黃海

一個零售企業(yè)的崛起，不可能僅僅是因為空間塑造和生活方式的引領(lǐng)，更是因為在其進入的品類中，以合理成本結(jié)構(gòu)提升了客戶體驗，即大幅度優(yōu)化運營效率。

星巴克用30年的時間從西雅圖走向全球，它創(chuàng)造了屬于自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

關(guān)于星巴克為什么成功的書不少，但是0到1這個過程才是最關(guān)鍵的。今天我們就來探究下星巴克從1987年業(yè)務(wù)步入正軌，到上市前期約10年的發(fā)展歷程。

深扎基地市場，大膽擴張

零售企業(yè)的擴張，不像互聯(lián)網(wǎng)公司的擴張那么“輕”。在星巴克的發(fā)展初期，它究竟做對了什么，奠定其今日成為連鎖行業(yè)王者的基礎(chǔ)？

1992年星巴克上市時，它擁有165家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的8個城市。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在4個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州。

星巴克仍然是一個“區(qū)域”企業(yè)，除芝加哥外只在美國西海岸經(jīng)營，連美國最大的城市紐約都還沒進入，更別提廣闊的中西部地區(qū)。

CEO舒爾茨在星巴克發(fā)展早期選擇密集開店、區(qū)域深耕的策略，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區(qū)，當在一個地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴張至下一個地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。

從需求端來看，“密集型”擴張戰(zhàn)略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創(chuàng)造“第三空間”（也被稱為城市第三空間，區(qū)別于住家和公司，是生活中的緩沖地帶?？Х瑞^是最典型的第三空間），是星巴克的發(fā)展動力。

“第三空間”強調(diào)星巴克的社區(qū)屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是“高度接觸性”，最好是人們只需要步行就可以到達的場所。便利性能夠使消費者提高消費頻率，產(chǎn)生路徑依賴，從而增強品牌黏性——20世紀90年代熱衷于星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次，這是其他零售企業(yè)難以企及的。

在20世紀90年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇了同一地區(qū)不同門店之間的競爭，但能迅速加深當?shù)叵M者對星巴克的品牌印象。

其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優(yōu)化消費體驗，符合星巴克“賣服務(wù)而非咖啡”的本質(zhì)。

從供應(yīng)端來說，密集經(jīng)營形成的規(guī)模效應(yīng)是星巴克盈利的重要原因。其產(chǎn)品的主要形態(tài)為沖泡飲品，操作簡單，易實現(xiàn)標準化生產(chǎn)。換句話說，企業(yè)只要在一個地區(qū)設(shè)廠生產(chǎn)，隨著附近可支持的門店數(shù)量越多，規(guī)模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。

因此，星巴克想要提供標準化且高品質(zhì)的咖啡，必然要依托于這樣的擴張模式。

在區(qū)域擴張模型跑通后，配合1992年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。20世紀90年代是星巴克在美國市場的快速成長期。

不僅開店提速，星巴克進入一個區(qū)域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區(qū)建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現(xiàn)跨地區(qū)傳播。1995年，每家星巴克新門店在其設(shè)立的第一年，平均貢獻的營業(yè)收入高達70萬美元，相較于1990年平均增長了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致，1997年星巴克在美國的總門店數(shù)和2014年中國的總門店數(shù)也基本相同。

由此可見，在中美兩國，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現(xiàn)的時間點，都是在星巴克在各自地區(qū)開始運作的很多年以后（星巴克1999年進入中國）。一個新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到標準化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆發(fā)點一旦來到，可能產(chǎn)生驚人的能量。

體驗如何鑄就？

除了宏觀戰(zhàn)略得當，星巴克在早期擴張中的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養(yǎng)、員工培訓、店面設(shè)計這幾個維度來考察。

優(yōu)化培訓，標準化流程

星巴克從早期就注重咖啡的高品質(zhì)與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，幾乎在其所有商務(wù)區(qū)和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學城、大型游樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營的方式。比如在星巴克發(fā)展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經(jīng)營權(quán)。

然而，在1997年的年報中，特許經(jīng)營門店對星巴克總營業(yè)收入的貢獻并不多，僅占12.2%。直營經(jīng)營的方式更重，對管理和團隊培養(yǎng)要求更高，壁壘也更深。

要實現(xiàn)直營門店的擴張，關(guān)鍵是培養(yǎng)一支強大的店面運營團隊，店長的培養(yǎng)是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場，一般在開業(yè)前數(shù)月，就會在當?shù)剡M行招聘并開始組織培訓，以確保其能夠在新的城市里站穩(wěn)腳跟，塑造企業(yè)的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生。

在星巴克的培訓體系中，管培生要接受8-12周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結(jié)束后，管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核，大致在9-15個月內(nèi)成長為門店副理，而帶領(lǐng)他們的培訓師都是星巴克里門店經(jīng)驗豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業(yè)精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經(jīng)驗的專業(yè)人士擔任地區(qū)副總裁，來統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展、“移植”企業(yè)文化。

星巴克以區(qū)域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區(qū)設(shè)立一個中心店，并在此配置一個專業(yè)團隊，用于支持該中心店以及該地區(qū)其余門店，用兩年時間實現(xiàn)至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。在培訓中，星巴克最重要的目的在于讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握關(guān)于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據(jù)統(tǒng)計，20世紀90年代80%的星巴克員工為白人，85%以上的員工高中畢業(yè)，平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數(shù)周，星巴克就會在當?shù)卣心伎Х葞煟倥汕操Y深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設(shè)了專門的咖啡學校。

普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務(wù)、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等。

在團隊建設(shè)之外，店面運營還需比拼設(shè)計能力。從1991年起，星巴克開始組建自己的建筑師和設(shè)計師隊伍來確保企業(yè)的風格特色能夠體現(xiàn)在每一個門店。

因為星巴克并不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產(chǎn)所有權(quán)，而是租賃現(xiàn)有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規(guī)模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設(shè)計店鋪。

考究選址，提供最便捷服務(wù)

星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在20世紀90年代，廣告和營銷預(yù)算僅占到星巴克每年銷售收入的1%，而在同時期，其他多數(shù)零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%?？梢哉f，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。

一家門店開業(yè)之后，運營能力是提升收入的關(guān)鍵。但開店之前，很大程度上選址已經(jīng)奠定了這家店成功（或失?。┑幕A(chǔ)。星巴克的選址能力，可以歸結(jié)為兩個關(guān)鍵因素：一個專業(yè)的選址團隊和一套復雜的地理信息系統(tǒng)。

80年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團隊，專門研究咖啡行業(yè)的選址。據(jù)統(tǒng)計，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心、機場、大學城等，尤其以辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購物區(qū)域）占比最高。在商務(wù)區(qū)和購物區(qū)兩類門店中，前者開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小，后者比前者在選址和店面設(shè)計需要考慮的因素更多。

基于美國城市結(jié)構(gòu)的特性，星巴克初期在購物區(qū)域的選址集中在社區(qū)購物中心，而舍棄大型購物商場。

根據(jù)行業(yè)智庫對美國購物場所的分類，大型購物商場多建設(shè)在高速公路邊，以商店從外部不可見、停車場圍繞在外為主要特征；而社區(qū)購物中心則指社區(qū)附近、道路兩側(cè)露天的零售商業(yè)區(qū)域，商店以帶狀排列、彼此緊鄰為主要特征，大致排列成“L”或“U”型。

相比于大型購物商場，社區(qū)購物中心的品牌一覽無遺，適合步行，客戶更有可能產(chǎn)生停下來聊天社交的需求。而購物中心一般需要單獨劃地建造，靠近公路，消費者一般要驅(qū)車較長時間到達，而且從外面看不到內(nèi)部有什么商店，與社區(qū)生活脫節(jié)。因此，為符合星巴克家庭和工作外“第三空間”的消費場景，社區(qū)購物中心成為開店選址的最優(yōu)選擇。

除了專業(yè)的地產(chǎn)團隊外，星巴克靈活運用GIS（地理信息系統(tǒng)）數(shù)據(jù)化分析來決定開店位置和營銷手段。如果要在舊金山開設(shè)新門店，星巴克當?shù)貓F隊則會使用這個平臺定位一個最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置步行可達范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量如何等。

星巴克的數(shù)據(jù)分析方法不僅對于門店選址有利，他們還會利用數(shù)據(jù)來定位優(yōu)惠活動的時間與區(qū)域。比如，他們會調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預(yù)測時間進行匹配。對于像星巴克這樣的連鎖企業(yè)，使用GIS和其他的數(shù)據(jù)服務(wù)遵循一個簡單的邏輯：有助于防止企業(yè)在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年后，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區(qū)域開設(shè)免下車買單的特殊窗口，在超市開設(shè)了售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動攤等規(guī)模更小、更為靈活的店鋪，服務(wù)于更廣泛的需求。

優(yōu)秀的選址能力保證了星巴克開店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以來開設(shè)的近1500家門店中，只有2家門店關(guān)閉。

20世紀后半段，美國各行各業(yè)出現(xiàn)了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業(yè)零售商，星巴克是其中的佼佼者。

一個零售企業(yè)的崛起，不可能僅僅是因為空間塑造和生活方式的引領(lǐng)，更是因為在其進入的品類中，以合理成本結(jié)構(gòu)提升了客戶體驗，即大幅度優(yōu)化運營效率。優(yōu)化效率是星巴克擴張過程的主要目標，也是零售業(yè)的通用制勝法寶。