薛曉光++張麗麗

摘要：中石油經(jīng)歷三次戰(zhàn)略重組后，在原有組織體制的基礎(chǔ)上引入了母子公司體制，但隨著其海外業(yè)務(wù)的不斷壯大，導(dǎo)致其本土的體制機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)海外業(yè)務(wù)發(fā)展要求，阻礙其海外業(yè)務(wù)順利開(kāi)展，影響計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能（指揮職能、協(xié)調(diào)職能、激勵(lì)職能）和控制職能的運(yùn)行，進(jìn)而導(dǎo)致在各項(xiàng)職能發(fā)揮的過(guò)程中出現(xiàn)海外與本地業(yè)務(wù)平衡風(fēng)險(xiǎn)、多頭管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)權(quán)縱向配置風(fēng)險(xiǎn)和交易風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：管控風(fēng)險(xiǎn)；中國(guó)石油；體制機(jī)制；風(fēng)險(xiǎn)分析

中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)開(kāi)展了近十多年，其發(fā)展模式經(jīng)歷了兩個(gè)階段：從學(xué)習(xí)摸索到穩(wěn)定發(fā)展，目前其已發(fā)展到規(guī)?；a(chǎn)的多元增長(zhǎng)階段，但其海外業(yè)務(wù)中還存在著不少問(wèn)題，如融資、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（技術(shù)、經(jīng)營(yíng)）不足、管理錯(cuò)位等方面，從體制機(jī)制上看，其母子公司縱向管控存在交叉、甲乙方橫向關(guān)系沒(méi)有做好統(tǒng)籌優(yōu)化、內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)損害集團(tuán)整體利益并缺乏戰(zhàn)略整合與組織設(shè)計(jì)，這些將導(dǎo)致中石油海外業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中管控風(fēng)險(xiǎn)日趨突出。因此，我們應(yīng)進(jìn)一步梳理中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)中所面臨的各類(lèi)管控風(fēng)險(xiǎn)，從而為海外業(yè)務(wù)管理體制機(jī)制的改革奠定基礎(chǔ)。

一、 海外業(yè)務(wù)與本土業(yè)務(wù)平衡風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)石油的國(guó)際化進(jìn)程中，隨著海外業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和不斷擴(kuò)大，使其面臨內(nèi)部與外部?jī)煞N問(wèn)題，內(nèi)部問(wèn)題主要集中在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管控體系的不匹配導(dǎo)致國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展平衡問(wèn)題上。在進(jìn)行管控模式調(diào)整過(guò)程中其管理機(jī)制和機(jī)構(gòu)設(shè)置的調(diào)整需要有一個(gè)過(guò)程，不斷演變，而本土的管理機(jī)制和機(jī)構(gòu)設(shè)置可能不適應(yīng)海外業(yè)務(wù)要求，可能形成一定風(fēng)險(xiǎn)。

由于中國(guó)石油國(guó)際化進(jìn)程中海外業(yè)務(wù)所處的特定環(huán)境與本部業(yè)務(wù)有所不同，因此要求海外企業(yè)的管控模式要根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化，伴隨著外界因素和內(nèi)部條件的變化而不斷調(diào)整，也就是說(shuō)集團(tuán)公司對(duì)海外公司的管控應(yīng)參照外部環(huán)境的變化進(jìn)行權(quán)變，應(yīng)依據(jù)其戰(zhàn)略設(shè)計(jì)管控機(jī)制，將企業(yè)整體戰(zhàn)略與海外公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行整合，找到恰當(dāng)模式。但是，由于外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，導(dǎo)致其海外公司在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生突變。

首先，當(dāng)環(huán)境差異性提高時(shí)，海外公司付出再大努力也可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而當(dāng)環(huán)境差異性縮小時(shí)，海外公司則可以輕松實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

其次，各海外公司所面臨的外部環(huán)境復(fù)雜度存在差異。有些海外公司外部環(huán)境復(fù)雜性較大，母公司難以把握環(huán)境的細(xì)微變化，而有些外部環(huán)境相對(duì)簡(jiǎn)單的海外公司受母公司嚴(yán)格管控。

再次，海外企業(yè)內(nèi)部部門(mén)的集中或分散程度不斷變化。隨著海外公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，需在更多地理區(qū)域內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)，其內(nèi)部部門(mén)變得更加分散，外部環(huán)境復(fù)雜性隨即增加，因此要求母公司應(yīng)降低對(duì)其管控程度，賦予其更多自主權(quán)。

因此，母公司對(duì)海外公司的管控機(jī)制不是一成不變的，而是要隨著整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、公司規(guī)模的變化進(jìn)行調(diào)整，甚至應(yīng)同等對(duì)待海外業(yè)務(wù)和本土業(yè)務(wù)。依據(jù)各國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展歷程，隨著其發(fā)展戰(zhàn)略的演變，應(yīng)適時(shí)調(diào)整管理體制，使其發(fā)展戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境變化相匹配，海外業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度應(yīng)做好海外業(yè)務(wù)和本土業(yè)務(wù)的銜接。如銜接不當(dāng)，就會(huì)可能出現(xiàn)如下五種平衡問(wèn)題：

海外業(yè)務(wù)發(fā)展步伐與管理體制改革進(jìn)度平衡問(wèn)題。集團(tuán)在跨國(guó)發(fā)展進(jìn)程中，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)比重逐步降低，國(guó)際業(yè)務(wù)逐步提升，如今提升至三分之一，但其發(fā)展速度，相對(duì)于頂層設(shè)計(jì)目標(biāo)與母公司的整體戰(zhàn)略部署仍有一定差距，海外業(yè)務(wù)相關(guān)的制度建設(shè)相對(duì)落后，與國(guó)內(nèi)管理制度的協(xié)調(diào)也存在一定問(wèn)題，從而使其面臨一定風(fēng)險(xiǎn)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)機(jī)制與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境協(xié)調(diào)問(wèn)題。集團(tuán)作為石油行業(yè)中的一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)，它在進(jìn)行海外業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中，將國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理模式在國(guó)外進(jìn)行自然的延伸，可能導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)中各項(xiàng)管理制度水土不服，使得海外企業(yè)不適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律，影響其對(duì)國(guó)際市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，不易適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

駕馭國(guó)際政治等非商業(yè)因素的問(wèn)題。世界上大部分石油天然氣行業(yè)的大項(xiàng)目和油氣資源區(qū)均被西方石油公司所壟斷，因此。海外業(yè)務(wù)可能會(huì)被油氣資源國(guó)、海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及一些國(guó)際大財(cái)團(tuán)所排斥，很難排除這些政治性和非商業(yè)性因素的干擾。

國(guó)內(nèi)政策與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的平衡問(wèn)題。隨著海外油氣勘探開(kāi)發(fā)活動(dòng)日趨活躍，以往行之有效的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理制度和政策體系難以適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求，其政策調(diào)整相對(duì)落后于國(guó)際化進(jìn)程，從而可能會(huì)形成國(guó)內(nèi)母公司對(duì)海外子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)管理缺乏有效的支持和控制，削弱海外公司對(duì)國(guó)外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化適應(yīng)能力，可能導(dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)展緩慢、經(jīng)營(yíng)效益和效率低于預(yù)期值的現(xiàn)象；組織結(jié)構(gòu)的滯后性更替還有可能導(dǎo)致海外公司缺乏作為獨(dú)立利益主體自主經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制，使其形式上面向國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)際中按國(guó)內(nèi)現(xiàn)行體制進(jìn)行管理，影響對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏度。

國(guó)內(nèi)外制度環(huán)境差異可能引發(fā)一系列問(wèn)題。制度環(huán)境上的差異可能造成母子公司主體產(chǎn)生區(qū)域間的陌生感和認(rèn)同的缺乏；母子公司管理層間的代理問(wèn)題；可能引起跨區(qū)域進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，增加跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)成本；影響母公司的戰(zhàn)略選擇和在該區(qū)域設(shè)置子公司后的績(jī)效；可能導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)公司內(nèi)部資源轉(zhuǎn)移存在障礙。總體上來(lái)說(shuō)，制度環(huán)境上的差異會(huì)約束子公司從海外業(yè)務(wù)公司系統(tǒng)內(nèi)部有效獲取資源或企業(yè)母公司有效進(jìn)行資源投入的程度，抑制子公司對(duì)內(nèi)的主動(dòng)積極性。

二、 管理層次和管理幅度協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)石油的海外業(yè)務(wù)是在縱向管理的基礎(chǔ)上，分別由不同層級(jí)的部門(mén)或公司進(jìn)行管理，形成了海外業(yè)務(wù)的多級(jí)式的管理模式，可能引起海外業(yè)務(wù)板塊在其管理幅度中的兩難選擇，削弱母公司對(duì)海外子公司的管控的有效性，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略意圖的實(shí)施，影響對(duì)子公司的管控能力的大小，影響海外業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，從而導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)的管理層次和管理幅度的沖突和風(fēng)險(xiǎn)。

管理層次多可能造成管理幅度權(quán)限難以劃分的問(wèn)題。根據(jù)管理學(xué)中的權(quán)變理論，管理者應(yīng)依據(jù)組織所面臨的外部環(huán)境，采取相應(yīng)管理策略、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)等，靈活地處理各項(xiàng)管理事宜，明確其管理權(quán)限或管理幅度。一方面，海外業(yè)務(wù)公司主要通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部建立的內(nèi)部治理機(jī)制對(duì)相關(guān)子公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)和決策指揮。另一方面，海外業(yè)務(wù)公司的管理分散于集團(tuán)公司與股份公司，集團(tuán)公司對(duì)海外業(yè)務(wù)公司的控制權(quán)相對(duì)較弱，管控能力比較分散，海外業(yè)務(wù)中的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方法不夠明確，決策主體具有多元化多層次的特點(diǎn)，主要包括集團(tuán)公司、股份公司、中油勘探開(kāi)發(fā)公司、中國(guó)石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)公司、中國(guó)石油國(guó)際投資公司等決策主體，可能導(dǎo)致管理幅度選擇的兩難性，影響企業(yè)經(jīng)驗(yàn)決策和個(gè)人決策的主導(dǎo)地位選擇，影響海外公司在進(jìn)行決策戰(zhàn)略選擇時(shí)準(zhǔn)確性。

在工程技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域海外業(yè)務(wù)公司存在著過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。海外業(yè)務(wù)公司主要從事與石油、天然氣有關(guān)的工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，與石油行業(yè)中的其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇相同，主要包括：原油及天然氣的開(kāi)發(fā)、勘探、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，原油和石油產(chǎn)品的煉制、運(yùn)輸、儲(chǔ)存和銷(xiāo)售，基本石油化工產(chǎn)品、衍生化工產(chǎn)品和其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，天然氣、原油和成品油的運(yùn)輸及天然氣的銷(xiāo)售。因此，各業(yè)務(wù)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)導(dǎo)致管理權(quán)限的下放，放權(quán)容易引起海外公司決策目標(biāo)偏離母公司的風(fēng)險(xiǎn)，削弱母公司對(duì)海外公司管控能力，影響母公司決策的實(shí)施效果。若不放權(quán)容易造成管理上的低效率，阻礙其經(jīng)營(yíng)管理積極性。因此，應(yīng)在效率、利益上平衡管理權(quán)限的管控度，處理好管理幅度與管理層級(jí)之前的矛盾。

區(qū)域及管理層級(jí)的協(xié)調(diào)問(wèn)題可能導(dǎo)致扁平化管理難以實(shí)現(xiàn)。中國(guó)石油集團(tuán)公司由總部職能部門(mén)、控股公司、全資公司、參股公司及直屬企事業(yè)單位組成，按照“一級(jí)法人、兩級(jí)行政、三級(jí)業(yè)務(wù)”的管理模式，初步建立了以業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，海外業(yè)務(wù)主要延續(xù)了“兩級(jí)行政、三級(jí)業(yè)務(wù)”的管理模式。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，其海外業(yè)務(wù)的管理體制、運(yùn)行機(jī)制出現(xiàn)了一些問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：決策層即最高管理層與中下層的執(zhí)行單位之間存在多級(jí)管理層次，信息傳輸路線長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，可能引起信息不對(duì)稱(chēng)，各層級(jí)之間信息傳遞失真；海外業(yè)務(wù)板塊在管理方面的多方博弈，各項(xiàng)事務(wù)辦理（包括財(cái)政、人事、業(yè)務(wù)等）過(guò)程中的相互牽制，職責(zé)劃分的重疊、職能交叉或缺失，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致運(yùn)行效率低。

三、 控制權(quán)縱向配置風(fēng)險(xiǎn)

控制權(quán)的縱向配置是指在企業(yè)管理模式中權(quán)利下放即集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。中石油集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)配置分為兩個(gè)主要的層次——總部與經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)（下屬企業(yè)）和董事會(huì)與經(jīng)理層。

總部—經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的集權(quán)分權(quán)問(wèn)題。在管理模式中集權(quán)便于管理，這種管理體制有利于人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以集中各種要素做好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目，順利貫徹執(zhí)行母公司各項(xiàng)方針政策，增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力，提高集團(tuán)決策能力與速度，培養(yǎng)集團(tuán)職工集體主義和全局觀等等。但是集權(quán)過(guò)度就不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理等方面的積極性和主動(dòng)性，影響職工主人翁意識(shí)，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性，從而導(dǎo)致權(quán)力欲望過(guò)度膨脹，決策失誤?，F(xiàn)對(duì)于集權(quán)，分權(quán)能夠調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織經(jīng)營(yíng)管理的積極主動(dòng)性，有利于企業(yè)重大問(wèn)題決策，有利于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。但這種體制又會(huì)造成分散主義、本位主義，企業(yè)人、材、物調(diào)配困難，難以集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

由于中國(guó)石油集團(tuán)海外業(yè)務(wù)中控參股公司的地理分布、集團(tuán)成員企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、集團(tuán)的總體規(guī)模與管理水平等條件的不同，可能導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)部門(mén)出現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)問(wèn)題。不斷強(qiáng)化集權(quán)是企業(yè)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控的一個(gè)整體趨勢(shì)，但過(guò)于強(qiáng)調(diào)集權(quán)，總部權(quán)利越來(lái)越大，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)喪失積極性，同時(shí)集權(quán)可能造成總部體制的膨脹，降低信息的傳導(dǎo)，降低工作效率，因此要保持集權(quán)和分權(quán)的尺度，做好總部—經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)權(quán)的縱向配置。

董事會(huì)—經(jīng)理層的權(quán)力分配問(wèn)題。中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)部門(mén)的直接委托人是母公司的董事會(huì)，而董事會(huì)又受托于母公司的股東，因此這就形成了由母公司到海外業(yè)務(wù)部門(mén)的多層級(jí)管理，可能產(chǎn)生國(guó)家和政府之間、政府和集團(tuán)公司、參股企業(yè)之間，股份有限公司、集團(tuán)公司、境外子公司、子公司之間，子公司與子公司經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。

全球范圍內(nèi)的資本、產(chǎn)品和勞動(dòng)力等外部市場(chǎng)在不同地區(qū)之間相互分割，難以有效反映境外企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，董事會(huì)可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的外部市場(chǎng)對(duì)境外企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，很難形成有效的海外業(yè)務(wù)管控傳導(dǎo)機(jī)制。

中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)存在一個(gè)超長(zhǎng)的委托代理管理鏈，除了鏈中最下級(jí)—境外國(guó)資企業(yè)經(jīng)理人外，代理人和委托人均具有多重委托代理關(guān)系。在這樣的委托代理關(guān)系系統(tǒng)中，其境外企業(yè)的經(jīng)理人會(huì)尋求個(gè)人利益的最大化。因此，海外業(yè)務(wù)很容易引發(fā)董事會(huì)—經(jīng)理層之間的權(quán)力配置問(wèn)題。

四、 資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)

石油行業(yè)的海外業(yè)務(wù)中由于其所處地域范圍的特點(diǎn)，在采購(gòu)、銷(xiāo)售、資產(chǎn)處置等環(huán)節(jié)可能存在資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。由于中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必然存在著各種交易風(fēng)險(xiǎn)，從其管控角度來(lái)看，中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)中的交易風(fēng)險(xiǎn)主要指其與集團(tuán)外企業(yè)交易風(fēng)險(xiǎn)。

境外企業(yè)交易監(jiān)管難，容易造成資產(chǎn)流失。中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)主要通過(guò)對(duì)外投融資開(kāi)拓海外市場(chǎng)，但其在海外油氣開(kāi)發(fā)、并購(gòu)重組、國(guó)有資產(chǎn)處置等過(guò)程中，尤其是油田承包、配額劃撥、物資采購(gòu)、工程招標(biāo)等環(huán)節(jié)中容易導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。

中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)交易受原油價(jià)格、供求、國(guó)際地緣政治、人們的預(yù)期等影響，可能出現(xiàn)虛假交易、定價(jià)虛高或虛低等問(wèn)題。在海外業(yè)務(wù)現(xiàn)存的對(duì)外投融資方式下，其產(chǎn)業(yè)鏈中上游的油氣勘探開(kāi)采和中游油氣煉制與大宗化工產(chǎn)品生產(chǎn)已處于成熟期，不容易再提供高額收益，而其產(chǎn)業(yè)鏈下游的精細(xì)化工和新材料領(lǐng)域以及與石化行業(yè)所配套的技術(shù)設(shè)備服務(wù)領(lǐng)域會(huì)吸引大量資本，但由于其財(cái)務(wù)管理中存在的資金管理不足、資產(chǎn)重化、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、勘探開(kāi)發(fā)成本、銷(xiāo)售及管理費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比例、人均利潤(rùn)等指標(biāo)過(guò)低的問(wèn)題，加之資產(chǎn)規(guī)模逐年擴(kuò)大與投資回報(bào)率走低形成對(duì)比，可能也會(huì)導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)中的虛假交易及定價(jià)虛高或虛低的問(wèn)題。另外，隨著國(guó)際勘探開(kāi)發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各國(guó)的投資法、石油法、合同法等都對(duì)外國(guó)公司的收益有所限制，跨國(guó)勘探開(kāi)發(fā)合同條款偏向東道國(guó)一方，可能影響海外業(yè)務(wù)跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的資本，影響其定價(jià)策略。

國(guó)內(nèi)的集中采購(gòu)難以有效應(yīng)用到國(guó)外業(yè)務(wù)中。中國(guó)石油集團(tuán)主要采用集中采購(gòu)模式，集團(tuán)總部和所屬企業(yè)均設(shè)立采購(gòu)管理部門(mén)，總部采購(gòu)管理部門(mén)主要負(fù)責(zé)采購(gòu)的歸口管理、大宗通用重要物資的集中采購(gòu)，所屬企業(yè)的采購(gòu)管理部門(mén)主要負(fù)責(zé)其他物資的集中采購(gòu)。企業(yè)采購(gòu)管理部門(mén)定期向集團(tuán)采購(gòu)管理部門(mén)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行雙向報(bào)告。但將國(guó)內(nèi)的集中采購(gòu)應(yīng)用到國(guó)外業(yè)務(wù)中存在一些問(wèn)題：第一，從組織機(jī)構(gòu)上看，海外業(yè)務(wù)中集中采購(gòu)的各級(jí)歸口管理部門(mén)職責(zé)權(quán)限不明確，致使各級(jí)管理部門(mén)利益格局不平衡，阻礙海外業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)揮其管理積極性；第二，由于海外業(yè)務(wù)的特點(diǎn)經(jīng)常會(huì)造成國(guó)內(nèi)外部門(mén)的信息不對(duì)稱(chēng)，例如：授權(quán)集中采購(gòu)的海外企業(yè)所得到的物資采購(gòu)需求（來(lái)源于各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)上報(bào)的物資需求計(jì)劃），常常會(huì)因?yàn)閷?duì)集團(tuán)年投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息的非充分掌握，從而可能導(dǎo)致物資集中采購(gòu)處于被動(dòng)狀態(tài)，形成簡(jiǎn)單的執(zhí)行單位；第三，采購(gòu)計(jì)劃的不確定性和不完整性可能導(dǎo)致物資集中采購(gòu)海外企業(yè)在同一年度內(nèi)對(duì)同一產(chǎn)品進(jìn)行反復(fù)采購(gòu)，不能達(dá)到物資集中采購(gòu)的規(guī)模效益。

國(guó)外審計(jì)部門(mén)對(duì)海外企業(yè)監(jiān)管可能形成交易風(fēng)險(xiǎn)。由于各國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異，因此，中國(guó)石油海外企業(yè)要與外部審計(jì)師一起確定海外企業(yè)所使用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，從而就有可能導(dǎo)致交易風(fēng)險(xiǎn)。第一，由于審計(jì)部門(mén)對(duì)外部重組、收購(gòu)和兼并等活動(dòng)的涉及金額進(jìn)行評(píng)估，從而會(huì)影響政府與金融市場(chǎng)間的關(guān)系；第二，海外業(yè)務(wù)主要采用產(chǎn)品分成合同和服務(wù)合同，采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系和作業(yè)成本管理，并通過(guò)國(guó)外審計(jì)部分進(jìn)行成本認(rèn)定，確定我國(guó)海外企業(yè)的分成比例；第三，海外業(yè)務(wù)中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要遵循當(dāng)?shù)囟悇?wù)法規(guī)，建立稅務(wù)記錄，從而保證集團(tuán)公司利益不受損失，因此，為達(dá)到上述目的，海外業(yè)務(wù)中要對(duì)各企業(yè)提供稅務(wù)咨詢(xún)，主要集中在轉(zhuǎn)讓定價(jià)和關(guān)聯(lián)交易方面，分析各國(guó)稅負(fù)差異，議定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，降低企業(yè)稅負(fù)。由于海外企業(yè)對(duì)國(guó)外稅務(wù)法規(guī)不甚了解，因此海外企業(yè)在進(jìn)行稅務(wù)籌劃存在風(fēng)險(xiǎn)。

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重點(diǎn)項(xiàng)目：中油研20150309重點(diǎn)研究項(xiàng)目成果。

作者簡(jiǎn)介：薛曉光（1980-），女，漢族，河北省唐山市人，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所博士生，中國(guó)科學(xué)院唐山科學(xué)發(fā)展研究院副所長(zhǎng)，華北理工大學(xué)副教授，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)組織；張麗麗（1985-），女，漢族，山東省臨沂市人，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所博士生，研究方向?yàn)楣纠碡?cái)與企業(yè)稅負(fù)。

收稿日期：2017-01-11。