分值，即醫(yī)院整體大項(xiàng)工作每項(xiàng)計(jì)5分、部門整體大項(xiàng)工作計(jì)3分、科室日常工作計(jì)1分），引入校正系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)校正，計(jì)算總得分并除以各科室崗位數(shù)后，以得分最高科室為滿分，按排名依次計(jì)算其他科室該項(xiàng)目實(shí)得分。

計(jì)劃性工作完成情況：按照計(jì)劃性完成工作數(shù)量占計(jì)劃工作數(shù)量百分比為校正系數(shù)，計(jì)算最終得分。計(jì)劃性完成工作數(shù)量占計(jì)劃工作數(shù)量百分比≥90%，校正系數(shù)為1；80%≤計(jì)劃性完成工作數(shù)量占計(jì)劃工作數(shù)量百分比＜90%，校正系數(shù)為0.8；計(jì)劃性完成工作數(shù)量占計(jì)劃工作數(shù)量百分比＜80%，校正系數(shù)為0.5。

臨時(shí)性工作完成情況：按照臨時(shí)性完成工作數(shù)量占實(shí)際完成工作數(shù)量百分比為校正系數(shù)，計(jì)算最終得分。臨時(shí)性完成工作數(shù)量占實(shí)際完成工作數(shù)量百分比≤10%，校正系數(shù)為1；10%＜臨時(shí)性完成工作數(shù)量占實(shí)際完成工作數(shù)量百分比≤20%，校正系數(shù)為0.8；臨時(shí)性完成工作數(shù)量占實(shí)際完成工作數(shù)量百分比＞20%，校正系數(shù)為0.5。

創(chuàng)造性工作完成情況：不計(jì)算百分比，校正系數(shù)均為1。

2.2.2 考核方法。每月由各科室對(duì)照上月工作計(jì)劃匯報(bào)工作完成情況，列入上月計(jì)劃并完成的為計(jì)劃性完成工作，創(chuàng)造性開展的為創(chuàng)造性完成工作，其余為臨時(shí)性完成工作，并提供佐證材料，由考核小組審核評(píng)分。

2.3 內(nèi)部管理（5分）內(nèi)部管理主要強(qiáng)調(diào)對(duì)科室內(nèi)部秩序的管控，下設(shè)出勤情況（4分）和辦公秩序（1分）兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)，重點(diǎn)是確保人員在崗在位。

2.3.1 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。出勤情況評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以科室整體出勤率為此項(xiàng)得分校正系數(shù)；科室負(fù)責(zé)人未經(jīng)批準(zhǔn)離崗，以及上級(jí)檢查時(shí)未到位，每次扣1分。未經(jīng)批準(zhǔn)無故不參加集體活動(dòng)者，每次扣0.5分。辦公秩序評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為不按規(guī)定擺放物品，文件未整理歸檔，辦公秩序凌亂，或上級(jí)檢查時(shí)受到批評(píng)者，每次扣0.2分。

2.3.2 考核方法。出勤情況考核方法為依據(jù)指紋機(jī)考勤數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及集體活動(dòng)參加情況統(tǒng)計(jì)進(jìn)行評(píng)分；辦公秩序考核方法為定期開展辦公秩序檢查，按照辦公秩序檢查評(píng)分表進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)打分（主要包括辦公室衛(wèi)生、文件資料、物品擺放等方面）。

2.4 自身建設(shè)（15分）

自身建設(shè)是持續(xù)提升職能科室管理水平的內(nèi)在要求，下設(shè)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)（5分）、業(yè)務(wù)指導(dǎo)（8分）和教學(xué)科研（2分）3個(gè)二級(jí)指標(biāo)。業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)主要考核職能科室經(jīng)常性學(xué)習(xí)開展情況，以督促科室通過不斷學(xué)習(xí)提升理論水平；業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要考核職能科室經(jīng)常性下臨床工作指導(dǎo)情況，以督促科室通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)；教學(xué)科研主要考核職能科室總結(jié)經(jīng)驗(yàn)形成教學(xué)科研成果能力，以督促科室不斷升華理論知識(shí)，更好地應(yīng)用于服務(wù)管理實(shí)踐。

2.4.1 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為每月至少組織一次科室內(nèi)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，可獲得該項(xiàng)目分?jǐn)?shù)，初始值均為總分。每月組織科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)次數(shù)≥4次，校正系數(shù)為1.0；2次≤每月組織科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)次數(shù)＜4次，校正系數(shù)為0.8；每月組織科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)次數(shù)＜2次，校正系數(shù)為0.5；沒有組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的計(jì)0分。

業(yè)務(wù)指導(dǎo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為每月由職能科室領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)赴臨床現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)次數(shù)≥4次，校正系數(shù)為1.0；2次≤每月赴臨床現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)次數(shù)＜4次，校正系數(shù)為0.8；每月赴臨床現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)次數(shù)＜2次，校正系數(shù)為0.5；沒有進(jìn)行指導(dǎo)的計(jì)0分。在全院范圍內(nèi)組織業(yè)務(wù)講座，每次加0.2分，加滿為止。

教學(xué)科研評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為獲得與自身職能相關(guān)的教學(xué)科研項(xiàng)目，按照國(guó)家級(jí)10分、省部級(jí)8分、學(xué)院及醫(yī)院級(jí)3分；獲教學(xué)科研獎(jiǎng)勵(lì)，按照國(guó)家和全軍獎(jiǎng)勵(lì)：一等獎(jiǎng)10分、二等獎(jiǎng)8分、三等獎(jiǎng)5分，省部級(jí)、武警部隊(duì)級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)：一等獎(jiǎng)8分、二等獎(jiǎng)6分、三等獎(jiǎng)4分，學(xué)院及醫(yī)院級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)：一等獎(jiǎng)3分、二等獎(jiǎng)2分、三等獎(jiǎng)1分；發(fā)表論文：SCI收錄1篇3分，核心期刊收錄1篇1分計(jì)算。以得分最高科室的分?jǐn)?shù)為該項(xiàng)考評(píng)滿分，并按比例計(jì)算其他科室實(shí)得分。

2.4.2 考核方法。通過科室自評(píng)并提供佐證材料（包括時(shí)間、地點(diǎn)、事項(xiàng)、內(nèi)容、圖片等），由考核小組審核評(píng)分。

2.5 各級(jí)評(píng)價(jià)（10分）

各級(jí)評(píng)價(jià)既是對(duì)職能科室管理和服務(wù)效果的評(píng)價(jià)，也是對(duì)工作過程中存在問題的有效反饋，有助于職能科室及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身不足，以督促其及時(shí)改進(jìn)。各級(jí)評(píng)價(jià)下設(shè)院部領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)（3分）、臨床醫(yī)技科室評(píng)價(jià)（6分）、行政科室人員評(píng)價(jià)（1分）3個(gè)二級(jí)指標(biāo)，各級(jí)評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)有所不同。

2.5.1 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。院部領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為院部領(lǐng)導(dǎo)每季度依據(jù)《院部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室工作滿意率測(cè)評(píng)表》進(jìn)行評(píng)分，主要包括履行職責(zé)是否得力、科室管理是否到位、請(qǐng)示報(bào)告是否及時(shí)、創(chuàng)新意識(shí)是否突出、服務(wù)指導(dǎo)是否規(guī)范等方面，根據(jù)滿意率結(jié)果作為評(píng)價(jià)校正系數(shù)。

臨床醫(yī)技科室評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為臨床醫(yī)技科室每季度依據(jù)《基層評(píng)價(jià)職能科室服務(wù)質(zhì)量測(cè)評(píng)統(tǒng)計(jì)表》進(jìn)行評(píng)分，主要包括排憂解難是否到位、工作指導(dǎo)是否有力、跟蹤問效是否徹底、服務(wù)態(tài)度是否熱情、答復(fù)問題是否及時(shí)等方面，根據(jù)結(jié)滿意率結(jié)果作為評(píng)價(jià)校正系數(shù)。

行政科室人員評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為行政機(jī)關(guān)人員每季度依據(jù)《職能科室工作滿意率測(cè)評(píng)表》進(jìn)行評(píng)分，主要包括履行職責(zé)是否得力、創(chuàng)新意識(shí)是否突出、服務(wù)指導(dǎo)是否規(guī)范、配合工作是否順暢、科室管理是否到位等方面，根據(jù)滿意率結(jié)果作為評(píng)價(jià)校正系數(shù)。

2.5.2 考核方法。組織開展院部領(lǐng)導(dǎo)、臨床醫(yī)技科室和行政科室人員評(píng)價(jià)，依據(jù)調(diào)查問卷測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行考核打分。

3 職能科室績(jī)效考核組織實(shí)施

該院職能科室績(jī)效考核組織實(shí)施遵循PDCA閉環(huán)路徑[1]，以實(shí)現(xiàn)職能科室管理和服務(wù)水平的持續(xù)提高。

3.1 計(jì)劃（P）：績(jī)效考核流程與計(jì)劃制定

3.1.1 成立考核小組。在醫(yī)院綜合辦公室下設(shè)職能科室績(jī)效考核辦公室，負(fù)責(zé)考核指標(biāo)篩選、實(shí)施方案制定、科室工作計(jì)劃審定與監(jiān)督、組織測(cè)評(píng)、審核材料、統(tǒng)計(jì)結(jié)果和反饋。

3.1.2 考核流程。職能科室績(jī)效考核分為半年考核和年度考核，分別于6月底和12月底組織開展，主要操作流程為方案制定-績(jī)效培訓(xùn)-科室自評(píng)-現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)-匯總審核-結(jié)果統(tǒng)計(jì)-反饋講評(píng)-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

3.1.3 計(jì)劃制定?？?jī)效考核應(yīng)是風(fēng)向標(biāo)和指揮棒，引導(dǎo)和規(guī)范科室的工作沿著醫(yī)院的戰(zhàn)略方向前進(jìn)[2]。做好前瞻性謀劃是確?？?jī)效考核行之有效的關(guān)鍵所在。（1）制定戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，在年初對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，明確醫(yī)院的年度工作目標(biāo)，再根據(jù)各職能科室的職責(zé)和分工制定不同科室的相應(yīng)基礎(chǔ)目標(biāo)，并進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；（2）制定具體工作計(jì)劃，各科室依據(jù)基礎(chǔ)目標(biāo)詳細(xì)謀劃年度工作計(jì)劃，包括工作任務(wù)、工作目標(biāo)、完成時(shí)限、負(fù)責(zé)人等內(nèi)容，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)簽字，報(bào)送績(jī)效考核辦公室審核后，印制工作推進(jìn)圖，并督促落實(shí)；（3）確定科室崗位，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需求和科室職能分工，與各職能科室充分溝通，明確科室崗位數(shù)量和各崗位人數(shù)。

3.2 執(zhí)行（D）：績(jī)效培訓(xùn)和組織評(píng)價(jià)

3.2.1 績(jī)效培訓(xùn)。由績(jī)效考核辦公室組織召開考核工作部署會(huì)，將《職能科室績(jī)效考核實(shí)施方案》下發(fā)各科室并進(jìn)行培訓(xùn)，使各科室明晰考核的目的、導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)和方法，達(dá)成共識(shí)，更好地以考核指標(biāo)為牽引推進(jìn)落實(shí)工作。

3.2.2 組織評(píng)價(jià)?？己酥芷趦?nèi)，各科室按照考核指標(biāo)上報(bào)自評(píng)材料，由考核辦公室結(jié)合醫(yī)院信息系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，匯總審核每月工作完成情況、各級(jí)評(píng)價(jià)情況、出勤情況、現(xiàn)場(chǎng)檢查情況等，按照權(quán)重賦分，計(jì)算績(jī)效成績(jī)。

3.3 檢查（C）：績(jī)效反饋和溝通

開展績(jī)效考核的目的不是為了約束科室，而是要通過考核發(fā)現(xiàn)存在問題，及時(shí)改進(jìn)，使職能部門管理效益持續(xù)提高。在這一過程中有效的溝通和反饋至關(guān)重要。在實(shí)際操作中通過及時(shí)將考核結(jié)果反饋給各職能科室，充分進(jìn)行溝通，增加了受考科室參與度的同時(shí)，確保了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。組織召開半年及年度績(jī)效管理講評(píng)會(huì)，以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)實(shí)施講評(píng)，通過橫向縱向比較，幫助各科室發(fā)現(xiàn)自身建設(shè)不足，提出改進(jìn)建議并協(xié)助制定改進(jìn)措施等。

3.4 糾正（A）：績(jī)效改進(jìn)和獎(jiǎng)勵(lì)

3.4.1 績(jī)效改進(jìn)。各職能科室根據(jù)考核結(jié)果，組織召開各科室質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)會(huì)，深入剖析原因，查找癥結(jié)所在，及時(shí)調(diào)整下一步工作重點(diǎn)內(nèi)容和計(jì)劃，做好持續(xù)改進(jìn)工作記錄。績(jī)效考核辦公室根據(jù)考核實(shí)施情況及科室反饋意見，及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法和內(nèi)容，不斷完善考核方案，形成閉環(huán)管理。

表1 天津某三甲醫(yī)院2014-2015年職能科室績(jī)效考核實(shí)施效果

3.4.2 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。嚴(yán)格將考核結(jié)果與科室評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤，同時(shí)將考核成績(jī)作為職能科室負(fù)責(zé)人任職評(píng)價(jià)的重要參考依據(jù)，確保實(shí)施效果。

4 成效及體會(huì)

該院2014-2015年對(duì)所屬職能科室實(shí)施績(jī)效考核，考核指標(biāo)較為科學(xué)合理、客觀具體、公平公正，考核結(jié)果得到了被考科室一致認(rèn)可，激發(fā)了創(chuàng)造、創(chuàng)新活力，提升了管理效益，初步達(dá)到了預(yù)期目的和效果，詳見表1。

4.1 實(shí)施效果

實(shí)施職能科室績(jī)效考核后，各科室的工作效果明顯改進(jìn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）工作目標(biāo)更加清晰明確。通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，指導(dǎo)各職能科室貫徹落實(shí)醫(yī)院總體目標(biāo)制定詳細(xì)工作計(jì)劃，各職能科室工作方向性、計(jì)劃性明顯提高。2015年計(jì)劃性工作完成率為98.4%，較2014年提升了2.8個(gè)百分點(diǎn)，工作落實(shí)更加有力；2015年臨時(shí)性工作占所有工作比例為35.8%，較2014年下降了6.6個(gè)百分點(diǎn)，工作計(jì)劃性明顯提高。（2）服務(wù)指導(dǎo)更加主動(dòng)有力。能夠經(jīng)常性開展現(xiàn)場(chǎng)辦公，到臨床一線調(diào)研解決問題，平均每月下科室指導(dǎo)次數(shù)從2014年1.4次增加到2015年2.1次，服務(wù)意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)；平均每月學(xué)習(xí)次數(shù)從2014年1.6次提高到2015年2.5次，發(fā)表研究論文總數(shù)從2014年的14篇增至30篇，整體學(xué)習(xí)研究氛圍更加濃厚；2015年創(chuàng)造性工作開展數(shù)量為205項(xiàng)，較2014年增加了81項(xiàng)（65.3%），主觀能動(dòng)性發(fā)揮更加充分，而這些創(chuàng)造性工作的開展也促進(jìn)了醫(yī)院各方面建設(shè)取得新突破。（3）工作配合更加及時(shí)順暢?？?jī)效考核實(shí)施進(jìn)一步促進(jìn)了各級(jí)之間的溝通交流，各職能科室能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題或不足，有針對(duì)性地進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，改變了原有的粗放型管理，實(shí)現(xiàn)了工作環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)調(diào)控，進(jìn)一步提升了精細(xì)化管理水平。從滿意率調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，2015年各級(jí)評(píng)價(jià)滿意率較2014年均有提升。

4.2 主要體會(huì)

績(jī)效考核關(guān)鍵在于實(shí)施，既要保證指標(biāo)的客觀性和可操作性，同時(shí)也需要各部門的有效銜接與配合，在具體實(shí)踐中主要有以下體會(huì)：（1）領(lǐng)導(dǎo)支持和科室配合是前提基礎(chǔ)。在職能科室績(jī)效考核中，只有讓科室負(fù)責(zé)人深刻認(rèn)識(shí)到績(jī)效成績(jī)的優(yōu)劣不僅與科室的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)，同時(shí)也與自身的晉職晉級(jí)掛鉤，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的杠桿作用，進(jìn)一步引導(dǎo)科室至上而下、逐級(jí)傳導(dǎo)、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)共同做好各項(xiàng)工作，在這一過程中需要得到領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，同時(shí)也要得到職能科室的理解、參與和配合，才能確保考核的順利實(shí)施，這在其他相似實(shí)踐中也有相同體會(huì)[3-4]。（2）考核的公平公正是核心要求，在之前報(bào)道的職能科室績(jī)效考核實(shí)踐中始終很難解決公平公正問題，比如有的考核中存在能夠量化的客觀指標(biāo)較少，難以服眾；各職能科室工作量不均、工作難度不同，難以橫向比較，認(rèn)可度不高等問題[5-6]。該院主要通過按工作屬性（醫(yī)院、部門、科室）設(shè)置不同工作權(quán)重及賦分，按崗位數(shù)量平均工作總量，用標(biāo)桿管理實(shí)現(xiàn)橫向衡量比較等措施，較為合理地體現(xiàn)了考核的公平公正。在具體實(shí)施過程中，考核結(jié)果得到了一致認(rèn)可。（3）加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的溝通反饋是重要保障。持續(xù)且有效的績(jī)效溝通不僅是績(jī)效管理的根本，也是銜接績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的生命線[7]。及時(shí)有效的績(jī)效培訓(xùn)有助于科室加深對(duì)績(jī)效考核的理解，明確績(jī)效考核的目的和意義，找準(zhǔn)工作的方向；及時(shí)有效的溝通反饋有助于促進(jìn)職能科室積極參與，在溝通中不斷發(fā)現(xiàn)和分析問題，持續(xù)改進(jìn)和提高，實(shí)現(xiàn)良性循化發(fā)展。

綜上，醫(yī)院職能科室績(jī)效考核是醫(yī)院全要素績(jī)效管理不可或缺的重要組成部分，也是醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理的難點(diǎn)。在具體實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)該考核體系尚存不足，比如績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的配套措施還不夠豐富，統(tǒng)計(jì)匯總材料的方式還比較繁瑣，信息化應(yīng)用還不夠成熟，部分指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)和方法有待進(jìn)一步完善等問題。下一步將不斷創(chuàng)新考核方式、簡(jiǎn)化操作流程、加大信息化手段應(yīng)用，使其更具客觀和可操作性。

[1] 王素娟,張?，?黃國(guó)英.PDCA循環(huán)在我院管理考核體系建立和實(shí)踐中的應(yīng)用[J].中華醫(yī)院管理雜志,2013,29(2):156-158.

[2] 徐倍,沈迎春,陳英,等.某醫(yī)院職能部門績(jī)效考核現(xiàn)狀分析及思考[J].中國(guó)醫(yī)院, 2013,17(2):47-48.

[3] 喻達(dá),劉尚梅,馬莉,等.建立醫(yī)院行政職能部門績(jī)效考核機(jī)制的實(shí)踐[J].中華醫(yī)院管理雜志,2013,29(5):386-387.

[4] 白莎琳,劉冰,胡燕生.醫(yī)院職能部門績(jī)效考核機(jī)制的探討[J].中國(guó)病案,2011,12(9):19-20.

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[7] 張建,孟亞豐,羅濤.以績(jī)效溝通促進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)踐與思考[J].中華醫(yī)院管理雜志, 2015,31(7):506-508.

Practice on hospital performance management in hospital functional department by jointly using several management methods inherence application

/ SUN Shengkai, CHEN Xiaochu, JIN Jingyun, WANG Zhenguo// Chinese Hospitals. -2017,21(2):72-75

public hospital, functional department, performance assessment, PDCA

The efficiency and capacity of functional department in hospital directly impacts hospital management effectiveness and it is necessary to strengthen functional department performance assessment. The big differences between functional departments makes great difficulties on functional department performance assessment in hospital. By jointly applying balanced score card, object management, key performance index and 360 all rounds assessment, a top tertiary hospital in Tianjin has established a scientific, rational, objective and feasible functional department performance assessment index system which involves 5 first level index named basic indictors, workloads, internal management, capacity promotion and assessment and 13 secondary level index. By PDCA management, the management and capacity in functional departments are sustainably improved.

Author’s address：Affiliated Hospital of Logistic University of People's Armed Police Force, No.220, Chenglin Road, Hedong District, Tianjin, 300162, PRC

2016-08-24](責(zé)任編輯 張曉輝)

國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（L1122101）；武警后勤學(xué)院附屬醫(yī)院種子基金項(xiàng)目（FYM201626）

①武警后勤學(xué)院附屬醫(yī)院， 300162 天津市河?xùn)|區(qū)成林道220號(hào)

王振國(guó)：武警后勤學(xué)院附屬醫(yī)院醫(yī)教部主任，主任醫(yī)師、教授、碩士研究生導(dǎo)師

E-mail：wangxinwaike@163.com