謝祖墀

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論已經(jīng)過時

修過企業(yè)戰(zhàn)略理論的都知道，這些理論的發(fā)明，遠則三、四十年前，近則十多年前。每一種理論的出現(xiàn)都有其背景，當情形發(fā)生改變的時候，我們需要重新審視這些理論的可行性。

在諸多戰(zhàn)略理論中，邁克爾·波特 （Michael Porter）的五力模型可能最經(jīng)典且廣為人們所接受。波特認為，一家企業(yè)要取得持續(xù)成功，必須在所處行業(yè)中尋找到最有利的地位，這樣，你的競爭對手就不會戰(zhàn)勝你了。波特的理論風(fēng)靡一時，他是第一個將主宰行業(yè)競爭狀況系統(tǒng)性地描述出來的第一人。他的理論不但影響了大量企業(yè)CEO們和他們制定戰(zhàn)略的思考方法，同時在全球各MBA課程里，波特教授的理論更是必修課。波特理論有其前瞻性和系統(tǒng)性，但它基于幾個重要的假設(shè)：每一個企業(yè)都是處于某一個行業(yè)的；該行業(yè)的界定是清晰的；同時行業(yè)的界定是不會改變的，包括它的競爭對手；企業(yè)戰(zhàn)略是簡單的，只有三種類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。簡單來說，波特的理論是“定位論”的鼻祖。

20世紀60年代是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新時代。波士頓咨詢公司（BCG）創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）發(fā)表了幾篇對企業(yè)界引起巨大震撼的文章，其中的一篇，他提出了現(xiàn)在人們稱之為BCG矩陣的理論。他利用行業(yè)的增長速度和企業(yè)于該行業(yè)的相對市場占有率，將企業(yè)的業(yè)務(wù)組合進行了識別，分為四種類型：現(xiàn)金牛、小狗、明星和問題點。BCG矩陣于六十年代在西方企業(yè)界產(chǎn)生了巨大反響，這種新觀念亦同時為BCG業(yè)務(wù)提供了極快的增長，將傳統(tǒng)的咨詢對手殺了個措手不及。不過，正如波特理論，BCG矩陣亦基于一個簡單的假設(shè)：行業(yè)、企業(yè)、競爭對手都是靜態(tài)的，業(yè)務(wù)的吸引力和競爭力用行業(yè)增長速度和相對市場占有率兩個簡單維度便能充分描述。

由歐洲工商管理學(xué)院的W·錢·金 （W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅 （Rene?e Mauborgne）于2005年提出的藍海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）亦是定位論之一。本質(zhì)上與上述的理論沒有很大的分別。

1990年，兩個密歇根大學(xué)管理學(xué)教授加里·哈默（Gary Hamel）和C·K·普拉哈拉德（C.K. Prahalad）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）。作者提出了核心競爭力的概念，認為企業(yè)的成功來自于其核心競爭力。他們對核心競爭力的定義有三個要素：能夠為公司進入多個市場提供方便；應(yīng)當對最終商品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻；競爭對手難以模仿。

在差不多同一時間，BCG的兩位合伙人喬治·斯托克（George Stalk）和菲利普·埃文斯（Philip Evans）發(fā)表了《以能力來競爭》（Competing on Capabilities）。作者的概念與哈默和普拉哈拉德的“核心競爭力”雷同，認為企業(yè)的持續(xù)成功來自企業(yè)已建立的內(nèi)部能力，而戰(zhàn)略的精華在于它能否以動應(yīng)變，從而確立并形成一種他人難以效仿的組織能力。他們提出了基于能力競爭的四項基本原則：企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產(chǎn)品和市場而是業(yè)務(wù)流程；要競爭成功就須將公司的主要業(yè)務(wù)流程化為戰(zhàn)略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務(wù)；公司獲取這些能力是要靠對其基礎(chǔ)設(shè)施投資，以將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其功能聯(lián)系起來；由于這種能力是跨職能的，所以基于能力的戰(zhàn)略需要得到CEO的全力支持。斯托克和埃文斯以沃爾瑪為案列闡述了企業(yè)能力的重要性。按他們的分析，沃爾瑪之所以能夠做到“每天低價”，是緣于他們有效的供應(yīng)鏈管理能力，而這套能力的背后是其IT信息系統(tǒng)能力。這個案例成為經(jīng)典管理案例，被許多人經(jīng)常引用來說明能力的重要性。

在過去20多年里，“核心競爭力”或“能力”理論幾乎支配了整個企業(yè)界，尤其是歐美國家企業(yè)界。從這些理論衍生出的一個重要推論是：企業(yè)應(yīng)該聚焦（focus），不應(yīng)做太多不相關(guān)的業(yè)務(wù)。這種聚焦觀點在當時的歐美社會產(chǎn)生了很大的反響。之前不少企業(yè)集團式經(jīng)營（conglomerate），幾乎什么都做，業(yè)績各有優(yōu)劣，但往往當集團規(guī)模超過了某個臨界點時，集團業(yè)績就會有問題。在能力理論出現(xiàn)之后，不少集團開始進行重組，將業(yè)務(wù)分拆、整合、整頓，成為90年代歐美企業(yè)發(fā)展的重要趨勢。

直至今天，能力理論在企業(yè)界還有很大市場。許多學(xué)者和管理顧問還在大力推銷能力理論的同時，全球的商業(yè)社會正在快速地轉(zhuǎn)變。隨著全球一體化的形成，移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展和普及，以及個人認為最重要的因素——中國的崛起——已經(jīng)大大改變了商業(yè)世界。在創(chuàng)新活躍的環(huán)境里，諸如中國或美國硅谷，企業(yè)家們和創(chuàng)業(yè)家們不斷地涌現(xiàn)。他們擅長于在看到（或預(yù)測到）未來的市場機會時，考慮是否應(yīng)該在目前企業(yè)的能力基礎(chǔ)上，做適當?shù)纳煺梗╯tretch）來爭取這些新的機會。在快速增長的市場里，新的市場機會往往是以非線性、突破性的方式出現(xiàn)的。要抓住這些新的機會，很少企業(yè)具備所有所需的能力。

西方傳統(tǒng)的靜態(tài)定位論和能力理論，在今天快速轉(zhuǎn)變的環(huán)境里已經(jīng)過時。

在控制與混沌之間取得平衡

隨著時代的演變，商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜多變，于上世紀90年代末期，肖納·布朗（Shona L. Brown）和凱思琳·M·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）共著的《在邊緣上競爭》（Competing on the Edge），以及近年麗塔·麥格拉（Rita McGrath）所著的《競爭優(yōu)勢的結(jié)束》（The End of Competitive Advantage）指出，如何在快速改變的環(huán)境里動態(tài)地保持競爭優(yōu)勢才是當今企業(yè)發(fā)展的核心。

在企業(yè)能力中，有形的是產(chǎn)品、品牌、價格和渠道，而無形的則是企業(yè)的彈性、韌力、適應(yīng)性和發(fā)展節(jié)奏。無形的部分相對于有形部分更難以達到：彈性主要表現(xiàn)在對于市場的靈活應(yīng)對，韌力所代表的是不斷自我修復(fù)的能力，適應(yīng)性所表現(xiàn)出的是對潛在新環(huán)境、新市場的反應(yīng)能力，而發(fā)展節(jié)奏更多體現(xiàn)在公司革新過程中可以循序漸進的演變能力。

我認為，戰(zhàn)略的要點即是在動態(tài)環(huán)境中進行多維度的平衡，控制或是釋放，集中或是授權(quán)，維持或是變革等等一系列的問題都需要找到一個平衡點。處于某個極端的管理方式會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生隱患。在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略其實就是在控制與混沌之間取得平衡的思想和做法。

在邊緣上競爭戰(zhàn)略，把 “如何制定戰(zhàn)略目標”和“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標”這兩個方面的內(nèi)容緊密聯(lián)系起來，不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的方法，這種戰(zhàn)略充分顯示出業(yè)績的關(guān)鍵動力即是應(yīng)變能力。在邊緣上競爭理論認為，公司應(yīng)根據(jù)市場及自身變化，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式。未來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征是快速變化和不可預(yù)測，因此，戰(zhàn)略管理最重要的是對變革進行管理，這主要表現(xiàn)在三個方面：一是對變革做出反應(yīng)；二是對變革做出預(yù)測；三是領(lǐng)導(dǎo)變革，即走在變革的前面， 甚至是改變競爭的游戲規(guī)則。

行業(yè)邊界改變中的邊緣競爭是不斷尋求新的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略使其相互適應(yīng)，在組織結(jié)構(gòu)的“固定”和“松散”中平衡，尋求最佳模式并把握節(jié)奏?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的出現(xiàn)使行業(yè)邊界變得模糊，行業(yè)間出現(xiàn)融合和裂變。因而在這種新型商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當考慮是致力于邊界內(nèi)的邊緣競爭，還是打破邊界進入更大范圍的競爭。

以阿里巴巴為例，他們擅長于在動態(tài)中調(diào)整戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場做出反應(yīng)、預(yù)測，對戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進行不斷調(diào)整和平衡：以平臺化、市場化、生態(tài)化、數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整其大零售、大數(shù)據(jù)、大金融相融合的戰(zhàn)略。在組織層面進行簡化，建立獨立事業(yè)群，強調(diào)組織協(xié)同以達到效率最大化，并將業(yè)務(wù)、市場與企業(yè)整體融合，使業(yè)務(wù)與市場緊密掛鉤并融入企業(yè)整體。

海爾則適時調(diào)整戰(zhàn)略和管理模式，其網(wǎng)狀企業(yè)架構(gòu)擴大了平臺，以形成戰(zhàn)略多樣化、組織簡單化、作用最大化。海爾致力于扁平化的組織，使企業(yè)與市場更貼近，對市場變化靈活反應(yīng)，并及時調(diào)整戰(zhàn)略。而在產(chǎn)品方面，海爾發(fā)展智能家電，繼續(xù)發(fā)展核心競爭力。當然，海爾的變革能否成功還言之過早，但它已經(jīng)開拓了一個新的實踐方式。

戰(zhàn)略的第三條路

在西方特別是美國，企業(yè)管理戰(zhàn)略的思想框架經(jīng)歷了不同時代的發(fā)展和演變。第一個主流應(yīng)是于上世紀70、80年代所興起的 “多元化集團式經(jīng)營”（diversified conglomerates）戰(zhàn)略理論。按照此概念，企業(yè)應(yīng)由“做大”而“做強”，故此，不少企業(yè)便盡量將自己做到越大越好，集團里可以包羅萬象，什么業(yè)務(wù)都可以有，最經(jīng)典的例子就是美國的ITT集團、泰科集團（Tyco Group）和英國的漢森信托（Hanson Trust）?？墒且欢螘r間之后，資本市場的領(lǐng)導(dǎo)者們紛紛指出，這些多元化集團中的業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間其實并沒有產(chǎn)生明顯的協(xié)同效益，資本市場開始對這些集團給予“多元化集團的折扣”（conglomerate discount）。在此之后，許多多元化集團開始瓦解。隨之而來的是于90年代初期出現(xiàn)的核心競爭力理論（core competence theory）。前面我已介紹了此理論的重點。它在過去二十多年支配著西方的主流戰(zhàn)略思想理論。沿著此理論，西方資本市場主張企業(yè)應(yīng)該聚焦（focus），而不應(yīng)在所聚焦的業(yè)務(wù)范圍外發(fā)展，偏離了焦點就是不務(wù)正業(yè)，資本市場會因此懲罰企業(yè)（在估值上打折扣），所以絕大部分西方企業(yè)的CEO們都不敢貿(mào)然離開企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或從之延伸。

核心競爭力理論在中國亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中國企業(yè)家亦對此理論有所懷疑，因它未能充分解釋在中國的環(huán)境里，企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。

核心競爭力理論的最大缺點在于，它僅僅從企業(yè)內(nèi)部來看問題，核心競爭力是企業(yè)的內(nèi)部的能力，和外部環(huán)境幾乎無關(guān)，亦即是說，無論外部環(huán)境是升或跌或停滯不前，企業(yè)的戰(zhàn)略思考原則都不用改變。

這當然是一種不完整的思考。在過去二十多年中國市場發(fā)展過程中，一部分中國企業(yè)沿著多元化集團的 （第一條） 道路去做，一些的確能成功，但不少卻遭遇了失敗；另一部分中國企業(yè)沿著核心競爭力的（第二條）道路去做，同樣一部分成功，但不少亦失敗，或至少未能完全把握中國改革開放帶來的機會。對于許多中國企業(yè)家而言，他們以為只有兩條路可走，不是多元化就是聚焦。

可是與此同時，一些中國企業(yè)家卻發(fā)掘了另外一條戰(zhàn)略路徑，與前兩者很不一樣，既非無核心的多元化經(jīng)營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦”經(jīng)營。我稱之為戰(zhàn)略的第三條路（見圖1）。

當某企業(yè)創(chuàng)始時，它會選擇某種業(yè)務(wù)，亦會建立它所需要的核心競爭力，但往往在同時，市場會出現(xiàn)新的機會，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。面對這些新的機會，企業(yè)家會做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務(wù)需要的核心競爭力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跳躍到新的機會？

此時，企業(yè)家會碰上三種場景：跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補能力的空缺；嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；不跳，停留在原位 （見圖2）。

過去二十多年的市場發(fā)展中，這三種場景都發(fā)生過，但總的來說，因為中國市場高速發(fā)展所帶來的機會，成功跳躍的概率相對比較高。而且某些企業(yè)進行了多次的連續(xù)跳躍，由小跳到大，到巨大。換句話說，企業(yè)在跳躍的過程里，它同時在驅(qū)動機會的發(fā)展。這是主動的，而非被動的。阿里巴巴就是典型的案例，從做外貿(mào)到淘寶、天貓，再到互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)以及其他業(yè)務(wù)，這些就是通過多次的跳躍而達到。不少其他的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦有類似的現(xiàn)象。

在跳躍的過程中，企業(yè)在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法，一是自建，二是透過構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來建立，這是第三條路與傳統(tǒng)核心競爭力理論最大的差異。核心競爭力理論指出，企業(yè)必須具有足夠的核心競爭力才能去經(jīng)營某種業(yè)務(wù)；連續(xù)跳躍的理論卻認為，企業(yè)在遇到或預(yù)見比較新的機會和風(fēng)險時，就算沒有足夠的能力亦可跳過去，但必須在跳躍的同時建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發(fā)展新的能力。連續(xù)跳躍理論與多元化集團理論的最大區(qū)別則在于多元化的集團往往缺乏核心，業(yè)務(wù)是多元的，沒有協(xié)同，而連續(xù)跳躍的企業(yè)不管跳得多遠，還是有其原始的核心點。

連續(xù)跳躍是基于中國市場發(fā)展經(jīng)驗歸納的戰(zhàn)略第三條路，當然，科技，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也為跳躍創(chuàng)新提供了條件。此理論彌補了西方傳統(tǒng)的第一、二條路的空缺。不能說哪一條路比較好或比較差，中國市場的特定環(huán)境將西方學(xué)者或咨詢公司原本沒有觀察到的一些維度突顯了出來，故此需要新的思想框架來將全景描繪出來。

連續(xù)跳躍的戰(zhàn)略思想框架可以說是中國企業(yè)實踐者對世界企業(yè)戰(zhàn)略思想的一個突出貢獻。

結(jié)語

傳統(tǒng)源自于西方的靜態(tài)“定位”戰(zhàn)略理論在今天瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中已經(jīng)不合時宜。企業(yè)家和高管們必須認識到動態(tài)戰(zhàn)略的重要性和它的理論基礎(chǔ)。“在邊緣上競爭”理論顛覆了傳統(tǒng)靜態(tài)的理論，而它所提倡的在混沌和秩序之間不斷地、動態(tài)地取得平衡是非常可取的思想。而于此理論基礎(chǔ)所延伸的連續(xù)跳躍的思想，作為戰(zhàn)略的第三條路提供給了企業(yè)家和高管們在快速轉(zhuǎn)變的時代新的戰(zhàn)略思維，彌補傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的空白點。

企業(yè)的戰(zhàn)略由領(lǐng)導(dǎo)力推動，沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就無法實現(xiàn)戰(zhàn)略，因而實現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的仍是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的，是幫助企業(yè)在變革與維持之間尋找最佳平衡點的能力素質(zhì)，以及具有更適合快速變化市場的戰(zhàn)略思維，即在邊緣上競爭的動態(tài)思維。

在進入國際競爭格局后，中國企業(yè)要在新形勢下保持對外部的警覺，關(guān)注環(huán)境和市場的變化。行業(yè)在變化，行業(yè)的邊界也在變化，因而需要思考和重新界定企業(yè)的邊界。企業(yè)只有從核心能力出發(fā)，建立拓展新業(yè)務(wù)的判斷標準，不斷挖掘自身能力，才能實現(xiàn)新的跨越。