甘光明

摘要：當今建筑市場紛繁復(fù)雜，大小建筑施工企業(yè)不計其數(shù)，競爭十分激烈，有時，建筑企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場定位，搶占市場份額，決策層會決策中標一些潛虧（營銷效益不好）項目，當然，企業(yè)也有承接時利潤（營銷效益）很好的項目。傳統(tǒng)的建筑工程盈虧理念考核項目盈虧時，通常以最終結(jié)算利潤是正為盈是負為虧，不能很好的將營銷利潤和生產(chǎn)經(jīng)營利潤區(qū)分考核。建筑工程盈虧新理念——少虧便是盈，少盈便是虧，更能真實、公平的考核項目的盈虧情況，對無營銷利潤，但有生產(chǎn)經(jīng)營利潤的項目采用“少虧便是盈”理念，對有營銷利潤，但無生產(chǎn)經(jīng)營利潤的項目采用“少盈便是虧”理念。

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；盈虧新理念；少虧便是盈；少盈便是虧

一、傳統(tǒng)建筑工程項目盈虧理論概述

如果說現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，利潤便是企業(yè)的生命，利潤最大化是每個企業(yè)的最終目標，建筑工程項目利潤=主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本-營業(yè)稅金及附加，一個工程項目的利潤可以分為兩部分，一部分是營銷利潤，即在承接項目時就已經(jīng)存在于價差中的利潤，即非項目部管理因素影響的利潤，另一部分是生產(chǎn)經(jīng)營利潤，即項目部管理因素影響的利潤，即在后期施工生產(chǎn)過程中，通過加強項目部管理，通過商務(wù)策劃、工期管理、技術(shù)變更、材料節(jié)約、稅務(wù)籌劃等多種管理手段降低成本費用而實現(xiàn)的利潤。一個項目的營銷利潤與生產(chǎn)經(jīng)營利潤之和就是項目利潤，即：建筑工程項目利潤=營銷利潤+生產(chǎn)經(jīng)營利潤，項目利潤大于0便為盈利，項目利潤小于0便為虧損，這就是傳統(tǒng)的建筑工程盈虧理念。

二、建筑工程項目盈虧現(xiàn)狀

現(xiàn)在建筑施工企業(yè)基本都是以低價中標工程，中標企業(yè)通過標價分離對項目成本做出詳細的成本預(yù)算分析，有的中標價低于預(yù)算總成本，屬于營銷虧損，有的中標價高于預(yù)算總成本，有一定的利潤，屬于營銷利潤。營銷盈虧對一個項目的利潤起到了關(guān)鍵性的作用，但后期的生產(chǎn)經(jīng)營管理對項目利潤起到了決定性的作用。建筑工程項目的盈虧現(xiàn)狀主要有以下兩種。

（一）無營銷利潤，但有生產(chǎn)經(jīng)營利潤

如今的建筑市場，遍地開花，競爭十分激烈，每個建筑企業(yè)都想占有一個獨有的市場，樹立各自的營銷理念和管理模型，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，有時候決策者會以犧牲利潤為代價，以低價中標來進占一個市場或是中標一個項目，這種情況下，營銷利潤基本為0，甚至為負，這類項目通常是房地產(chǎn)、私營業(yè)主項目或是戰(zhàn)略考慮項目，這類項目的特點是資金相對緊缺，利潤點少，導致項目在施工過程中資金成本較高，項目只有靠后期的施工管理來獲得利潤。通過商務(wù)策劃、工期管理、技術(shù)變更、材料節(jié)約、稅務(wù)籌劃等多種管理手段降低成本費用，創(chuàng)造出應(yīng)有的生產(chǎn)經(jīng)營利潤，沖減營銷虧損，通過管理人員共同努力，最終項目虧損較少或有少量盈利。

（二）有營銷利潤，但無生產(chǎn)經(jīng)營利潤

國內(nèi)目前大部分地區(qū)建筑市場規(guī)范和穩(wěn)步發(fā)展，一個規(guī)范的市場就能孕育穩(wěn)定的發(fā)展，國家重視基礎(chǔ)實施建設(shè)，如高速鐵路、高速公路、地鐵、城市綜合管廊等等，似乎迎來了建筑行業(yè)的春天，因為這類政府基礎(chǔ)實施項目都是由政府實施的，政府能夠保證項目資金，不存在著高額的資金成本，規(guī)范的市場環(huán)境也能保證施工單位的利潤，建筑單位只要中標這類項目，基本就保證利潤，也就是存在前面所提及的營銷利潤，如果一個施工企業(yè)再在施工生產(chǎn)和成本管理方面做些努力，例如加強工期管理、材料管理、質(zhì)量管理、安全管理，進行稅務(wù)籌劃等，將項目成本降到最低，實現(xiàn)利潤最大化，這樣下來，一個項目的利潤是很可觀的。但現(xiàn)實中，這類項目最終盈利極少甚至出現(xiàn)虧損的情況并不少見，究其原因，項目管理者常常認為此類項目沒有壓力，對其不夠重視，產(chǎn)生麻痹，疏于管理，導致物資、工期、質(zhì)量、安全管理等等出現(xiàn)問題，從而增加項目實際成本，導致生產(chǎn)經(jīng)營利潤虧損，沖減了營銷利潤，導致項目利潤極少甚至虧損。

目前建筑市場普遍的現(xiàn)狀是，只要盈利了就是好的，給予獎勵，只要虧損了就是不好的，給予處罰，這樣的盈虧處理理念只是看到了事物的表象，沒有分析到事物的本質(zhì)，如果項目有營銷利潤，但項目利潤小于營銷利潤，說明生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中存在著問題，項目管理人員沒有創(chuàng)造出效益，卻得到了獎勵，如果項目沒有營銷利潤，但項目管理者通過努力創(chuàng)造了生產(chǎn)經(jīng)營利潤，項目利潤卻寥寥無幾甚至虧損，管理者也隨之受到了處罰，可見這種盈虧處理理念顯然失去公平，發(fā)揮不了真正的激勵作用。

三、建筑工程項目盈虧新理念：少虧便是盈，少盈便是虧

（一）少虧便是盈

筆者所在國有大型建筑施工企業(yè)，多年來采用項目承包責任制管理項目，最終以項目利潤分紅兌現(xiàn)的方式來激勵員工，這也是建筑施工企業(yè)比較盛行的一種激勵方式，通過過去多年的實例分析，要想將一個營銷利潤為零甚至為負的項目做到最終盈利，需要公司及全體項目管理人員的共同努力。但有時候，通過項目管理人員兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇、沒日沒夜、吃苦耐勞的工作，各方面管理也都到位，項目最終也沒什么利潤，甚至虧損，按照公司傳統(tǒng)的項目承包制度獎罰，此類項目管理人員是要接受處罰，如果是這樣，顯然就會失去公平，使積極努力實實在在工作的員工得不到肯定，從而導致會員工出現(xiàn)消極情緒，對管理和成本控制的怠慢，從而使項目的成本控制進入一個惡性循環(huán)狀態(tài)。

在這種情況，就要有“少虧便是盈”的管理理念，企業(yè)應(yīng)按照正常的成本預(yù)測及控制方法，明確項目部允許開支的總成本目標，而不能把總成本控制在中標價內(nèi)，同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標為依據(jù)，企業(yè)要確定項目的總成本目標和盈虧指標，盈虧指標可以用中標價減去總成本指標，再考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進行確定，這樣項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額就由企業(yè)收繳或彌補了。項目部按總成本和實際發(fā)生成本計算的盈虧，由項目部留用或項目自行承擔，也就是說讓企業(yè)承擔營銷虧損，讓項目部承擔生產(chǎn)經(jīng)營虧損，如果項目虧損額小于營銷虧損時，說明有生產(chǎn)經(jīng)營利潤，就應(yīng)該給項目管理部予以鼓勵和獎勵，這就是“少虧便是盈”理念。

用這種理念來衡量和肯定這類工程項目，是對勤勤懇懇工作的項目管理人員一種公平的考核。2009年，中國建筑第八工程局天津分公司在天津濱海新區(qū)承接了一個商業(yè)項目，總合同額1.8億元，項目情況是體量不大，場地分散，施工面積窄小，項目資金不充足，需要公司墊資施工到地上正負0，當時預(yù)測項目總成本為1.85億元，營銷利潤為-500萬元（即中標價比預(yù)測總成本低500萬元），很顯然公司是出于戰(zhàn)略的考慮才承接了此項目。當時的項目經(jīng)理（現(xiàn)公司黨委書記）帶領(lǐng)項目管理人員進駐施工現(xiàn)場，很快的進入了工作狀態(tài)，每人從各個崗位出謀劃策，尤其是嚴格控制各項材料成本，把控資金成本，最終項目順利完工，為公司贏得了好的聲譽，為承接后期工程打下了堅實的基礎(chǔ)，做出了很大的貢獻，最終項目實際總成本為1.81億元，比預(yù)測總成本低400萬元，利潤為-100萬元。最終，通過公司常委會共同決定，給予項目管理人員兌現(xiàn)獎金50萬元。這就是“少虧便是盈”理念的真實應(yīng)用。

（二）少盈便是虧

與“少虧便是盈”對應(yīng)的便是“少盈便是虧”的理念。對于基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)廠房、政府投資項目等有營銷利潤的項目，通過過去多年的實例分析，有的利潤也并沒有那么樂觀，甚至還會有虧損的情況發(fā)生，據(jù)分析其虧損的原因主要是由于項目營銷利潤可觀，所以施工過程并未得到公司及施工項目部的重視，導致項目管理混亂，忽略了成本控制，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.物資管理混亂，物資的采購、驗收、入出庫、領(lǐng)用混亂，物資采購成本高，驗收入庫數(shù)量虛增，出庫領(lǐng)用管理不善，導致浪費嚴重，這樣導致材料成本過分偏高；

2.安全管理混亂，導致安全投入增加，甚至出現(xiàn)安全事故，導致安全成本偏高；

3.工期管理混亂，導致工期延長，從而項目各項投入跟隨增加，導致項目成本增加；

4.質(zhì)量管理混亂，導致誤工返工現(xiàn)象，既增加了人工成本，也增加了材料成本；

由于上述原因，導致一個有可觀營銷利潤的項目最終利潤寥寥無幾，甚至出現(xiàn)虧損，在這種情況下，我們就應(yīng)當用“少盈便是虧”的成本盈虧理念來考核項目部，即使有少量利潤，但如果項目盈利額小于營銷利潤時，說明施工過程中生產(chǎn)經(jīng)營利潤為負，這種情況下，也要對相關(guān)的責任人員進行責任追究和懲罰。否則，就會滋生項目管理的惡習，嚴重影響企業(yè)的正常順利發(fā)展。

四、用新理念指導實際工作

“少虧便是盈，少盈便是虧”新理念實際是一種后評價理念，也就是說企業(yè)應(yīng)該實事求是、合理制定和充分發(fā)揮企業(yè)的激勵和處罰機制，激發(fā)管理者的積極性，是一種向后看的理念，即對項目盈虧的理性處理。應(yīng)該站在新理念之上向前看，以新理念指導項目施工生產(chǎn)工作和項目成本管控工作，使項目做到前期有預(yù)算，中期有核算，后期有決算，從以下幾個方面來減少和杜絕項目虧損，增加項目盈利，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.不承攬中標價格低于成本的工程項目。如果企業(yè)出于戰(zhàn)略考慮承攬了這類工程，則需要以“少虧便是盈，少盈便是虧”的理念理性處理。

2.優(yōu)化施工組織設(shè)計和合理配制資源。通過優(yōu)化施工組織設(shè)計和合理配制資源最大限度的發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗，控制項目成本，實現(xiàn)項目盈利。

3.適當控制經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)要量力而行，定位經(jīng)營規(guī)模，保證企業(yè)的利潤率水平，否則人力、物力、財力都跟不上，會導致管理跟不上，結(jié)果只能是盈利項目出現(xiàn)虧損，虧損項目虧得更多。

4.確定項目總成本目標和盈虧指標。不管項目是否有營銷效益，企業(yè)都要實事求是的進行成本分析，確認項目的總成本目標，對于沒有營銷效益，甚至營銷效益為負、中標價小于實際成本的項目，不能給項目部硬性確定總成本目標小于實際成本，要理性合理的確定盈虧指標。

5.嚴格實行勞務(wù)、分包及材料招標制度。通過嚴格的招標制度把控項目施工過程中的成本支出，通過管理創(chuàng)造效益。

6.強化安全、質(zhì)量、合同工期管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量、工期就是效益的大效益觀念，降低投入，創(chuàng)造更大的效益。

7.要有很高的總成本預(yù)測水平，為利用新理念進行項目盈虧后評價打好基礎(chǔ)。

總之，建筑工程項目盈虧新理念“少虧便是盈，少盈便是虧”，并不是對建筑工程一概而論，而是要針對不同的項目，根據(jù)實際情況分析定論，目的還是讓公司的激勵機制發(fā)展到極致，對于沒有營銷利潤，但員工兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇工作，視企業(yè)如家，勤于管理，項目即使虧損也應(yīng)當用“少盈便是虧”的理念，對員工給予鼓勵和激勵。對于有營銷利潤的工程項目，員工在工作中消極怠慢、不愛崗敬業(yè)、甚至違規(guī)違紀，導致項目盈利較少的，應(yīng)當用“少盈便是虧”的理念，對相關(guān)責任人員進行責任追究和懲罰。更應(yīng)該利用新理念來指導項目管理工作。

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（作者單位：中國建筑第八工程局天津分公司）