劉春雄

雖然行業(yè)總量已經封頂，但廠家仍然是增量思維，方向上仍然只是把深度分銷的異化方法——壓貨，發(fā)揮到了極致。

2017年春節(jié)以來，我從廠家那里感受到的信息是：放棄增量壓力，重點抓利潤。

這既是對最近三年長期“增量未遂”的現(xiàn)實默認，也是來源于渠道商的壓力，要通過放棄增量，維穩(wěn)渠道。

渠道穩(wěn)定壓倒一切

2016年，已經出現(xiàn)了渠道不穩(wěn)定的現(xiàn)象。一是少數(shù)大商崩盤，部分經銷商放棄經營；二是出現(xiàn)了經銷商換大品牌的現(xiàn)象，這在以前是極少見的，而且有愈演愈烈的趨勢。以前只有廠家換商家，現(xiàn)在倒過來了，這就是渠道不穩(wěn)定。

渠道商為什么不穩(wěn)定？

一是大品牌已經失去了帶貨作用。過去經銷商在運營中有一個慣例，“大品牌帶貨，小品牌賺錢”。

二是連續(xù)三年的壓貨壓力，大品牌經銷商整體上處于不賺錢狀態(tài)。一年不賺錢，多數(shù)經銷商還能夠承受，連續(xù)兩三年不賺錢，經銷商不僅沒有戰(zhàn)略承受意志，也沒有資金承受能力。

三是大品牌在產品升級上表現(xiàn)并不突出，而傳統(tǒng)產品又有老化的趨勢。

在上述情況下，大品牌對于經銷商真有種“雞肋角色”的感覺。當少數(shù)經銷商說不干的時候，廠家的心態(tài)還正常。當批量出現(xiàn)時，廠家就不得不退讓了。

渠道維穩(wěn)，就是在先穩(wěn)定渠道商的情況下，再尋找銷售的突破方法。核心就是減輕銷量壓力，關注經銷商利潤。

廠家正在失去引領角色

在中國的廠家關系中，客戶不是上帝。所謂管理經銷商，實際上是把經銷商置于被管理者角色。所以，中國的廠商關系，不是交易關系，而是管理關系，商家是被動的。

廠家在廠商關系中之所以強勢，除了品牌稀缺外，還因為大品牌確實有引領商家進步的原因。中國的經銷商，少數(shù)自身有進步能力，多數(shù)需要廠家引領著進步，經銷商整體上也是承認的。

2013年之前，廠家確實在引領經銷商進步。但2014年至2016年，這種現(xiàn)象改變了，廠家自身失去了方向。這段時間，我對廠家的評價是：無方向，老方法。雖然行業(yè)總量已經封頂，但廠家仍然是增量思維，方向上仍然只是把深度分銷的異化方法——壓貨，發(fā)揮到了極致。

在這里，我要特別強調，深度分銷與壓貨之間沒有必然關系，壓貨是深度分銷的異化方法。深度分銷從本意上是不支持壓貨的，但異化了的方法竟然成為最主要的辦法，從而把所謂的深度分銷帶上了絕路，這是深度分銷的悲哀。

放棄增量不是不要銷量

廠家可能的確意識到增量空間沒有了，所以，2017年的目標中，很多企業(yè)不再把銷量考核當作主要的指標，但確保銷量不能下滑還是有共識的。

如今，控貨已經有了共識。控貨不是不要銷量，而是需要有節(jié)奏的銷量，有品質的銷量，有利潤的銷量。

放棄增量，意味著對經銷商的壓力大大減輕，這是對經銷商維穩(wěn)的最簡單措施。當然，這項工作是否能夠傳遞到經銷商那里還是個問號，因為在沒有其他方法的情況下，基層業(yè)務員只能用老方法。

利潤導向的突破是關鍵

前三年，無方向，老方法；2017年，有方向，無方法。

2017年，相當多的企業(yè)已經轉向效率導向、利潤導向，這是方向，沒錯。然而，沒有銷量壓力后的銷售怎么做？據(jù)我了解，現(xiàn)在沒有成熟的方法體系，雖然看到了一些苗頭。

有些企業(yè)，高層已經在改變，但在基層仍然沒變。高層的方向改變，沒能帶動基層的方法改變。

過去的黃金十年，企業(yè)隨著銷量增長做大；未來的黃金十年，企業(yè)隨著產業(yè)升級做強。那么，新“黃金十年”從什么時候開始呢？

有人提出大約是2020年，我認同這種說法，因為雖然從消費角度講，消費升級時代確實到來了。但從廠商角度看，卻不曉得有任何有效的手段抓住黃金十年。所以，從2017年開始，大約要經過兩三年的探索。這個時候，誰率先形成方法體系，上升到方法論，誰就會率先突破。

怎么維穩(wěn)？

最后回到維穩(wěn)這個話題。

維穩(wěn)說明以前不穩(wěn)定，現(xiàn)在也沒有找到好的穩(wěn)定辦法，只有想辦法去維持，是被動的維持。那么，什么時候才不需要維持呢？只有新營銷體系獲得大的突破，效率導向、利潤導向變成現(xiàn)實。

沒有辦法穩(wěn)定，才需要維穩(wěn)。維穩(wěn)，首先是要有渠道利潤，不要說賺錢，至少要不賠錢，或者不連續(xù)賠錢。

調整產品結構這類做法都是長期措施，難以短期見效。這是突破手段，不是維穩(wěn)手段。

維穩(wěn)經銷商，到底是廠家直接給政策，把政策變利潤，還是能夠創(chuàng)造利潤空間？

以我的觀察，如果不改變運營方式，廠家給利潤，還是會被用于更大力度的推廣活動，政策仍然不是利潤。我認為反思銷售方式，從中可以找到巨大的利潤空間。

現(xiàn)在經銷商的利潤，被三大領域侵蝕：

一是過高的促銷費，這是長期、過度促銷的結果；

二是過高的調貨率，這也是長期壓貨的結果；

三是過高的配送費用（最后一公里的配送）。

這三部分費用是有巨大的節(jié)省空間的，做得好的話，獲得幾個點的利潤空間是非常有可能的。從我了解的情況看，確實也有人做到了。你沒有找到辦法，不代表別人也沒有辦法。

辦法在哪里？

辦法在一線。

一位老板曾經說，當他沒有思路時，有三個辦法：一是進書店；二是找專家；三是到一線。

定位專家特勞特在《營銷革命》中說：戰(zhàn)略就是成功戰(zhàn)術的一致化。

那么，怎么發(fā)現(xiàn)成功的戰(zhàn)術呢？

需要副總裁一級的高層深入一線。