鄧文興 劉克敬 方軍峰 許建平

[摘要]本文在分析大型煤炭企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理的實施背景的基礎(chǔ)上，揭示了大型煤炭企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵和主要做法，并對大型煤炭企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理實施效果進行了評價分析，通過分析人才供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)流程，建立健全一種全新的、動態(tài)的、快速反應(yīng)的、結(jié)果導(dǎo)向的人才管理方式，使人才生產(chǎn)、流通、配置和消費一體化，最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才的合理配置。

[關(guān)鍵詞]煤炭企業(yè);人才供應(yīng);實踐

[中圖分類號]F279.3

[文獻標(biāo)識碼]A

[文章編號]1671-0037（2017）11-49-6

義煤集團現(xiàn)有職工 5.5萬人，煤炭資源保有儲量50億噸，所產(chǎn)長焰煤、貧瘦煤、焦煤和洗精煤廣泛應(yīng)用于發(fā)電、造氣、工業(yè)鍋爐、煉焦和建材等行業(yè)。2016年，面對持續(xù)低迷的市場形勢，義煤集團 保持了持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，全年生產(chǎn)原煤1700余萬噸，商品煤銷量2256.13萬噸、營業(yè)收入197.14億元。2017年1-9月，原煤產(chǎn)量為1503.29萬噸。

1 大型煤炭企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理的實施背景

1.1 實施人才供應(yīng)鏈管理，是提升人力資源管理水平的必然要求

人才是企業(yè)的第一資源，是強企之基、競爭之本.企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須要有高素質(zhì)的人才隊伍來支撐。人才管理傳統(tǒng)的做法是通過復(fù)雜的行政管理體系來進行人才預(yù)測和規(guī)劃，然而隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化，這種預(yù)測的準(zhǔn)確率越來越低，也與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)。將供應(yīng)鏈管理的理論運用到人才管理中，不僅有利于打破企業(yè)原有的相對封閉的人力資源管理方式，而且能夠最大限度地發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢。

1.2 實施人才供應(yīng)鏈管理，是推進煤炭企業(yè)改革發(fā)展的必然選擇

在國家有關(guān)煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的推動下，煤炭企業(yè)深化改革和轉(zhuǎn)型升級成為必然選擇，如何開發(fā)和利用好人才資源、打造一支優(yōu)秀的人才隊伍，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才保障，成為眾多煤炭企業(yè)研究和探索的課題。通過將供應(yīng)鏈理論有機融入人才管理，對于企業(yè)而言，可以達到高效率管理人才的目的;對于煤炭行業(yè)來說，也為大型煤炭企業(yè)優(yōu)化人才管理提供實例操作參考和有益借鑒。

1.3 實施人才供應(yīng)鏈管理，是企業(yè)優(yōu)化人才配置降低成本的需求

人才管理最核心的部分在于預(yù)測企業(yè)對人才的需求，然后制定并執(zhí)行計劃使這種需求得到滿足。作為一種將供應(yīng)鏈理論有機融人人才管理的嶄新模式，人才供應(yīng)鏈管理不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對上游人才供應(yīng)商的合理選擇，解決人才管理供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，而且能夠通過對供應(yīng)鏈各個節(jié)點的優(yōu)化控制，實現(xiàn)企業(yè) 內(nèi)部人才的合理配置。

2 大型煤炭企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵和主要做法

2.1 人才供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵

2.1.1 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。目前，對于供應(yīng)鏈較為普遍的認(rèn)定是，它是使運作以最少的成本達到最優(yōu)化，從采購開始到最終顧客需求的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等高效率的運作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格及時的送到消費者手中，圖l為供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型圖。

2.1.2 人才供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。日前較為普遍的觀點是，人才供應(yīng)鏈管理就是基于企業(yè)需求，在成本效益最大化的前提下，讓人才、職位、能力迅速匹配，實現(xiàn)與及時制生產(chǎn)方式相類似的按需供才框架。

2.1.3 人才供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理形態(tài)的比較

2.2 合理選擇人才供應(yīng)鏈構(gòu)建策略和運作流程

在供應(yīng)鏈理論中，供應(yīng)鏈一般包括采購管理、庫存管理、分銷管理、信息技術(shù)、成本與績效管理和風(fēng)險管理等五個部分。

2.2.1 采購管理對應(yīng)的是人才的外部供應(yīng)。在這一環(huán)節(jié)中，義煤集團主要是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)測企業(yè)的人才需求，進而選擇合適的人才供應(yīng)商，并與其建立長期有效的合作模式。

2.2.2 庫存管理和分銷管理對應(yīng)的是人才的內(nèi)部配置。義煤集團的人才內(nèi)部配置主要包括人才儲備、培養(yǎng)、退出等，其中人才儲備相當(dāng)于庫存管理;內(nèi)部配置過程相當(dāng)于分銷管理，包括對新進員工進行培養(yǎng)，并將其分配到合適的崗位;最后剔除掉不適合企業(yè)發(fā)展的人才。

2.2.3 信息技術(shù)對應(yīng)的是人才供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。義煤集團人才供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)主要包括集團人力資源信息系統(tǒng)和人才供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，通過對鏈條上的信息進行整合過濾，實現(xiàn)信息集成和實時共享。

2.2.4 成本與績效管理對應(yīng)的是人才供應(yīng)鏈管理績效評價。在這個環(huán)節(jié)中，義煤集團運用平衡計分卡和模糊綜合評價法對各個節(jié)點以及整體的人才管理狀況進行綜合評價和反饋。

2.2.5 風(fēng)險管理對應(yīng)的是人才供應(yīng)鏈風(fēng)險管理。包括建立人才招聘、激勵獎懲、科學(xué)用人、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、防范人才流失等流程，采用魚骨法對工作流程進行分解考核。

2.3 不斷完善人才供應(yīng)鏈外部供應(yīng)管理

2.3.1 準(zhǔn)確分析人才外部供應(yīng)目標(biāo)

①通過人才盤點分析人才現(xiàn)狀。在對人才隊伍進行盤點的基礎(chǔ)上，通過細致分析可以得出義煤集團人才的需求：一是學(xué)歷層次不高，大專以上學(xué)歷人員占人員總數(shù)的24.1%;二是專業(yè)技術(shù)人員總量仍然較少，僅占人員總數(shù)的18.8%;三是中高級人才匱乏，其中中高級專業(yè)技術(shù)人員占人員總數(shù)的6.66%，高級技師、技師人員占職工 總數(shù)的0.24%;四是人才引進力度仍需加大，近年來引進人才數(shù)量僅占人員總數(shù)的4.98%。

②表2是采用經(jīng)驗預(yù)測法以2016年為基數(shù)，對未來3年義煤集團管理和專業(yè)技術(shù)人員學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)、技能人才需求的預(yù)測。

通過表2可以看出，在現(xiàn)有總?cè)藬?shù)不變的情況下，預(yù)計隨著企業(yè)改革的深入，今后3年，員工學(xué)歷應(yīng)穩(wěn)步提升，研究生學(xué)歷的人員增長率為2%，本、?？粕鷮W(xué)歷增長率為7%;管理和專業(yè)技術(shù)人員的職稱結(jié)構(gòu)應(yīng)該逐步提高，高級職稱每年增加9%，中級職稱每年增加8%，初級職稱每年增加10%;技師以上技能人才每年增加7%，中級工以上技能人才每年增加7%。

2.3.2 合理選擇和評估人才外部供應(yīng)商

①明確人才供應(yīng)商選擇程序。通過借鑒供應(yīng)鏈管理下企業(yè)對供應(yīng)商的選擇和評估，義煤集團對人才供應(yīng)商的選擇和評估分成以下幾個階段：評估階段、協(xié)商階段、合作階段和考察階段如圖6所示。

②義煤集團人才供應(yīng)商選擇指標(biāo)分為短期指標(biāo)和長期指標(biāo)，主要包括供應(yīng)商的人才素質(zhì)、成本、服務(wù)質(zhì)量、來源穩(wěn)定性、人才忠誠度和快速便捷性等。具體見表3。

（注：畫√的表示最優(yōu)）

③科學(xué)評估人才供應(yīng)商。通過加強人才供應(yīng)鏈外部供應(yīng)商管理，義煤集團進一步明確了人才引進的目標(biāo)和方式，把校園招聘方面放在首位，把社會招聘作為補充，不冉把網(wǎng)絡(luò)招聘作為引進人才的重要方式，僅限于在企業(yè)官網(wǎng)發(fā)布相關(guān)招聘信息。

2.4 持續(xù)優(yōu)化人才供應(yīng)鏈管理內(nèi)部配置

2.4.1 合理設(shè)計內(nèi)部配置流程

①分析用人單位需求。義煤集團建立了用人需求報告體系，由基層單位定期或不定期地向集團人力資源部提出用人申請，人力資源部組織進行調(diào)研摸底，在掌握基層真實狀況的基礎(chǔ)上進行用人需求分析。具體的分析內(nèi)容包括：需求人才的數(shù)量、要求到崗的時間、人才的質(zhì)量以及相關(guān)的后續(xù)服務(wù)。

②確定內(nèi)部配置目標(biāo)。相對于供應(yīng)鏈管理，人才內(nèi)部配置屬于企業(yè)內(nèi)部行為，因而省略了中間商、分銷商等環(huán)節(jié)，內(nèi)部配置日標(biāo)更為單一。義煤集團人才內(nèi)部配置目標(biāo)為，以最低的成本、最快的速度實現(xiàn)按需供才和人崗匹配。

③明確內(nèi)部配置方式。義煤集團實現(xiàn)人才內(nèi)部配置的具體方式包括人才JIT配置、人才看板培養(yǎng)、人才儲備和人才退出等。

2.4.2 優(yōu)化人才JIT配置流程

①明確人才JIT配置目標(biāo)。人才內(nèi)部JIT配置是指在適合的時間將適合的人放到適合的崗位上，實現(xiàn)人崗匹配的目標(biāo)。包含以下幾個方面的內(nèi)容：第一，用人部門所需的人才能夠立刻配置到位，不能有時間上的延誤;第二，企業(yè)內(nèi)部人員都能有事可做，不能有不需要的人員和無所事事的人員;第三，適應(yīng)崗位需求的人才應(yīng)配置到適合的崗位上，避免才能的浪費;第四，應(yīng)有合理的人才規(guī)劃，人才儲備恰好能滿足企業(yè)需求。

②設(shè)計人才JIT配置流程。義煤集團人才JIT配置主要是通過人才看板培養(yǎng)模式實現(xiàn)的，通過人才看板培養(yǎng)后使人才提供均衡化，從而實現(xiàn)企業(yè)人才JIT配置。

2.4.3 不斷加強和改進人才培養(yǎng)

義煤集團采取不同的培養(yǎng)方式，對于新招聘大學(xué)生員工實行“菜單式”培養(yǎng)，對于內(nèi)部潛力人才則采取“看板式”培養(yǎng)。

①對于新招聘大學(xué)生員工 實行“菜單式”培養(yǎng)。義煤集團實行有預(yù)測性、計劃性的培養(yǎng)，制定實施了大學(xué)生成才工程，逐步形成了“兩步走、三歷練、三提升”的大學(xué)生培養(yǎng)模式（“兩步走”即輪崗見習(xí)一年、專業(yè)培養(yǎng)兩年;“三歷練”即經(jīng)過井下采掘和輔助區(qū)隊不同崗位的歷練;“三提升”即提升愛崗敬業(yè)意識、提升實操能力、提升技術(shù)管理水平）。采取新老搭配、導(dǎo)師帶徒等方式，選拔德才兼?zhèn)涞睦下毠?dān)任大學(xué)生師傅，并簽訂《導(dǎo)師帶徒協(xié)議書》，全程對大學(xué)生進行指導(dǎo)，培養(yǎng)期結(jié)束后對大學(xué)生和導(dǎo)師進行全面考核。指定與大學(xué)生專業(yè)相關(guān)的主管人員擔(dān)任其職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人，幫助他們了解個人優(yōu)勢、分析環(huán)境條件，制定職業(yè)發(fā)展日標(biāo)和行動計劃。在近些年畢業(yè)的大學(xué)生當(dāng)中，有500余人成長為礦井中層干部，絕大多數(shù)主體專業(yè)大學(xué)生都已經(jīng)成長為所在單位的技術(shù)骨干。

②對于內(nèi)部潛力人才實行“看板式”培養(yǎng)。義煤集團對于內(nèi)部潛力人才采取了“看板式”培養(yǎng)，即在用人部門有需求時，向人才培訓(xùn)部門發(fā)出指令板，根據(jù)需求進行人才培養(yǎng)。針對所屬各單位的培訓(xùn)需求，義煤集團先后開展了QC質(zhì)量管理、專利管理、沖擊地壓預(yù)測與防治等系列培訓(xùn)，2016年全年共組織專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)1800余人。針對所屬各單位多樣化的學(xué)習(xí)需求，積極搭建學(xué)習(xí)交流新平臺，建立了公司內(nèi)部在線學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，制定了遠教平臺在線學(xué)習(xí)管理辦法，借助現(xiàn)代遠程教育網(wǎng)絡(luò)資源，實現(xiàn)了遠程教育網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋。

③強化對于人才的考核激勵。義煤集團探索建立了與企業(yè)科學(xué)發(fā)展相適應(yīng)的360度考評體系，通過考核體系立體化、指標(biāo)設(shè)置分類化、評價主體多元化、結(jié)果應(yīng)用全面化，實現(xiàn)對人才的科學(xué)考評。執(zhí)行外聘專家管理辦法，根據(jù)服務(wù)協(xié)議確定工資及福利待遇，對于引進的高端人才實行特殊年薪，對工作情況進行跟蹤管理，同時強化考核，將特薪人員薪酬與任務(wù)日標(biāo)完成情況掛鉤，適當(dāng)予以獎懲。積極暢通成長“新通道”，制定了管理技術(shù)人員“雙通道”管理辦法和技能人才評聘管理辦法，開展技術(shù)職務(wù)和技能職務(wù)評聘工作，先后有400余人被聘任技術(shù)職務(wù)和技能職務(wù)。

2.4.4 創(chuàng)新方式確保人才儲備合理

第一，建立后備人才庫。義煤集團建立了合理的人才庫，在人才庫管理方面，一是及時更新人才庫信息，確保人才庫資料準(zhǔn)確;二是對于儲備人才及時跟進，有針對性地提供條件進行鍛煉;三是注重綜合能力培養(yǎng)，合理地安排一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提升其能力素質(zhì)。同時，實行勞動預(yù)備役制度，變招工為招生，對從事井下采掘崗位人員實行為期一年的勞動預(yù)備制培訓(xùn)。委托職業(yè)院?；蚵毠そ逃嘤?xùn)中心對井下和地面主要技術(shù)工種人員定向培養(yǎng)，納入勞動預(yù)備制儲備庫。第二，采用人才租賃供應(yīng)形式。義煤集團 與義馬市新天地公司建立了長期合作關(guān)系，當(dāng)義煤內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺時，便向新天地公司發(fā)出用人需求信息，由新天地公司迅速組織招聘考試，將符合要求的人員通過勞務(wù)派遣的形式輸送給義煤，所招聘人員與新天地公司簽訂勞動合同，義煤僅需支付用工費用和管理費用，派遣員工與義煤員工在經(jīng)濟方面享受同等待遇。

2.4.5 健全人才退出機制

作為一條完整的人才供應(yīng)鏈，在確保人才需求得到滿足的同時，也應(yīng)及時對不需要的人員進行淘汰。義煤集團對人員退出條件進行了細化，規(guī)定因機構(gòu)改革、技術(shù)革新、生產(chǎn)布局和系統(tǒng)優(yōu)化、勞動效率提高、勞動定員與勞動組織優(yōu)化等原因引起的相對富余人員需要退出，納入內(nèi)部人力資源市場管理。通過設(shè)立明確的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范退出機制，使員工感到有規(guī)可依，減少了因為退出造成的不良影響。義煤集團 開展了勞動組織紀(jì)律整頓，加強符合退出人員的清理力度，近年來共清理3100余人。

3 大型煤炭企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理實施效果

3.1 人才隊伍結(jié)構(gòu)趨于合理

通過對人才供應(yīng)鏈管理的探索與實踐，人才外部供應(yīng)渠道不斷拓寬，逐步打造出一支“規(guī)模宏大、布局合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)優(yōu)良”的科技人才隊伍。義煤集團綜合運用校園招聘、社會招聘、校企聯(lián)合等方式積聚人才。以“七所一站”為依托（瓦斯研究所、礦壓研究所、地質(zhì)研究所、防滅火研究所、機電設(shè)備研究所、煤鋁聯(lián)采研究所、煤礦安全研究所、博士后流動站），先后招聘了20余名煤炭開采、防滅火等領(lǐng)域的專家型人才。引進14位博士到站從事科研工作，截至2016年底，共承擔(dān)國家級項目8項，省部級項目9項，集團公司項目32項。先后到中國礦業(yè)大學(xué)、河南理工大學(xué)等行業(yè)知名高校，引進專業(yè)技術(shù)人員2500余名。同時，持續(xù)加大內(nèi)部人才培養(yǎng)力度，共培養(yǎng)聘用技師、高級技師千余人，培訓(xùn)高、中、初級工13000余人。

3.2 人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整成效顯著

先后到鄭州對富士康、美的、奇瑞等外部勞動密集型企業(yè)考察勞務(wù)輸出，由義煤公司統(tǒng)一組織向鄭州富士康、世紀(jì)精信勞務(wù)輸出1741人。基層單位也積極組織聯(lián)系對外勞務(wù)輸出和自主勞務(wù)輸出，通過內(nèi)外結(jié)合，上下聯(lián)動，雙向驅(qū)動，拓寬了富余人員分流渠道。據(jù)不完全統(tǒng)計，累計勞務(wù)輸出14000余人，節(jié)約工資社保費用約1300萬余元，職工增收1820余萬元。積極構(gòu)建完善公司、二級單位兩級內(nèi)部人力資源市場，義煤公司人力資源市場現(xiàn)有5739人。2016年期末人數(shù)為58080人，與2015年期末人數(shù)相比實際凈減4436人，在崗人員總量較2015年底減少6075人。截至2017年9月底，義煤公司在冊職工人數(shù)為55322人，在崗職工為44731人，與2016年底相比，凈減2 758人，在崗職工壓縮4849人。

3.3 科技創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)

以人才供應(yīng)鏈為依托，企業(yè)科研力量不斷加強，形成了一大批行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)一流的重大科技成果和核心技術(shù)，有利推動了企業(yè)科學(xué)發(fā)展。2014年以來，義煤公司共獲得省部級科技成果進步獎16項，其中一等獎1項，二等獎6項，地廳級科技成果進步獎66項，其中一等獎12項，二等獎26項。河南能源科技進步獎123項，其中一等獎18項，二等獎33項;共通過省部級鑒定6項，5項鑒定成果水平達到國際先進，7項科技成果被評為河南煤礦安全生產(chǎn)科技成果優(yōu)秀推廣項日。為推進科技創(chuàng)新，促進成果轉(zhuǎn)化，義煤集團成立了17個創(chuàng)新工作室，構(gòu)建職工“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化”的有效平臺。

3.4 安全生產(chǎn)基礎(chǔ)不斷牢固

通過創(chuàng)新人才管理機制，積極探索科技人才培養(yǎng)、管理、使用新模式，使人才隊伍的活力不斷被激發(fā)，安全生產(chǎn)難題被不斷攻克。義煤集團高技能人才數(shù)量也得到相應(yīng)提升。同時，全員效率持續(xù)提升，2016年正常生產(chǎn)單位在崗全員效率為495噸/人·年，2017年1-9月正常生產(chǎn)單位在崗全員效率476噸/人·月，預(yù)計可達到600噸/人·年，較2016年提升21.2%。通過積極推廣應(yīng)用新工藝、新技術(shù)、新材料、新裝備，淘汰落后采煤工藝，全面提高了礦井機械化水平，公司采煤機械化率達到86%，掘進機械化率達到82%。

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