高健磊，裴旭東

（西安石油大學(xué)，陜西 西安 710065）

中國企業(yè)跨國并購的組織優(yōu)化與模式創(chuàng)新

高健磊1，裴旭東2

（西安石油大學(xué)，陜西 西安 710065）

跨國并購是中國對外直接投資的重要手段，自加入世界貿(mào)易組織之后，無論是并購案例數(shù)量、規(guī)模還是投資領(lǐng)域，中國企業(yè)跨國并購都呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢。實際上，跨國并購并非單純的投資或者融資行為，而是要將投資、整合、生產(chǎn)、經(jīng)營等活動融為一體的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。一般情況下，為了提升跨國并購的成效，促進(jìn)跨國并購的可持續(xù)發(fā)展，除了要深入研究跨國并購的微觀傳導(dǎo)機制，還應(yīng)對組織控制問題進(jìn)行分析和實踐，提升組織的靜態(tài)與動態(tài)協(xié)同效應(yīng)，讓實施跨國并購的中國企業(yè)保持和提升其國際競爭優(yōu)勢，這不但是跨國企業(yè)在經(jīng)濟全球化背景下的必然選擇，也被視作中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。

跨國并購；中國企業(yè)；組織優(yōu)化；模式創(chuàng)新

隨著全球跨國并購行為的日趨活躍，國際經(jīng)濟體系內(nèi)的競爭格局充滿了變數(shù)。當(dāng)前，中國企業(yè)參與國際化的程度不斷提高，需要借此時機不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場全球化的要求。在學(xué)習(xí)與借鑒國際跨國并購企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模式成功經(jīng)驗的過程中，進(jìn)一步培育組織能力，以便能夠更好地參與全球市場開發(fā)與全球利益共享。作為跨國并購起步較晚的國家，中國企業(yè)跨國并購在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面有著廣闊的調(diào)整和優(yōu)化空間。為此，除了要構(gòu)建基于全球市場的組織網(wǎng)絡(luò)、彌補自身結(jié)構(gòu)的缺陷外，還要整合組織優(yōu)勢，不斷創(chuàng)造價值和實現(xiàn)增長。

一、并購后整合的理論綜述——基于組織的視角

在全球范圍內(nèi)，隨著對資本國際流動限制的逐漸放寬，以跨國并購為典型代表的對外投資成為越來越多企業(yè)的主要行動方式，并購浪潮此起彼伏。

（一）并購后整合的組織要素優(yōu)化

1.對綜合要素的考慮

隨著并購活動的不斷深入，越來越多的專家學(xué)者開始關(guān)注并購的系統(tǒng)化問題。一些學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在大量的并購活動中，兩家企業(yè)或者很好地融合在一起，或者最終分崩離析，這說明并購并不是一蹴而就的過程，而是要對大量要素進(jìn)行綜合考慮，將其視為一個復(fù)雜系統(tǒng)的工程，并在這一過程中同時考慮更多敏感要素。在這方面，Nardozza等指出，企業(yè)的并購行為要想獲得成功，關(guān)鍵是要幫助企業(yè)實現(xiàn)多層面的整合。其中，要打造和諧的領(lǐng)導(dǎo)團隊，建設(shè)多元的公司文化，制定基于未來的公司戰(zhàn)略，確定有利于協(xié)同發(fā)展的公司結(jié)構(gòu)，建立人員流動的通道，注重產(chǎn)品和服務(wù)的市場化認(rèn)同，重新設(shè)計產(chǎn)品和組織流程，在技術(shù)研發(fā)方面吸引更多資源，等等。

2.綜合性整合研究中的組織整合

此類研究涉及并購之后的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、組織和人力資源以及技術(shù)與企業(yè)文化等多個方面。其中，引起人們普遍關(guān)注、對企業(yè)并購會產(chǎn)生直接影響的要數(shù)組織整合問題，而不同的學(xué)者對組織整合的關(guān)注點存在顯著差異。部分學(xué)者認(rèn)為組織整合被視作企業(yè)并購整合中最關(guān)鍵的因素。我國學(xué)者張永建（1999）針對海爾公司的并購案例進(jìn)行了系統(tǒng)分析，認(rèn)為組織整合在企業(yè)并購尤其是跨國并購中具有重要作用。部分學(xué)者把組織整合與其他財務(wù)整合和戰(zhàn)略整合等而視之、并行看待，并不認(rèn)為組織整合會在其中發(fā)揮重要作用。例如，王坷等（2000）就針對企業(yè)并購的資產(chǎn)負(fù)債、組織制度和生產(chǎn)經(jīng)營以及人力資源與文化等問題進(jìn)行了討論，認(rèn)為企業(yè)并購對以上方面的影響較小，甚至可以忽略不計；徐彬（2000）則以組織、財務(wù)與文化的視角，系統(tǒng)論述了企業(yè)并購過程中的資源整合問題，也得出了相同的結(jié)論。從以上分析可以看出，即便不同學(xué)者關(guān)注的層面不同，但綜合性整合尤其是組織整合一直是企業(yè)并購理論研究的重點。

3.文化差異和文化沖突

在20世紀(jì)80年代以前，企業(yè)文化的概念并未引進(jìn)到我國，西方國家對此進(jìn)行研究的主題集中在管理風(fēng)格方面。其中，戴維斯以管理風(fēng)格兼容性的視角對并購行為進(jìn)行了分析，指出管理風(fēng)格的關(guān)鍵差異能夠決定并購的成功或者失敗，是企業(yè)跨國并購的主要障礙之一。Buono、Bowditch與Lewis認(rèn)為，管理風(fēng)格之間的差異在很大程度上被視為并購無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵原因。而部分案例分析也能夠表明，并購主體和客體在管理思路與價值觀方面的差異能夠影響企業(yè)之間的資源和文化整合，如果沖突嚴(yán)重到一定程度，就會造成彼此之間無法調(diào)和的矛盾，這些學(xué)者將此視作“文化的沖擊”。

4.人力資源的改變和高管人員的缺失

在20世紀(jì)70年代末，Hayes通過一項實證研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)實施并購之后，其人力資源的變動十分明顯，人員流失率遠(yuǎn)超過正常水平。其中，有超過50%的高層管理人員會因此而離開公司。此后，Walsh從更為系統(tǒng)的角度對這一問題進(jìn)行了討論，結(jié)果和Hayes的研究結(jié)論基本一致，更加驗證了并購整合之困難。而不同流派的學(xué)者對這一問題有著不同的態(tài)度，存在不同的解釋和評判。Simmons就鮮明地指出，并購行為會在被并購企業(yè)當(dāng)中引發(fā)人員震動，尤其是高層管理人員會因此而產(chǎn)生強烈的不確定感，這種不確定感會促使其最大限度地維護(hù)自身利益，而離開被并購企業(yè)就是最“明智的選擇”。

（二）企業(yè)跨國并購整合的組織協(xié)同問題

1.協(xié)同效應(yīng)的觀點

在企業(yè)跨國并購的問題上，協(xié)同效應(yīng)一直備受關(guān)注。美國加州大學(xué)Weston教授率先提出了并購協(xié)同效應(yīng)這一概念，并將其形象地稱作“2+2=5”效應(yīng)。在這一問題上，Weston以及后來研究者把協(xié)同效應(yīng)分成管理協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)以及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)等不同的種類。其中，管理協(xié)同效應(yīng)指的是為了達(dá)到組織機構(gòu)的精簡和組織活動的高效，并購之后形成的新企業(yè)因為管理能力的轉(zhuǎn)移與組織機構(gòu)的共享，會在一定程度上精間管理人員，辦公機構(gòu)與辦公地點也會削減，借此降低管理成本與提升管理效率。此外，在組織機構(gòu)優(yōu)化的層面上，由于并購雙方業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理活動的融合，主并購企業(yè)和并購對象的組織機構(gòu)都會因此而進(jìn)行改變與優(yōu)化。在跨國并購?fù)瓿芍?，主并購企業(yè)一般會按照實際情況對組織機構(gòu)加以調(diào)整，以取得更為理想的協(xié)同效應(yīng)。由此可知，對于進(jìn)行跨國并購的企業(yè)來說，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是十分關(guān)鍵的。

2.總結(jié)整合理論用以指導(dǎo)實踐

在這方面，我國學(xué)者王海寬（2003）針對企業(yè)并購之后的組織整合問題開展了專項研究。研究結(jié)果表明，并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)與管理制度等，都會對并購主體和客體的組織整合模式產(chǎn)生直接影響。為了實現(xiàn)更為理想的效果，就要求企業(yè)要以提升組織績效為出發(fā)點，根據(jù)自身的屬性和特征，發(fā)掘能夠為企業(yè)帶來實質(zhì)性影響的方法和途徑，以此更為有效地對實施跨國并購的企業(yè)進(jìn)行理論與實踐方面的指導(dǎo)。具體方法有兩種：一種為對并購之后的企業(yè)組織整合模式加以系統(tǒng)研究，使整合的基本原則與基本范式得以確定，并以完整的理論體系讓企業(yè)在學(xué)習(xí)之后選擇適用于自身的路徑；另一種為在未形成組織整合理論體系時，應(yīng)該通過有效方式為并購企業(yè)提供可以促進(jìn)其組織整合與協(xié)同發(fā)展的模式。

3.以任務(wù)整合與人力資源整合為研究重點

Philip Hmirvis從人力資源整合的角度對企業(yè)跨國并購整合中的相關(guān)問題進(jìn)行了分析和論證，認(rèn)為人力資源整合是并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。Alexandra Reed Lajoux以任務(wù)整合與人力資源整合的雙重視角系統(tǒng)分析了企業(yè)跨國并購整合中關(guān)聯(lián)的資源、流程和責(zé)任等問題，尤其對資源整合問題進(jìn)行了重點討論。Julian Birkinshaw和Herik Bresman以及Lars Hakanson將人力資源整合與任務(wù)整合作為同等重要的維度，對多家跨國企業(yè)及其在R&D過程中的整合問題進(jìn)行了系統(tǒng)分析，認(rèn)為人力資源整合和任務(wù)整合的過程之間存在的聯(lián)系并不緊密，可以根據(jù)實際情況分階段進(jìn)行。當(dāng)然，無論是任務(wù)整合過程還是人力資源整合過程均與組織整合直接相關(guān)。

4.價值鏈重構(gòu)問題

Schweiger等人針對企業(yè)跨國并購的整合模式進(jìn)行了分析，認(rèn)為從事并購的雙方在價值鏈層面上要進(jìn)行重新構(gòu)造，以達(dá)到形成更具競爭力的價值鏈之目的。此種基于組織價值鏈的并購涉及技術(shù)整合、政治融合與文化結(jié)合。在技術(shù)層面上的重構(gòu)與能力轉(zhuǎn)讓模式相關(guān)，這種重構(gòu)能夠?qū)r值鏈上不同組成部分和環(huán)節(jié)產(chǎn)生積極影響。舒威格等人就曾經(jīng)指出，組織間的政治和文化問題被視作主并購企業(yè)和并購對象之間彼此影響的關(guān)鍵因素，甚至能夠代表人們行為能力與行為動機的過程與體系。由此可見，企業(yè)并購過程中的價值鏈重構(gòu)與企業(yè)的組織優(yōu)化之間存在緊密關(guān)聯(lián)。

二、中國企業(yè)跨國并購的動因及組織優(yōu)化

我國企業(yè)從事跨國并購的時間較晚，積累的經(jīng)驗、管理者的綜合素質(zhì)等與西方老牌跨國企業(yè)相比都還存在一定差距，在很多方面還需要通過學(xué)習(xí)和借鑒而讓自身得到提高。

（一）中國企業(yè)跨國并購的動因

1.彌補自身結(jié)構(gòu)缺陷，構(gòu)建綜合組織優(yōu)勢

一般情況下，跨國公司在海外設(shè)立子公司的過程中，通常以多國地區(qū)部結(jié)構(gòu)與全球產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)的形式出現(xiàn)。其中，多國地區(qū)部結(jié)構(gòu)以地區(qū)為基礎(chǔ)而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，它以地區(qū)為導(dǎo)向，更加適合部分生產(chǎn)專業(yè)化程度較高以及產(chǎn)品線相對狹窄的跨國企業(yè)；而全球產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)加以構(gòu)建，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，更加適合部分內(nèi)部分工相對發(fā)達(dá)和產(chǎn)品經(jīng)營多元化的跨國企業(yè)。在全球化與本地化的同時作用下，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)無法更好地滿足中國企業(yè)跨國并購的需求，在開展全球競爭的過程中，需要構(gòu)建更為積極、有效的組織模式。比如，為了提升全球運作的效率以及提升針對東道國的適應(yīng)性，中國企業(yè)的跨國并購應(yīng)該構(gòu)建綜合化的組織體系，把多國地區(qū)部結(jié)構(gòu)與全球產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，可以借助多國地區(qū)部結(jié)構(gòu)中的企業(yè)跨國并購，組建基于全球價值鏈的產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)，在選擇并購對象的過程中，堅持以多國地區(qū)部結(jié)構(gòu)為主，強化產(chǎn)品屬性，進(jìn)而提高并購整合效率。

2.構(gòu)建超規(guī)模的全球化組織

經(jīng)濟全球化趨勢讓中國企業(yè)的跨國并購行為以及由此而產(chǎn)生的全球化經(jīng)營環(huán)境更為嚴(yán)峻。在這一過程中，獲得全球市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就在于從事跨國并購的企業(yè)對組織規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織理論，當(dāng)一家企業(yè)的規(guī)模不斷變大時，其壟斷力就會越來越強，也會因此對競爭對手施加越來越大的壓力。比如，2000年全球最大的移動電話公司英國沃達(dá)豐公司跨國并購德國的老牌電信與工業(yè)集團曼內(nèi)斯曼，兩家總市值超過26000億美元的集團組成為當(dāng)時世界上最大的移動通信商，這種類型的并購（實質(zhì)為兩家企業(yè)的合并，即合并雙方的法人地位消失，而以一個新的法人出現(xiàn)）很好地避免了可能出現(xiàn)的兩敗俱傷的不利局面，同時重構(gòu)的超規(guī)模全球化組織又具備雄厚的競爭實力，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.讓目標(biāo)企業(yè)變成跨國企業(yè)基于全球價值網(wǎng)絡(luò)組織的關(guān)鍵部分

對從事跨國并購的中國企業(yè)來說，其全球一體化戰(zhàn)略的推行能夠在一定程度上改變以往單純按照自己資源和能力優(yōu)勢劃分職能部門與業(yè)務(wù)過程的模式，在全球范圍活動中對相關(guān)職能與業(yè)務(wù)過程重新進(jìn)行定義，然后按照特定的需要把差別化的職能放到最可能發(fā)揮作用的位置。比如構(gòu)建起基于全球競爭的研發(fā)中心、營銷中心以及資源中心和財務(wù)中心等。在傳統(tǒng)“綠地投資”模式下構(gòu)建起來的此類中心，不但耗時較長而且費用較高，并不利于中國企業(yè)跨國并購與提升全球競爭力。所以就需要借助特定的并購模式，讓并購行為能夠符合主并購企業(yè)全球化發(fā)展的需求，并在研發(fā)、營銷、資源分配等方面取得更為顯著的成效。更為重要的是，可以借此把目標(biāo)企業(yè)發(fā)展成為中國企業(yè)在全球化組織網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵組成部分。比如，在2003年中國海洋石油總公司就澳大利亞西北大陸架天然氣項目簽署了購買協(xié)議，協(xié)議允許中國海洋石油總公司以特定方式收購這一項目上游油田的產(chǎn)量和儲量權(quán)益。在協(xié)議中規(guī)定，中國海洋石油總公司會因此而獲得項目新組建之合資實體，也就是“中國液化天然氣合資實體”1/4的股權(quán)，同時還能夠取得項目特定生產(chǎn)許可證和租賃所有權(quán)以及勘探許可證等部分權(quán)益，其他還有未來在已探明儲量以外進(jìn)行勘探的參與權(quán)等。借助這次跨國并購，澳大利亞因此成為中國海洋石油總公司在海外十分安全和可靠的天然氣資源中心。

（二）中國企業(yè)跨國并購中組織優(yōu)化的價值

1.提升組織結(jié)構(gòu)的整體運作效率

中國企業(yè)并購海外公司之后，要使之與母公司在合并財務(wù)和行政事務(wù)等方面推進(jìn)協(xié)同進(jìn)程，通過制定和完善財務(wù)、行政等相關(guān)配套制度，讓企業(yè)的物流、資金和合同等都能實現(xiàn)規(guī)范化管理，以此構(gòu)建科學(xué)有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，全面提升企業(yè)的運作效率。一般而言，從事跨國并購的中國企業(yè)在海外地區(qū)的新建組織通常會構(gòu)建“前后端+管控”的組織結(jié)構(gòu)。其中，營銷人員為前端，而處在后端的產(chǎn)品服務(wù)部門會積極不斷地向市場提供技術(shù)和保障服務(wù)，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建基于效率的關(guān)聯(lián)機制，通過科學(xué)管控使中國企業(yè)跨國并購獲得更大收益。

2.強化業(yè)務(wù)能力

在跨國并購之后形成的新組織中，組織結(jié)構(gòu)整合方案需要做到對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)強化，在研發(fā)、技術(shù)支撐、營銷及售后服務(wù)能力方面體系化、規(guī)范化及模塊化。其中，要對組織中的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)模塊與相關(guān)服務(wù)業(yè)務(wù)模塊重點關(guān)注，優(yōu)先對系統(tǒng)與服務(wù)進(jìn)行整合，最終達(dá)到兩塊核心業(yè)務(wù)能夠同步進(jìn)行，共同開展研發(fā)、營銷和售后服務(wù)，推進(jìn)中國企業(yè)在跨國并購中對軟硬件技術(shù)和服務(wù)關(guān)系的整合，提升其海外業(yè)務(wù)與相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的競爭能力。與此同時，實施跨國并購的中國企業(yè)應(yīng)該借助組織架構(gòu)對其部門設(shè)置進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，保證其營銷與產(chǎn)品創(chuàng)新和商務(wù)活動等環(huán)節(jié)能夠基于強化業(yè)務(wù)能力的要求展開，最終構(gòu)建起基于全球價值鏈的空間組織模式。

3.提升價值鏈合作的重要性

中國企業(yè)在跨國并購的過程中，會在海外建立研發(fā)中心、營銷總部等機構(gòu)以及相應(yīng)的子公司，此時企業(yè)應(yīng)加強集中管理，以便提升價值鏈的合作水平。在這一過程中，母公司通常要依據(jù)“準(zhǔn)利潤中心”的形式開展全球化管理，在基本價值鏈體系構(gòu)建完成之后，不但可以提升成熟渠道的運作能力，進(jìn)一步拓展其他相關(guān)渠道，還可以提高本地化生產(chǎn)和全球化運營的產(chǎn)品與服務(wù)的比例，同時借助渠道運作與其他廠商保持伙伴關(guān)系，借助各種商務(wù)條件，不斷提升海外項目的競爭優(yōu)勢與贏利能力。

三、不同模式下中國企業(yè)跨國并購的組織結(jié)構(gòu)整合

（一）縱向并購的組織結(jié)構(gòu)整合

在縱向并購中，可以選擇以下兩種組織結(jié)構(gòu)的整合方案：其一，倘若是規(guī)?；a(chǎn)明顯、市場影響力較大的中國企業(yè)從事跨國并購，其組織結(jié)構(gòu)的整合應(yīng)該以事業(yè)部制模式為主。也就是說，在并購?fù)瓿芍笠獦?gòu)建基于母國和東道國實際情況的總管機構(gòu)，讓并購各方都能夠成為企業(yè)事業(yè)部制當(dāng)中的一員，通過分散經(jīng)營的形式，以總管機構(gòu)為主開展統(tǒng)一管理之下的協(xié)調(diào)運營工作。其二，倘若主并購方是我國規(guī)模和市場影響力相對有限的企業(yè)，跨國并購后整合工作通常應(yīng)以直線職能制的組織結(jié)構(gòu)為主，也就是在并購之后的企業(yè)之間構(gòu)建運作總部，其目的在于統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)整體或者母子公司之間的運作，全面負(fù)責(zé)企業(yè)（企業(yè)集團）戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，此時，并購企業(yè)就成為整個企業(yè)（企業(yè)集團）經(jīng)營活動的特定職能部門。

（二）橫向并購的組織結(jié)構(gòu)整合

在橫向并購的過程中，并購參與方的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)關(guān)系通常存在以下兩種不同的情況：其一，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，會選擇規(guī)模與市場地位都與自己等同的企業(yè)作為并購對象，同時，并購雙方無論是產(chǎn)品生產(chǎn)還是市場營銷都十分相似。在這種情況下，中國企業(yè)跨國并購?fù)瓿芍?，對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合通常存在兩種方案：（1）倘若并購雙方處在同一全球細(xì)分市場，但它們生產(chǎn)的產(chǎn)品卻存在顯著差異，或者在并購?fù)瓿芍?，彼此之間能夠通過重新分工和重新劃分生產(chǎn)經(jīng)營角色生產(chǎn)特定的產(chǎn)品，就可以在組織結(jié)構(gòu)方面以并購雙方為基礎(chǔ)，構(gòu)建基于全球運作的總部機構(gòu)，并購雙方都將被視作新企業(yè)的某個事業(yè)部門或其分支機構(gòu)，這也就是傳統(tǒng)意義上的事業(yè)部制或者母子公司類的企業(yè)結(jié)構(gòu)。（2）對被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計，尤其在對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時，一般要以主并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)作為參照，與此同時，應(yīng)最大限度地挖掘被并購企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)勢，在規(guī)避自身組織結(jié)構(gòu)不足的同時，與主并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)之間實現(xiàn)優(yōu)勢互補。其二，具有較大規(guī)模和較高行業(yè)地位以及廣泛國際市場認(rèn)知度的中國企業(yè)選擇并購東道國的小規(guī)模企業(yè)，后者在國際市場的認(rèn)可度較小，規(guī)?；蛘呤袌龉乐狄蚕鄬^低。在跨國并購之后，被并購企業(yè)會成為主并購企業(yè)的一個業(yè)務(wù)單元，或者是其中的某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，專門從事產(chǎn)品特定部件的生產(chǎn)。在這一過程中，主并購企業(yè)一般會構(gòu)建直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，將目標(biāo)企業(yè)視作并購企業(yè)中的全新職能部門，在主并購方的指導(dǎo)下開展工作。

（三）混合并購的組織結(jié)構(gòu)整合

企業(yè)并購行為的動機都是出于對獲得利潤的追求。所以，在并購行為發(fā)生之后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)整合問題就基于利潤追求而做出選擇。對于混合并購的行為，通常會以事業(yè)部制或者母子關(guān)系的模式呈現(xiàn)出來。也就是說，那些被并購的東道國的企業(yè)會成為并購后新企業(yè)的“利潤中心”。倘若并購雙方無論是在產(chǎn)品生產(chǎn)還是市場營銷方面都存在較小的相關(guān)性，那么在并購之后就應(yīng)該以事業(yè)部制或者超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)為主；倘若并購雙方在產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)和市場營銷等方面存在較高的相關(guān)性，就應(yīng)該在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上建立總管機構(gòu)，其目的在對相關(guān)事業(yè)部加以管理，保障企業(yè)的生產(chǎn)運營和研發(fā)、營銷等工作順利進(jìn)行。而在組織結(jié)構(gòu)的基本框架得到調(diào)整以后，主并購企業(yè)還應(yīng)按照新構(gòu)建起來的組織結(jié)構(gòu)對并購對象的原有職能部門予以調(diào)整，將與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相符、與新的組織結(jié)構(gòu)存在沖突的部門，要么撤銷要么合并，并依據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的管理制度進(jìn)一步優(yōu)化，突出管理內(nèi)容與管理重點，讓管理理念與管理方式更適應(yīng)企業(yè)的跨國經(jīng)營和并購的目標(biāo)。

四、中國企業(yè)跨國并購的組織優(yōu)化原則

（一）管理層次與控制范圍相適應(yīng)原則

通過前文的分析可知，中國企業(yè)在跨國并購之后，其管理層次的設(shè)定要與新組建的組織管理幅度、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理工具和全球運營水平等相適應(yīng)。在這一過程中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所在的內(nèi)部環(huán)境十分重要。為此，對于那些產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、市場發(fā)展穩(wěn)定的制造類企業(yè)，需要基于其并購戰(zhàn)略目標(biāo)，對其管理層次和管控范圍進(jìn)行調(diào)整，在借助規(guī)模經(jīng)濟削減生產(chǎn)成本的同時，使之與企業(yè)組織規(guī)模保持相適應(yīng)，以提升其勞動生產(chǎn)率與市場競爭優(yōu)勢。同時，要保證企業(yè)的不同組織層次做到細(xì)致化分工和專業(yè)化運作，強化對要素資源的有效控制，防止出現(xiàn)管理層次與控制范圍不匹配的情況。

（二）注重國際分工與協(xié)作的原則

對中國企業(yè)來說，在完成跨國并購之后，需要按照企業(yè)既定的并購戰(zhàn)略和并購的類型（橫向、縱向還是混合）以及并購過程中表現(xiàn)出的諸多特點，從國際分工與協(xié)作的視角，對母國和東道國的文化差異予以重視，并重點解決好集權(quán)與分權(quán)的問題，通過設(shè)計合適的管理層次和對應(yīng)的控制范圍，讓跨國經(jīng)營績效能夠得到顯著提升。需要注意的是，企業(yè)并購之后管理層次的設(shè)定要由管理幅度和企業(yè)并購戰(zhàn)略與企業(yè)管理手段及經(jīng)營水平?jīng)Q定，尤以并購戰(zhàn)略與企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)最為重要。比如，對從事跨國并購的中國制造類企業(yè)來說，它們通常要以低成本戰(zhàn)略的形式削減成本，并以價格優(yōu)勢提升生產(chǎn)率與市場競爭力，這種企業(yè)的跨國并購目標(biāo)一般為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，在并購?fù)瓿芍螅浣M織結(jié)構(gòu)的整合應(yīng)選擇多層次的組織結(jié)構(gòu)，保證不同層次之間能夠進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分。

（三）國際合作與跨國聯(lián)盟原則

對從事跨國并購的中國企業(yè)來說，不同企業(yè)并購經(jīng)驗和國際市場認(rèn)知度存在差異，因此，有必要通過國際合作的形式與其他企業(yè)和社會組織組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。這一行為可以被看作對全球化市場競爭壓力做出的積極反應(yīng)，也是由于跨國并購需要面對更多風(fēng)險而進(jìn)行的特殊安排。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在實現(xiàn)資源共享的同時，最大限度地降低并購的不確定性和可能產(chǎn)生的不利結(jié)果。此外，通過組建基于母國和東道國企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從事跨國并購的中國企業(yè)就不單純是資本性資產(chǎn)所有者，而是以合作者和投資的積極推動者的多重身份出現(xiàn)。在此過程中，可以借助治理性合同和隱含契約，建立基于非股權(quán)性關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。更為重要的是，中國企業(yè)欲通過跨國并購提升其國際競爭力，唯有從競爭走向合作，才能讓越來越多的東道國企業(yè)有意愿加入中國企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能在開展國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)時構(gòu)建便捷而高效的組織模式。

五、中國企業(yè)跨國并購的組織模式創(chuàng)新

模塊化源于產(chǎn)品設(shè)計。近年，隨著模塊化內(nèi)涵與外延的延伸，現(xiàn)代企業(yè)組織的模塊化也被提上日程，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展方向。

（一）跨國并購后的組織模塊化整合

組織模塊化整合指的是以并購企業(yè)雙方原有部門為基礎(chǔ)，在擇優(yōu)的同時借助制定模塊間界面聯(lián)系規(guī)則的形式，對不同模塊進(jìn)行動態(tài)整合，以此增強并購后企業(yè)的靈活性與動態(tài)性。對中國企業(yè)來說，其跨國并購過程相對于西方發(fā)達(dá)國家的知名跨國企業(yè)要難得多，因此，在這一過程中，應(yīng)搭建具有獨立理性的模塊化組織子系統(tǒng)，使之能夠在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與選擇、母公司與子公司之間的接口和界面聯(lián)系規(guī)則等方面有機銜接，切實保證組織模塊能夠相對精確而穩(wěn)定地運行。為了實現(xiàn)這一點，需要以不同于產(chǎn)品模塊化的思維對組織模塊化進(jìn)行重新認(rèn)識，將重點從模塊化的設(shè)計與組織方面轉(zhuǎn)移到組織模式要與系統(tǒng)接口和規(guī)則保持一致性方面。要為此快速配置相關(guān)技術(shù)、管理以及人力資源，對組織結(jié)構(gòu)加以動態(tài)重組，提升跨國并購后組織運行的響應(yīng)速度。

（二）跨國并購后企業(yè)組織模塊化整合的準(zhǔn)備

首先，應(yīng)建立基于能力考量進(jìn)行功能模塊分解的觀念，充分認(rèn)識到中國企業(yè)跨國并購行為中，核心競爭力的培育是企業(yè)謀求發(fā)展和獲得生存機會的關(guān)鍵所在。為了提升企業(yè)組織模塊化的價值，就需要將組織模塊凝結(jié)到產(chǎn)品價值鏈的功能層面，通過對能力模塊的定位與分解，打造具有高度自律性和創(chuàng)新性、具有獨特競爭能力的海外經(jīng)營主體。其次，構(gòu)建組織模塊化平臺，其中功能模塊要與企業(yè)產(chǎn)品市場的要求相適應(yīng)，以便在引入市場機制的過程中，順利協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)獨立經(jīng)營模塊之間的關(guān)系。再次，應(yīng)構(gòu)建基于管理規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)模塊化設(shè)計思路。與產(chǎn)品模塊化相比，中國企業(yè)跨國并購所要求的組織模塊化設(shè)計難度更高、要求更嚴(yán)。為此，需要在并購行為發(fā)生之前，確立基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整意義上的規(guī)則與子模塊評價標(biāo)準(zhǔn)，以此為進(jìn)一步完善組織網(wǎng)絡(luò)提供幫助。

（三）并購后企業(yè)組織模塊化核心要素的構(gòu)建

在實施了跨國并購之后，中國企業(yè)應(yīng)繼續(xù)放眼世界，基于現(xiàn)有的組織模塊與控制范圍，依據(jù)每個價值鏈上的能力單元，將原先分散在母公司和目標(biāo)企業(yè)（子公司）內(nèi)的各種資源與能力要素分離與釋放出來，通過自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束以及自我發(fā)展，讓這些模塊能夠在經(jīng)濟上保持獨立。同時，從事跨國并購的中國企業(yè)需要在戰(zhàn)略上做出改變，針對潛在競爭對手和現(xiàn)有競爭對手，確立與調(diào)整其關(guān)鍵模塊與支撐模塊的內(nèi)容，通過模塊分割的形式，讓企業(yè)的價值源更加明晰，并對企業(yè)核心競爭能力的構(gòu)建提供更多支撐。此外，通過關(guān)鍵模塊與支撐模塊之間的分割，還有助于構(gòu)建更為精細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，就能夠充分釋放那些本身具有積極活力卻被限制的模塊，這對全面提升企業(yè)的核心競爭力大有裨益。

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The Organization Optimization and Model Innovation of Chinese Enterprises Transnational Mergers and Acquisitions

Gao Jianlei，Pei Xudong

Transnational merger and acquisition is an important innovation of China’s foreign direct investment means,since joining the world trade organization,whether m&a case number,size,or investment,shows a tendency of rapid growth.In fact,including Chinese enterprises transnational m&a is not a simple investment or financing behavior,but to investment,integration,production,management and other activities of complicated system engineering.In general,in order to improve the effectiveness of transnational merger and acquisition,to promote the sustainable development of transnational mergers and acquisitions,in addition to delve into the microscopic conduction mechanism of transnational merger and acquisition,still should according to organizational control problem analysis and practice,especially the current pattern of the world economy rapidly changing environment,it should be given deep consideration.Only so,can achieve the optimal allocation of resources especially organizational resources,effectively reduce organization operation cost,at the same time,according to the requirements of the global economic development and competition need to optimize the organizational structure and innovation,also can improve the efficiency of the organization,enhance the static and dynamic synergies,to implement cross-border m&a of Chinese enterprises to maintain and improve its international competitive advantage,it is the inevitable choice of multinational enterprises under the background of economic globalization,is also the inevitable trend of China’s enterprise organizational structure.

Transnational Mergers and Acquisitions;Chinese Enterprises;Organization optimization;Mode innovation

F279

A

1007-905X（2017）08-0074-06

2017-05-30

國家社會科學(xué)基金西部項目（15XRK003）

1.高健磊，男，西安石油大學(xué)，研究方向為人力資源管理；2.裴旭東，男，管理學(xué)博士，西安石油大學(xué)副教授，研究方向為供應(yīng)鏈管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理。

編輯 凌 瀾