寧妍

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，其中即有國企、央企，也有私企、民企。對于，集團(tuán)企業(yè)來說，財務(wù)管理一直是重大事宜。我國的集團(tuán)企業(yè)資金管理的集中化程度遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家集團(tuán)企業(yè)，這也說明我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理與發(fā)達(dá)國家存在一定差距。當(dāng)下，積極探索企業(yè)內(nèi)部資源整合、資金集中管理是企業(yè)發(fā)展中急需探索的重要問題。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理方面一直存在著現(xiàn)金周轉(zhuǎn)緩慢、資金回籠困難；資金賬戶體系混亂、收支不透明；資金集中程度低、控制力度差；風(fēng)險控制能力差等問題。因此，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是眾多企業(yè)的必然選擇。文章分析了收支兩條線資金管理模式與總分聯(lián)動賬戶模式，并分析了各自的特點。資金收支兩條線管理與總分聯(lián)動賬戶模式在資金的集中管理中都有一定的優(yōu)勢，各企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)、規(guī)模等實際情況做出科學(xué)選擇與運用。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金 集中管理 方法

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，其中即有國企、央企，也有私企、民企。對于，集團(tuán)企業(yè)來說，財務(wù)管理一直是重大事宜。我國的集團(tuán)企業(yè)資金管理的集中化程度遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家集團(tuán)企業(yè)，這也說明我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理與發(fā)達(dá)國家存在一定差距。當(dāng)下，積極探索企業(yè)內(nèi)部資源整合、資金集中管理是企業(yè)發(fā)展中急需探索的重要問題。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的主要問題

（一）現(xiàn)金周轉(zhuǎn)緩慢、資金回籠困難

集團(tuán)企業(yè)的資金管理當(dāng)中，常存在應(yīng)收款項眾多，卻不能及時清算回籠的情況。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)財務(wù)管理等各方面有著直接的關(guān)系。由于對一些合作企業(yè)運用信用政策等實際情況，或合作方有意或無意托欠款項，以及財務(wù)本身的結(jié)算、管理的不及時等因素造成此現(xiàn)象越演越烈，給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)大量資金不能回籠，勢必影響現(xiàn)金流動與資金周轉(zhuǎn)。

（二）資金賬戶體系混亂、收支不透明

集團(tuán)企業(yè)的特點就是由多個子公司共同組成，賬戶即涉及到集團(tuán)總公司，又涉及到各子公司還涉及到結(jié)算中心或及財務(wù)公司。當(dāng)前，在集團(tuán)公司、子公司、銀行、結(jié)算中心或財務(wù)公司這四部分之間缺乏溝通，彼此不透明，不能通過權(quán)限查賬。

（三）資金集中程度低、控制力度差

集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中常出現(xiàn)類似資金集中程度低的情況發(fā)生，即集團(tuán)總公司對于集團(tuán)內(nèi)資金的控制力度差，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家集團(tuán)公司資金控制力度，這從一定層面上說明國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的資金管理尚缺乏技術(shù)手段。

集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)各子公司在制定資金調(diào)配計劃時，是以各子公司的經(jīng)濟(jì)狀況、發(fā)展戰(zhàn)略等為基礎(chǔ)進(jìn)行分析制定的，由于資金集中程度低，集團(tuán)企業(yè)很難集中管理資金，就更難于集中、統(tǒng)一分配資金使用。

（四）風(fēng)險控制能力差

在采用資產(chǎn)集中管理過程中，集團(tuán)總部對于資金的掌握能力的提升，勢必帶來其控制權(quán)的提升，那么風(fēng)險就更多的集中在集團(tuán)總部。如果集團(tuán)總部在資金管理方案設(shè)計、執(zhí)行當(dāng)中存在缺陷，則勢必會對下屬子公司造成影響，甚至對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展造成影響，使企業(yè)發(fā)展存在風(fēng)險。但是，如果各子公司都各自為政，集團(tuán)公司對于子公司缺乏控制力，勢力造成集團(tuán)發(fā)展被子公司牽制的風(fēng)險。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理常用方法

當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)在資金管理中采用的模式隨公司戰(zhàn)略發(fā)展不同也呈現(xiàn)不同趨勢。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理方面一直存在著前述現(xiàn)金周轉(zhuǎn)緩慢、資金回籠困難；資金賬戶體系混亂、收支不透明；資金集中程度低、控制力度差；風(fēng)險控制能力差等問題。因此，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是眾多企業(yè)的必然選擇。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理常用方法中收支兩條線資金管理模式與總分聯(lián)動賬戶模式近些年較為熱門，采用此兩種模式進(jìn)行資金管理的企業(yè)數(shù)量眾多。資金收支兩條線管理與總分聯(lián)動賬戶模式在資金的集中管理中都有一定的優(yōu)勢，各企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)、規(guī)模等實際情況做出科學(xué)選擇與運用。

（一）收支兩條線資金管理模式

1、收支兩條線資金管理模式概述

收支兩條線是指一家企業(yè)或單位對自己的資金收入和資金支出的行為分別采取互不干涉或互不影響的單獨處理流程和處理路徑的一種資金管理模式。

收支兩條線管理顧名思義就是將資金管理中的“收”與“支”兩個財務(wù)進(jìn)出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分開。在實際應(yīng)用中各企業(yè)采用的模式又各不相同。有的采用單賬戶管理模式，即銀行采用統(tǒng)一賬戶管理，收入資金與支出資金分別管理；有的企業(yè)采用多賬戶管理模式，即設(shè)置多個賬戶，通過分開賬戶的形式實現(xiàn)“收”與“支”的資金分開管理。

2、收支兩條線資金管理模式實際運用中的主要問題：

（1）收支并未完全脫鉤 。收支兩條線對于資金管理有著不言而喻的優(yōu)勢，但在企業(yè)實踐中應(yīng)用效果卻廣為詬病，其原因就是這些集團(tuán)企業(yè)在實際運用中收支并未完全脫鉤。其主要原因是這類企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)不夠科學(xué)、財務(wù)管理不規(guī)范、財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平有限。采用收支兩條錢進(jìn)行財務(wù)管理，則“收”與“支”都需要在全面預(yù)算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行，這就要求集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算方面要有較強(qiáng)的能力，能夠科學(xué)、準(zhǔn)確的制定財務(wù)預(yù)算方案，否則就會出現(xiàn)，表現(xiàn)上走的是收支兩條錢，而實際上在大家的不滿聲中，又開了收支一線的“口子”。

（2）缺乏賬戶管理 。在集團(tuán)公司收支兩條線管理不斷深入的過程中，將銀行賬戶的管理規(guī)范化并逐漸取消其它“收”“支”賬戶是必然趨勢。有些集團(tuán)企業(yè)因資金情況繁瑣，被允許重新開設(shè)賬戶并實現(xiàn)資金收支，但集團(tuán)公司有時是事后得知，因此對于這些賬戶缺乏管理。

（3）操作靈活性差。在實施收支兩條線集中管理模式下集團(tuán)公司的財務(wù)部門需要對集團(tuán)下各公司的整體支出、收入做規(guī)劃，這樣會使得各子公司自身財務(wù)管理能力下降，子公司常常抱怨自已的財務(wù)自主權(quán)被剝奪，當(dāng)子公司遇到特殊情況，需要資金周轉(zhuǎn)時，還需向總公司請示報批，甚至得不到資金支持。

（二）總分聯(lián)動賬戶模式

1、總分聯(lián)動賬戶模式概述

總分聯(lián)動賬戶模式是財務(wù)公司與出資集團(tuán)企業(yè)、集團(tuán)旗下子公司通過銀行的總分聯(lián)動賬戶實現(xiàn)資金的集中管理。集團(tuán)公司可以通過財務(wù)公司與外部銀行金融信息系統(tǒng)對接，自動歸集子公司賬戶資金。

可以這樣理解總分聯(lián)動賬戶模式，即個集團(tuán)公司有一個保險柜，而它的鑰匙掌握在集團(tuán)總公司的手里。集團(tuán)總公司對于保險柜里的資產(chǎn)有充分的了解。因為在該平臺上開立了內(nèi)部聯(lián)動賬戶，集團(tuán)總公司資金運營部可以對子公司申報的預(yù)算進(jìn)行總額管理。當(dāng)子公司有剩余資金時，可向集團(tuán)委托貸款；當(dāng)子公司缺乏資金時，可向集團(tuán)申請委托借款。因此，集團(tuán)就可以及時了解各子公司的財務(wù)收支情況，充分利用自有資金，有效解決企業(yè)資金使用效率低、整體調(diào)控能力弱等問題，大大降低了資金使用成本。

2、總分聯(lián)動賬戶模式的特點

（1）變被動歸集為主動歸集。很多集團(tuán)企業(yè)在成立之初可以實現(xiàn)資金的集中式管理，但是隨企業(yè)的不斷發(fā)展，便出現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營，覆蓋不同地域不同行業(yè)的子公司不斷誕生的過程中，也就給資金管理帶來了難度。之后會出現(xiàn)管理層次不清、層級過多，但集團(tuán)公司對于子公司資金集中管理程度低的情況。采用總分聯(lián)動賬戶模式后，聯(lián)動賬戶可以自動歸集集團(tuán)子公司賬戶信息；可以自動獲取集團(tuán)下所有子公司開設(shè)的所有賬戶；對于集團(tuán)子公司自行開設(shè)的賬戶，還可以都過手工操作實現(xiàn)歸集。這樣就實現(xiàn)了以往被動歸集到現(xiàn)在主動歸集的過程。

（2）盤活資金。采用總分聯(lián)動賬戶模式可以大大提高資金使用效率和財務(wù)管理水平。資金運作是企業(yè)資金盤活的重要過程，會給企業(yè)帶來更大的收益。在總分聯(lián)動賬戶模式下，即便不做資金運作，資金也從企業(yè)存款變?yōu)橥瑯I(yè)存款，其平均利率一般會上升8-10個百分點。一般情況下，會將各子公司的資金進(jìn)行歸集，然后統(tǒng)一運作，會為企業(yè)產(chǎn)生最直接的效益。

（3）降低風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)由于運用總分聯(lián)動賬戶，加在了對于資金的集中控制力度，對于集團(tuán)企業(yè)了解子公司經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況有著十分重要的作用。同時，還確保了集團(tuán)旗下子公司對自身財務(wù)的管控能力，從而使得子公司對于財務(wù)的管理合理科學(xué)的發(fā)展，進(jìn)而降低了各子公司的財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上也降低了集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

三、結(jié)束語

對于集團(tuán)企業(yè)來說，資金管理集中化是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，資金收支兩條線管理與總分聯(lián)動賬戶模式在資金的集中管理中都有一定的優(yōu)勢，各企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)、規(guī)模等實際情況做出科學(xué)選擇與運用。

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