黃江+吉宓

看清藍(lán)海

把握核心概念

TBR：藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？您將價值創(chuàng)新作為藍(lán)海戰(zhàn)略里的核心要素？它和產(chǎn)品創(chuàng)新有什么區(qū)別？

W.錢·金：簡而言之，藍(lán)海戰(zhàn)略是一種市場開創(chuàng)戰(zhàn)略，旨在打破既定的市場邊界并擺脫競爭，開創(chuàng)新的需求。藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是價值創(chuàng)新，即同時追求差異化和低成本。傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略在市場結(jié)構(gòu)給定的前提下，要求企業(yè)做出戰(zhàn)略選擇，或是以更高的成本提供更高的價值，即差異化；或是以較低的成本提供尚好的價值，即成本領(lǐng)先。有效的戰(zhàn)略定位要求企業(yè)在價值和成本之間加以取舍。藍(lán)海戰(zhàn)略要打破價值和成本之間的取舍定律，從而開啟巨大的新需求。這就要求企業(yè)跨越現(xiàn)有競爭邊界，對不同市場的關(guān)鍵元素重新排序、組合、刪減增創(chuàng)，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略邏輯和方法，要求調(diào)動的是系統(tǒng)層面的企業(yè)活動。而產(chǎn)品創(chuàng)新則是次系統(tǒng)層面的行為，可以在給定戰(zhàn)略導(dǎo)向下對產(chǎn)品作出改進(jìn)。而當(dāng)一項產(chǎn)品創(chuàng)新真正有潛力開創(chuàng)新市場時，還需要與合理的戰(zhàn)略定價、商業(yè)模式及實施機(jī)制相配合。

TBR：藍(lán)海戰(zhàn)略是不是更適用于那些野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)？如果有人只是想做個生意賺點小錢，沒想當(dāng)自己行業(yè)里的明星，那是不是進(jìn)入成熟的市場更輕松一些？因為它們的客戶需求、供應(yīng)鏈體系、商業(yè)規(guī)則都很明晰。

W.錢·金：在2005年首版《藍(lán)海戰(zhàn)略》推出時，我們就在前言里寫道：我們的想法不是為那些滿足于得過且過、勉強(qiáng)生存的人準(zhǔn)備的。但實際上在今天的市場現(xiàn)實中，開創(chuàng)藍(lán)海并不是一種奢侈，而越來越成為一種生存必需。過去十年中，多種潮流和發(fā)展態(tài)勢都令制定和實施藍(lán)海戰(zhàn)略的重要性日益提升，例如在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供給持續(xù)超過需求，新興經(jīng)濟(jì)體的崛起改變了國際市場的格局，新媒體時代企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)信息前所未有的透明，令“我也是”型產(chǎn)品或服務(wù)在市場上越來越無法立足，而知識經(jīng)濟(jì)又放大了“贏者通吃”效應(yīng)等。你所說的具有穩(wěn)定顧客需求、成熟的供應(yīng)鏈和常規(guī)商業(yè)實踐的市場越來越成為難以企及的世外桃源，即便有，也馬上會被蜂擁而至的競爭者變?yōu)榧t海。開創(chuàng)藍(lán)海、尋求價值創(chuàng)新，成為眾多企業(yè)越來越急迫的需求。如果不能及時做到這一點，那就不是一家企業(yè)愿不愿意成為超級巨星的問題，而是它是否會成為隕星的問題。

TBR：什么是藍(lán)海戰(zhàn)略里講的“沒有對手的市場空間（uncontested market space）” ？如果我們有幸找到，怎樣防止這片藍(lán)海數(shù)年后又變成紅海？

W.錢·金：所謂沒有對手的市場空間，就是指藍(lán)海開創(chuàng)者通過市場重建而開辟的新空間。這里，游戲的規(guī)則尚未制定，藍(lán)海開創(chuàng)者占有“創(chuàng)造性壟斷”地位。需要指出的是，我們所說的是開創(chuàng)藍(lán)海，而不是進(jìn)入藍(lán)海。實際上，藍(lán)海并不是指已經(jīng)存在的某個新興、熱點行業(yè)，而是微觀層面的企業(yè)通過自己的戰(zhàn)略行動，開創(chuàng)的一片蘊(yùn)含新需求的業(yè)務(wù)空間。藍(lán)海戰(zhàn)略既可以開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，也可以重塑、再創(chuàng)和擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。

我們的研究顯示，藍(lán)海開創(chuàng)者可以較長時間地占據(jù)和保有藍(lán)海市場空間。具體時長與產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)相關(guān)，從十幾年到幾十年不等。藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)嵌式模仿壁壘，主要包括戰(zhàn)略協(xié)調(diào)壁壘、認(rèn)知和組織壁壘、品牌壁壘、經(jīng)濟(jì)和法律壁壘。其中，戰(zhàn)略協(xié)調(diào)壁壘最為關(guān)鍵。正確和有效的藍(lán)海戰(zhàn)略必然以價值、利潤、人員三項主張的協(xié)調(diào)統(tǒng)一為基礎(chǔ)。模仿者往往能拷貝其中一至兩項主張，但很難在短期內(nèi)像藍(lán)海開創(chuàng)者那樣協(xié)調(diào)全部三項主張。

當(dāng)然，無論藍(lán)海多么具有可持續(xù)性，最終仍會面臨模仿者的挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)管理者隨時監(jiān)控其藍(lán)海業(yè)務(wù)的價值曲線。當(dāng)該曲線與產(chǎn)業(yè)平均曲線迥然相異時，企業(yè)就需利用現(xiàn)有優(yōu)勢不斷拓深拓寬藍(lán)海，令海水變得更藍(lán)。而當(dāng)該曲線開始與產(chǎn)業(yè)平均曲線趨同時，企業(yè)就需及時更新藍(lán)海，再次將競爭者甩在腦后。藍(lán)海是動態(tài)的，而不是靜止的，不是一勞永逸的。

TBR：假設(shè)此刻我們發(fā)現(xiàn)了一個市場空白，怎么判斷這是片有潛力的藍(lán)海市場，還是一個其他競爭者都不愿觸碰的陷阱？

W.錢·金：首先，如上所說，企業(yè)需要開創(chuàng)藍(lán)海，而不是進(jìn)入已存在的一個市場并評估其間的市場機(jī)會。開創(chuàng)新市場的過程自然而然會涉及到各種風(fēng)險，我們將之歸納為找尋的風(fēng)險、規(guī)劃的風(fēng)險、規(guī)模的風(fēng)險、商業(yè)模式的風(fēng)險、組織的風(fēng)險、管理的風(fēng)險、可持續(xù)性的風(fēng)險及更新的風(fēng)險。其中，規(guī)模的風(fēng)險就涵蓋了你所說的可能性。作如此細(xì)致的歸納劃分恰恰是為了系統(tǒng)地管理風(fēng)險。藍(lán)海戰(zhàn)略不僅僅提出了戰(zhàn)略理論和相應(yīng)的概念，也開發(fā)了可供實踐操作的一整套方法、框架和工具，供企業(yè)在開創(chuàng)藍(lán)海過程中按部就班地應(yīng)用，以將風(fēng)險最小化，機(jī)會最大化。

哪里是你在尋覓的藍(lán)海

TBR：公司發(fā)展到什么時候就該考慮采取藍(lán)海戰(zhàn)略了？如果他們在現(xiàn)有的市場仍有很強(qiáng)的競爭力和充足的市場空間，是不是就先不用考慮藍(lán)海戰(zhàn)略？

W.錢·金：紅海和藍(lán)海永遠(yuǎn)是商業(yè)現(xiàn)實中共生、共存的組成部分。對于擁有多業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，紅海業(yè)務(wù)往往能為當(dāng)前現(xiàn)金流作出貢獻(xiàn)，而藍(lán)海業(yè)務(wù)則是未來獲利性增長的來源。企業(yè)必須做到：運用紅海戰(zhàn)略的方法、工具，很好地在已有市場競爭，以便最大程度地利用這片市場、增加現(xiàn)金流；另一方面，運用藍(lán)海戰(zhàn)略的方法、框架、工具，開創(chuàng)新市場空間，以開啟未來獲利和增長的潛力。

對于企業(yè)的單項業(yè)務(wù)而言，如果它在目前的市場中具有很高的增長潛力，那么這意味著它是一項藍(lán)海業(yè)務(wù)。在其價值取向與產(chǎn)業(yè)平均曲線大相徑庭時，的確沒有必要提前更新此項藍(lán)海業(yè)務(wù)，而是要在做大、做強(qiáng)這項業(yè)務(wù)的同時，密切關(guān)注、監(jiān)控其價值曲線的走向。然而，這并不意味著企業(yè)不能去開拓新的藍(lán)海業(yè)務(wù)，增加藍(lán)海業(yè)務(wù)在企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的比重，以達(dá)到企業(yè)當(dāng)前獲利能力和未來增長勢頭之間的更佳平衡。

TBR：怎么判斷即將推出的新產(chǎn)品或服務(wù)是否能受到用戶歡迎？

W.錢·金：在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中，我們介紹了測試產(chǎn)品或服務(wù)的買方效用的工具，即買方效用定位圖。該工具通過對買方體驗周期的各個階段中，一項產(chǎn)品或服務(wù)在不同效用杠桿方面的表現(xiàn)，可以有效發(fā)現(xiàn)用戶的“痛點”。需要指出的是，該工具不僅適用于已有顧客的分析，也適用于“非顧客”群體。分別評估各個層次的顧客、非顧客的“痛點”所在，并找出其中的共通之處，往往能為企業(yè)經(jīng)理們提供創(chuàng)制突破性價值主張的靈感和路徑。具體的細(xì)節(jié)和應(yīng)用辦法，可參見《藍(lán)海戰(zhàn)略》（擴(kuò)展版）一書。

TBR：當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展越來越快，很多顛覆性產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)讓現(xiàn)有企業(yè)猝不及防。在這樣的環(huán)境下，我們是不是要重新定義自己的競爭對手？

W.錢·金：在產(chǎn)業(yè)的演變過程中，所謂顛覆一直在發(fā)生著。很多人認(rèn)為追求藍(lán)海意味著改變現(xiàn)狀，也就意味著高風(fēng)險。而實際上，裹足于紅海之間，一樣面臨著很大的風(fēng)險。平時我們常談到新技術(shù)帶來的創(chuàng)造性破壞如何改變產(chǎn)業(yè)景框、顛覆性創(chuàng)新如何占領(lǐng)主流市場、藍(lán)海戰(zhàn)略如何開創(chuàng)和重塑產(chǎn)業(yè)。這些概念和趨勢，雖然各自有所不同，對于僅僅著眼于紅海、不去探索未來前景的企業(yè)來說，結(jié)果卻往往是一致的，即被取代、被顛覆。這就是紅海的風(fēng)險。因此，在當(dāng)今的時代，企業(yè)所需做的與其說是要重新定義競爭對手，不如說是要做好準(zhǔn)備，通過適時采取市場開創(chuàng)式的戰(zhàn)略行動甩脫競爭對手。

藍(lán)海戰(zhàn)略，知易行難？

TBR：企業(yè)該怎么平衡探索未知市場和利用現(xiàn)有資源的矛盾？怎么利用好自己的現(xiàn)有優(yōu)勢？

W.錢·金：管理者之所以會感到他們陷入了探索或開掘間的兩難境地，是因為他們往往認(rèn)為藍(lán)海只能開創(chuàng)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之外。而事實上，很多企業(yè)都是在已有核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中開創(chuàng)了藍(lán)海，正如任天堂的Wii游戲機(jī)、蘋果公司當(dāng)年的iMac一樣。這些藍(lán)海都源于已有產(chǎn)業(yè)的紅海內(nèi)部而不是外部。在每一個產(chǎn)業(yè)中，藍(lán)海就在你身邊。當(dāng)企業(yè)錯誤地認(rèn)為它們必須冒險脫離核心業(yè)務(wù)開創(chuàng)藍(lán)海時，它們往往要么在紅海中裹足不前，或者相反，變得好高騖遠(yuǎn)，涉足那些與它們的知識、技能和優(yōu)勢鮮有重疊之處的產(chǎn)業(yè)，為成功增加了難度，而嘗試一旦失敗，就更令它們深陷在紅海之中。

TBR：采用藍(lán)海戰(zhàn)略需要企業(yè)內(nèi)部做出哪些決定？

W.錢·金：我想，與其說是決定，不如說是一系列心理和思想準(zhǔn)備。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有走出紅海的勇氣。紅海的競爭雖然激烈，但環(huán)境卻是管理者所熟悉的，在紅海中競爭的方法也是他們所熟知的。但是為了企業(yè)的未來，領(lǐng)導(dǎo)者必須走出自己心理上的“舒適區(qū)”，勇于帶領(lǐng)企業(yè)踏出開創(chuàng)藍(lán)海的第一步。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確掌握開創(chuàng)藍(lán)海、進(jìn)行價值創(chuàng)新的方法。這需要他們?nèi)フJ(rèn)真理解和掌握藍(lán)海戰(zhàn)略的概念、方法，厘清我們稱之為“紅海陷阱”的思維模式上的誤區(qū)，正確應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略的實用框架、工具，以帶領(lǐng)企業(yè)制定和實施藍(lán)海戰(zhàn)略，少走彎路、錯路。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者作為確保戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵人物，特別要注意藍(lán)海業(yè)務(wù)的價值、利潤、人員三項主張之間的協(xié)調(diào)。在企業(yè)組織內(nèi)部，這三項主張往往分別由不同的職能部門如營銷、生產(chǎn)、人事部門負(fù)責(zé)。而戰(zhàn)略協(xié)調(diào)則是企業(yè)組織最高層管理者的責(zé)任。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)組織的三項戰(zhàn)略主張都同時追求差異化和低成本。這種支持差異化和低成本的協(xié)調(diào)性可確保戰(zhàn)略的有效性和可持續(xù)性。其中，人員主張直接關(guān)乎到戰(zhàn)略執(zhí)行的力度。領(lǐng)導(dǎo)者需要恰當(dāng)處理企業(yè)內(nèi)部和外部各方利益相關(guān)者的關(guān)系，為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行創(chuàng)造支持性的條件。

TBR：怎樣才能保證企業(yè)成功實施藍(lán)海戰(zhàn)略呢？企業(yè)通常會遇到哪些困難？

W.錢·金：任何戰(zhàn)略都存在執(zhí)行上的挑戰(zhàn)。無論是在紅海還是藍(lán)海中，企業(yè)就如同個人一樣，將想法轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佣己芷D難。與紅海戰(zhàn)略相比，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著對現(xiàn)狀的重大革新，這就加大了執(zhí)行的難度。所謂執(zhí)行上的組織障礙，主要有四層：一是認(rèn)知上的障礙，如何喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性；二是資源上的障礙，如何以有限的資源實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變；三是動力上的障礙，如何鼓動關(guān)鍵人士快速并執(zhí)著地行動，以實現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂；第四是企業(yè)政治上的障礙，如何獲取關(guān)鍵人士的支持，協(xié)調(diào)各方利益相關(guān)者的關(guān)系。

對此，藍(lán)海戰(zhàn)略提出了兩項執(zhí)行戰(zhàn)略的具體框架。一是“引爆點領(lǐng)導(dǎo)法”。其關(guān)鍵在于集中，而不是分散。我們認(rèn)為，在每個組織中，都有一些人、行為和活動對組織的業(yè)績表現(xiàn)具有超凡的影響力。有效的執(zhí)行就是要節(jié)約資源、減少耗時、集中力量找到并利用組織中具有超凡影響力的因素。第二個框架則是“公平過程”?！肮竭^程”是我們創(chuàng)造的一個概念，用以表達(dá)管理范疇內(nèi)的程序公正。它的關(guān)鍵在于管理者在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中要自始至終貫徹“3E原則”，即主動接觸（員工）、解釋原委、明確期望。實施“公平過程”能夠有效激發(fā)員工的動力，令他們在戰(zhàn)略執(zhí)行上自愿合作。

TBR：不同的行業(yè)運用藍(lán)海戰(zhàn)略的方式應(yīng)該也不太一樣？

W.錢·金：我們的研究顯示，藍(lán)海戰(zhàn)略適用于各類行業(yè)，從典型的消費品到B2B、工業(yè)、制藥、金融服務(wù)、娛樂、IT，甚至國防。《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書通過展示豐富的案例詳盡闡釋了這一點。案例遍及多種多樣的、出人意料的行業(yè)領(lǐng)域，從私人公務(wù)客機(jī)的NetJets，到水泥生產(chǎn)商Cemex，再到娛樂業(yè)中的太陽馬戲團(tuán)。在所有這些行業(yè)中，藍(lán)海戰(zhàn)略行動的邏輯、順序和過程都是一致的。這里尤其要指出的是B2B行業(yè)，處于這些行業(yè)的企業(yè)往往將其業(yè)務(wù)視為同質(zhì)化的貨品業(yè)務(wù)，幾乎沒有價值創(chuàng)新的空間。結(jié)果往往一語成讖——這些企業(yè)越是將其業(yè)務(wù)視為同質(zhì)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)，他們越會如此去經(jīng)營他們的業(yè)務(wù)。而實際上，企業(yè)距離最終客戶越遠(yuǎn)，就擁有越多杠桿來開啟創(chuàng)新價值，因為處于此鏈條中的每個企業(yè)都可以被視為一個客戶。即使一家企業(yè)看不到直接為下家客戶提供創(chuàng)新型價值的機(jī)會，它仍有機(jī)會為該客戶的客戶開啟創(chuàng)新型價值，以此類推。

TBR：不同國家的文化和市場環(huán)境也會影響到企業(yè)應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略的過程？

W.錢·金：我們多年的觀察顯示，藍(lán)海戰(zhàn)略在各個國家、文化中都得到了應(yīng)用，文化因素并不會影響到其戰(zhàn)略邏輯。法律、法規(guī)、倫理道德，對于任何商業(yè)行為都是具有約束力的，它們并不會對藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯有更特殊的影響。當(dāng)然，這一切的前提是，企業(yè)運行在相對自由、存在競爭的市場經(jīng)濟(jì)中。如果市場處于法律或行政命令規(guī)定的壟斷之下，那是談不上應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略的。而在存在一定程度競爭的市場經(jīng)濟(jì)中，即便是在管制程度高的產(chǎn)業(yè)中，也有開創(chuàng)藍(lán)海的機(jī)會。

TBR：怎樣可以稱得上是成功實施了藍(lán)海戰(zhàn)略？

W.錢·金：一個成功的戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)三項戰(zhàn)略主張，即價值主張、利潤主張和人員主張。一個組織實施的任何戰(zhàn)略要想成功和可持續(xù)發(fā)展，就需要開發(fā)出能吸引買方的產(chǎn)品或服務(wù)，同時要創(chuàng)造一個商業(yè)模式，讓企業(yè)能從該項業(yè)務(wù)中獲利，此外，還需要能鼓舞為企業(yè)工作及與企業(yè)合作的人去執(zhí)行這一戰(zhàn)略。評估一個藍(lán)海戰(zhàn)略的實施是否成功，就要從這三方面達(dá)到的高度及它們的協(xié)調(diào)性上去判斷。

TBR：您能否給我們一些您認(rèn)為成功的商業(yè)實例？

W.錢·金：《藍(lán)海戰(zhàn)略》擴(kuò)展版更新了首版中幾乎所有案例的最新進(jìn)展，也展示了很多新案例，例如蘋果公司的一系列藍(lán)海戰(zhàn)略行動、任天堂以藍(lán)海戰(zhàn)略為指導(dǎo)成功推出的電子游戲產(chǎn)品Wii、Salesforce.com在客戶關(guān)系管理軟件市場中開辟的藍(lán)海，以及“喜劇救濟(jì)”在慈善業(yè)中采取的藍(lán)海戰(zhàn)略行動等。具體細(xì)節(jié)參見該書。

人人談藍(lán)海，談對了嗎

TBR：您經(jīng)常見到的對藍(lán)海戰(zhàn)略的誤解都有哪些？

W.錢·金：最常見的錯誤多是對該理論的誤讀、對其概念的錯誤理解。例如，有些人認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略不過是“新瓶裝舊酒”，在很大程度上是對邁克爾·波特早期提出的“差異化競爭戰(zhàn)略”的一種引申。而實際上，差異化戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略理論所提出的通用戰(zhàn)略之一。它與藍(lán)海戰(zhàn)略是完全不同的。競爭戰(zhàn)略及其項下的差異化戰(zhàn)略，針對的是企業(yè)如何在已有市場中競爭這一問題。而藍(lán)海戰(zhàn)略，解決的則是企業(yè)如何開辟新市場的問題。差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)給定的情況下，要求企業(yè)占領(lǐng)高溢價的位置，相應(yīng)地也就意味著以高成本實現(xiàn)高價值。在這一前提下，價值和成本這兩者只可取一，不能兼得。藍(lán)海戰(zhàn)略則是要打破價值和成本之間的取舍定律，同時追求高價值和低成本。這就要求企業(yè)跨越不同市場或產(chǎn)業(yè)之間的界限，將關(guān)鍵競爭元素重新排序和組合，剔除和減少產(chǎn)業(yè)一貫比拼、卻不增加買方價值的元素，以降低成本，同時增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未曾提供的元素，以達(dá)到買方價值的突破。然而因為藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場、重新定義游戲規(guī)則，必然意味著另辟蹊徑、與眾不同，很多人便望文生義地將之與差異化戰(zhàn)略混淆。而實際上如上所述，二者如同蘋果和橘子，不可相比。差異化只是競爭戰(zhàn)略在已有市場中的一種定位選擇，而藍(lán)海戰(zhàn)略則是旨在開創(chuàng)新市場的全新戰(zhàn)略范式。

其他誤讀還有諸如將藍(lán)海戰(zhàn)略等同于以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略、將藍(lán)海等同于具有吸引力的熱點行業(yè)、將藍(lán)海戰(zhàn)略等同于開發(fā)新技術(shù)等。所有這些誤讀都會引起人們對商業(yè)現(xiàn)實的誤判，將一些現(xiàn)象和結(jié)果錯誤地與藍(lán)海戰(zhàn)略相聯(lián)系。更嚴(yán)重的是，這些誤讀又可能導(dǎo)致企業(yè)在開創(chuàng)藍(lán)海的過程中錯誤地應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略的方法和框架，增加失敗的概率。對這些誤讀，我們在《藍(lán)海戰(zhàn)略》擴(kuò)展版中歸納為十點，并做了深入的對比和澄清。

TBR：今年您又出了第二版《藍(lán)海戰(zhàn)略》，這和您的第一版有什么區(qū)別？

W.錢·金：2005年《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版以后，我們陸續(xù)接到世界各地讀者和實踐者的反饋。他們的疑問主要集中在三點上。一是藍(lán)海的可持續(xù)性問題：企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海后，如何應(yīng)對模仿者，如何避免讓藍(lán)海過早變紅，以保持強(qiáng)勁的利潤與增長？我們的研究顯示，關(guān)鍵是要協(xié)調(diào)藍(lán)海戰(zhàn)略的三項主張，即價值、利潤和人員主張。二是藍(lán)海的更新問題：無論保有藍(lán)海的時間有多長，終有一天，藍(lán)海會變紅；如何適時地更新藍(lán)海，令市場空間重?zé)ɑ盍?、歷久彌新？這就需要企業(yè)持續(xù)監(jiān)控產(chǎn)業(yè)局勢，適時更新和再創(chuàng)藍(lán)海。三是有關(guān)藍(lán)海的誤區(qū)問題：一些企事業(yè)組織在踐行藍(lán)海的過程中，經(jīng)歷了挫折或失敗，原因是什么？到底是藍(lán)海戰(zhàn)略的指導(dǎo)框架不盡完善，還是實踐者在應(yīng)用上出現(xiàn)了錯誤？我們的研究顯示，造成失敗的最重要原因在于管理者固有的紅海思維導(dǎo)致了他們對藍(lán)海戰(zhàn)略概念的誤解和其方法的錯誤應(yīng)用，我們稱之為“紅海陷阱”。

在過去十年中，我們就上述這些問題進(jìn)行了深入的探索和研究，最終得出了較系統(tǒng)性的、能令讀者滿意的答案。這些成果都收入在今年已正式出版發(fā)行的《藍(lán)海戰(zhàn)略》擴(kuò)展版一書中。

中國市場怎么找藍(lán)海

TBR：中國未來十年會有哪些領(lǐng)域或者行業(yè)有潛力成為您所說的“藍(lán)?！?？

W.錢·金：這次中國之行中，很多人向我們詢問未來的“藍(lán)海行業(yè)”“藍(lán)海市場”在哪兒。而正如我在前面提到的，我們通常說“開創(chuàng)”藍(lán)海，而不是“進(jìn)入”藍(lán)海。很多人誤將熱點行業(yè)、技術(shù)潮流當(dāng)作藍(lán)海，呼吁企業(yè)及時進(jìn)入。而當(dāng)企業(yè)紛紛步入這些新興產(chǎn)業(yè)中時，紅海競爭便開始了。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析單位是企業(yè)的“戰(zhàn)略行動”，也就是說，藍(lán)海戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)層面的企業(yè)戰(zhàn)略。在我們對藍(lán)海戰(zhàn)略行動的歷史研究以及對藍(lán)海實踐的跟進(jìn)研究中，我們發(fā)現(xiàn)的規(guī)律是，藍(lán)?？梢哉Q生在任何產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，且無論是行業(yè)的固有企業(yè)還是新入企業(yè)，無論企業(yè)規(guī)模大小，都能夠成功開創(chuàng)藍(lán)海。

因此，藍(lán)海并不是指已經(jīng)存在的某個新興、熱點行業(yè)，而是微觀層面的企業(yè)通過自己的戰(zhàn)略行動，開創(chuàng)的一片蘊(yùn)含新需求的業(yè)務(wù)空間。藍(lán)海戰(zhàn)略既可以開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，也可以重塑、再創(chuàng)和擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。因此，不要以一個產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力、是否看似有利可圖而判定企業(yè)應(yīng)該主攻哪個市場。

TBR：如果有實踐者或?qū)W者對您藍(lán)海戰(zhàn)略的其他問題感興趣，您能否推薦一些信息或資源？

W.錢·金：繼《藍(lán)海戰(zhàn)略》擴(kuò)展版后，我們還將推出一本新書，該書用豐富、鮮活的近期案例，詳細(xì)解析了在商業(yè)實踐中應(yīng)用藍(lán)海戰(zhàn)略的步驟和實際效果。這本書將在不久的將來出版。目前，對藍(lán)海實踐感興趣的朋友們還可瀏覽藍(lán)海戰(zhàn)略的官方網(wǎng)站（www.blueoceanstrategy.com，語言選項有中文）， 上面實時列舉和展示了世界各地私營商業(yè)部門、公共部門、政府組織、非政府機(jī)構(gòu)、非營利機(jī)構(gòu)，乃至個人層面的藍(lán)海戰(zhàn)略實踐。