——李朝陽 董曉建

中小型民營醫(yī)院人才管理機制探討

——李朝陽 董曉建*

民營醫(yī)院生存發(fā)展的重點是人才，而中小型民營醫(yī)院要解決這一難題，首要任務是樹立正確的用人理念，其次是科學的人才管理機制、靈活多樣的引進方式、完善的培訓方式、合理的薪酬體系和激勵機制。同時，加強精神文化建設，提升醫(yī)院的凝聚力，營造人才發(fā)展的良好氛圍。

中小型民營醫(yī)院；人才管理機制；薪酬；文化

民營醫(yī)院在人才管理機制方面與公立醫(yī)院相比，有管理體制新、運行體制靈活的優(yōu)越性。但由于管理體系不成熟，社會各界對民營醫(yī)院存在偏見和質疑，致使很多民營醫(yī)院出現人員流動性大，人才梯隊難以成形的困境，以及中小型民營醫(yī)院由于規(guī)模小，沉淀少，抗風險能力低等因素，造成優(yōu)秀人才進不來，進來留不住的尷尬局面。如何留住引進人才，是目前阻礙中小型民營醫(yī)院進一步良性發(fā)展的一大難題[1]。為探索民營醫(yī)院人才管理機制,現將西安馬應龍肛腸醫(yī)院人才管理方法和經驗總結如下：

1 樹立以人為本的人才管理理念

傳統(tǒng)的人才管理以“工作”為核心，忽視了人的主觀能動性，不能有效提高工作質量，不利于人才潛能的開發(fā)[2]。醫(yī)院是專業(yè)性水平較高的衛(wèi)生組織，人力資源作為技術和知識的載體，對醫(yī)院的健康、快速發(fā)展極為重要[3]。醫(yī)院管理者必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性，要以“人”為中心，尋求“人”和“工作”的有機契合，將人的主觀能動性調動起來，使傳統(tǒng)的勞動人事管理上升到人力資源開發(fā)層面。

該院在發(fā)展過程中，順應市場的規(guī)律，把對人能力的培養(yǎng)和積極性的發(fā)揮放在首要位置，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，真正樹立“以人為本”的核心管理思想，使每一位員工得到充分發(fā)展，確保醫(yī)院健康有序發(fā)展。

2 明確人力資源管理規(guī)劃

2.1研究醫(yī)院人力資源信息

根據醫(yī)院的總體發(fā)展目標，調查分析目前與醫(yī)院人力資源相關的各類信息的變化趨勢，并在此基礎上得出相應的分析結論。目前，該院有近300張床位，衛(wèi)生技術人員195人，平均年齡32歲，主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、住院醫(yī)師的結構比成 1：1：2：8 的寶塔型。人力資源結構總體合理，具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。

2.2重視人力資源成本管理

當前，民營醫(yī)院人力資源管理與控制意識缺乏，常受到醫(yī)院高層和經營管理者偏好的影響，在制定政策過程中常依賴于自身經驗，導致脫離實際[4]。醫(yī)院借鑒馬應龍藥業(yè)集團的人力資源管理經驗，因事設崗，因崗定人，將人力資源充分發(fā)揮好，以較小及適宜的人力成本實現目標。目前，該院通過衛(wèi)生人力資源成本核算方法和衛(wèi)生人力資源成本管理與控制方法[5]，指導醫(yī)院管理，實行按需設崗、按崗設人的人力資源管理。

3 建立科學、靈活的人才引進和培養(yǎng)機制

優(yōu)秀人才的引進是穩(wěn)定民營醫(yī)院隊伍建設的必需環(huán)節(jié)，對改善醫(yī)院的人才結構至關重要，可起到提綱挈領、統(tǒng)一步調、快速提升的作用[6]。人才隊伍的優(yōu)劣，直接關系到醫(yī)院經營的成敗[7]。

3.1按需引進，避免攀高

首先，要依據醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，結合現有人力資源狀況，全面考慮擬引進人才的專業(yè)能力、基本素質、經驗背景等與崗位的匹配度，不能一味好高騖遠，應選擇適合醫(yī)院的人才。 對于一所二級?？漆t(yī)院，臨床實踐能力非常重要。近幾年招收的一些剛畢業(yè)的碩士學歷人員，因缺乏臨床實踐和動手能力，不能適應工作，而醫(yī)院又不能給他們提供科研試驗的條件，致使雙方都不滿意，終以失敗而告終。

3.2引入兼職模式

目前民營醫(yī)院普遍存在“人才荒”。該院通過多種途徑拓寬招聘途徑，擴大招聘范圍，有效解決人才需求問題。自醫(yī)院快速發(fā)展以來，大量聘請三甲醫(yī)院退休主任、主治醫(yī)生兼職。目前，國家鼓勵醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)政策，這更是有利于公立醫(yī)院人才流動。醫(yī)院不僅給這些兼職專家創(chuàng)造良好的執(zhí)業(yè)環(huán)境，還提供寬松的工作條件[8]，實行彈性工作制。這些舉措不僅充分發(fā)揮專家作用，也實現了行業(yè)內部資源共享。

3.3提供廣闊發(fā)展平臺

多年來，該院一直為工作年限較長，把創(chuàng)造價值放在首位、有強烈事業(yè)心的人才提供資源支持，為他們搭建事業(yè)平臺，提供發(fā)展空間，在一些重要崗位上委以重任，最大限度的發(fā)揮個人主動性。

3.4建立培訓平臺，營造學術氛圍

醫(yī)院結合自身實際情況，根據每個員工的實際特點，制定個體化的培訓方案，每年都會選派4～5名優(yōu)秀人才到省內外三甲醫(yī)院研修，并將培訓結果納入年度績效考核體系，保證了人員培訓計劃實施的有效性。經常組織各類學術會議、臨床業(yè)務學習班、學術講座，使員工能及時掌握先進的專業(yè)知識與技術。

4 完善薪酬體系與激勵機制

4.1合理設計薪酬體系

醫(yī)院在設計薪酬結構標準時，了解員工不同層次、不同背景的需求。低收入人員，如護理、剛畢業(yè)人員使用經濟性報酬，保證其基本生活需求；高層次人才使用培訓、職業(yè)發(fā)展等其他報酬形式，達到激勵的作用。薪酬水平要盡量與外部市場一致，提高員工在薪酬分配上的公平感[9]。

4.2嘗試特殊人才年薪制

近兩年來，醫(yī)院吸取企業(yè)薪酬制度經驗，改變高級管理人員的分配制度，采取年薪制，達到對此類人員的中、長期激勵效果。采用“固定工資+績效獎金+目標獎金”薪酬結構，其中固定工資按月發(fā)放；績效獎金，根據不同的考核項目結果，在固定時間發(fā)放；目標獎金，在約定條件下，在科室、醫(yī)院與個人績效同時達標的前提下，按年度發(fā)放。這種年薪分配制度，對提高醫(yī)院核心人才的穩(wěn)定性，起到積極的行之有效的作用。

4.3開展個性化的福利制度

醫(yī)院除國家法定的福利外，還設計出具有個性化特點的院級福利，如交通補助，午餐補助，家屬體檢套餐等個性化的福利組合，來滿足不同員工對福利的不同需求，提高人才的滿意度與忠誠度。

4.4強調績效和薪酬掛鉤

單純的高薪并不一定會起到激勵作用，只有將個人績效與組織績效緊密靈活的結合，才能最大限度地調動員工的工作熱情，才能保證了組織績效的目標完成。前提是收費項目作為工作項目，以治病救人為最終目的，以量化的方法，采用綜合考核體系。例如，科主任綜合考核分四大體系，總分為1 000分，包括醫(yī)療質量管理490分，效益率管理300分，科研管理150分，科室管理60分。連續(xù)兩年低于700分的科室，科主任主動辭職[10]。在調整工資時，首先是看在績效上的表現，其中包括滿勤率、滿意度、創(chuàng)新性、協(xié)作性、有效工作量等，績效積分優(yōu)異時，不僅在薪酬上予以增長，同時會給予職位上的調整或晉升學習機會等，讓欲為之人有所為。

5 加強醫(yī)院文化建設

5.1領導高度重視

院長應具備醫(yī)院文化的建設思路，正確理解醫(yī)院文化的內涵，充分發(fā)揮醫(yī)院文化導向和凝聚作用，為員工指明成長的方向，只有這樣才能將文化建設健康發(fā)展下去[11]。民營醫(yī)院在日益激烈的競爭與挑戰(zhàn)環(huán)境中，部分醫(yī)院以趨利性作為醫(yī)院的目標，但該院始終堅持社會效益帶動經濟效益的發(fā)展理念，規(guī)范行醫(yī)，因而匯集了一大批志同道合，有著共同追求和價值觀的白衣戰(zhàn)士，醫(yī)院形成了強大的正能量文化氛圍。

5.2加強人員素質教育

醫(yī)院作為特殊的服務類型企業(yè)，其對員工職業(yè)道德的依賴性更強。職工群體差異化導致個別職工心理不平衡，甚至受利益驅使做出違背職業(yè)道德的事，使醫(yī)院思想政治工作面臨嚴峻挑戰(zhàn)[12]。中小型民營醫(yī)院其核心競爭力就是精湛技術和優(yōu)質服務。醫(yī)院將單純的政治思想學習，改為派送骨干至三甲醫(yī)院、大學、知名企業(yè)學習，每年分批次從專業(yè)到管理，全方位學習先進經驗。臨床科主任和主治醫(yī)師多人在國內、省內大醫(yī)院進修和在職碩士學習，積極參與國內、國際各種學術會議。護理人員也分批次交流學習，走進了知名醫(yī)院和優(yōu)秀企業(yè)，學習專業(yè)知識和敬業(yè)精神。多人先后在西安交通大學(醫(yī)學院及管理學院)、第四軍醫(yī)大學、第三軍醫(yī)大學、第二軍醫(yī)大學、西安醫(yī)學院、陜西電視臺等地學習。對職工素質實行積分管理，定期公示，得分高的同志，獎勵其休假、旅游等。

5.3豐富團隊活動

醫(yī)院開展了豐富多彩的業(yè)余文化生活，如重大節(jié)日的聯(lián)誼會、技能比賽、旅游等，不僅能緩解員工因工作和生活壓力所產生的負面情緒，同時還能促進員工之間的溝通，加深彼此了解，提升團隊凝聚力，加強其歸屬感。管理者在放松的環(huán)境中還有利于了解員工思想變化，適時給予心理和情感上的人文關懷，讓員工真切感受到醫(yī)院這個大家庭的溫暖。

6 討論

6.1人才管理成效

醫(yī)院在探索人才管理過程中總結出以下幾點：一、中小型民營醫(yī)療機構要有靈活的人才引進模式，并要順應人才市場的變化；二、要想留住人，就要不惜成本培養(yǎng)人，更要提供個性化發(fā)展空間；三、醫(yī)院文化建設在中小型民營醫(yī)院中起到舉足輕重的作用。

6.2存在問題與展望

因醫(yī)療市場競爭日趨激烈，以及受體制政策的影響，也存在一些阻礙醫(yī)院人才發(fā)展的因素，主要體現在以下幾點：第一，人才引進問題。高薪聘請了有經驗的的專家坐診，但坐診時間卻難以保證。新招聘的大學生，經過幾年的規(guī)范化培訓，往往被其他醫(yī)院招錄走了，造成人才隊伍不穩(wěn)定，流動性大。第二，人才結構不合理，目前民營醫(yī)院主要是聘請公立醫(yī)院退休下來的具有高級職稱的專家和新畢業(yè)的大中專畢業(yè)生，但經驗豐富、知識結構合理的中堅力量薄弱，難以形成合理的人才梯隊，進一步提高醫(yī)療質量受限。第三，醫(yī)院激勵保障措施不夠完善。比如，休假制度、各類保險、住房公積金、加班待遇等福利相對不規(guī)范，導致流動性大。第四，醫(yī)師“多點執(zhí)業(yè)”實行后，醫(yī)師的自由度較以前增大，由于個人發(fā)展的需要，經常會有外出講課、會診、手術，甚至定期坐診，科主任和手術骨干精力難以集中到醫(yī)院本部，對醫(yī)院人才穩(wěn)定有所影響。

總之，中小型民營醫(yī)院要解決人才短缺問題， 不僅要靠政府相關政策支持，形成健康、有序、公平的醫(yī)療環(huán)境，同時更需要民營醫(yī)院提高自身的人力資源管理能力，主動自我完善，促使民營醫(yī)院盡快走上快速發(fā)展的軌道，更好地滿足人民群眾不同層次的醫(yī)療服務需求，形成醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

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董曉建：第四軍醫(yī)大學醫(yī)學教育與衛(wèi)生管理研究中心教授

E-mail：oklizhaoyan@163.com

2017-02-17

修回日期：2017-04-07

責任編輯：劉蘭輝

TalentsManagementMechanisminSmallandMediumSizedPrivateHospitals/

LIChaoyang,DONGXiaojian.//

ChineseHealthQualityManagement，2017,24(6):124-126

Talents is very important to the development of private hospitals. To solve the problem, small and medium sized private hospitals should set up the correct concept of managing the talents as their primary task. Secondly, the hospitals should use the scientific talent management mechanism, flexible talents introduction approaches, perfect training ways, reasonable salary system and talents-encouraging system. Furthermore, the hospitals should improve the construction of spiritual civilization, strengthen the hospital team cohesive force, and create a good atmosphere for talents development.

Small and Medium Sized Private Hospitals;Talent Management Mechanism;Salary;Civilization.

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.6.40

李朝陽董曉建*

董曉建第四軍醫(yī)大學醫(yī)學教育與衛(wèi)生管理研究中心 陜西 西安 710032

First-author's address Research Center of Medical Education and Health Management, Fourth Military Medical University, Xi'an, Shaanxi, 710032, China