L.E.K.（艾意凱）咨詢倫敦分公司合伙人L.E.K.（艾意凱）咨詢上海分公司合伙人

線上線下的新競合游戲

文/喬納森·西蒙斯（Jonathan Simmons）L.E.K.（艾意凱）咨詢倫敦分公司合伙人陳瑋L.E.K.（艾意凱）咨詢上海分公司合伙人

線上和線下應(yīng)該如何相互促進(jìn)？門店、商業(yè)模式和顧客需求之間有著怎樣的關(guān)系？門店布局的改變對(duì)盈利能力有何影響？

一方面，電子商務(wù)的崛起減少了線下門店的銷售額，另一方面，也通過“鏈接”和“收藏”帶來了大量客流；新門店的開張?jiān)谠黾泳€下銷售的同時(shí)，也為線上的銷售進(jìn)行了引流；門店位置的改變（尤其在大型購物中心）也意味著銷售任務(wù)和客流特征的改變。

中國的汽車市場是一個(gè)很好的例子。一方面，在汽車內(nèi)飾（如坐墊、腳墊）市場，電商巨頭阿里巴巴和京東商城已經(jīng)從線下渠道中攫取了大量份額；另一方面，途虎養(yǎng)車網(wǎng)同線下汽車保養(yǎng)維修店進(jìn)行合作，為它們的線下網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行引流、增加盈利。途虎網(wǎng)在2016年7月剛剛完成了1億元的D輪融資，估值達(dá)到了50億元。

圖書零售市場也反映了復(fù)雜的線上線下競合關(guān)系。2015年，中國在線圖書零售市場規(guī)模達(dá)到了280億元，占整體圖書零售市場份額的45%，其近5年的年均復(fù)合增長率高達(dá)40%。但這并不意味著實(shí)體書店的消亡，誠品書店2015年就在蘇州開了其在大陸的第一家分店，國內(nèi)在線圖書零售的老大當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也計(jì)劃在未來3年內(nèi)開出1000家實(shí)體書店。

因此，在當(dāng)前復(fù)雜的渠道劇變形勢下，零售商需要回答幾個(gè)重要問題：既然低成本的線上銷售模式已被證明是可行的，是否還需要對(duì)線下渠道進(jìn)行大量投資？網(wǎng)絡(luò)銷售和線下門店應(yīng)該如何相互促進(jìn)？當(dāng)我提供的產(chǎn)品或服務(wù)僅針對(duì)某個(gè)利基市場時(shí)，如何評(píng)估零售門店布局？店面的位置對(duì)消費(fèi)者的購物計(jì)劃和習(xí)慣有什么影響？有些工具只能用于“靜態(tài)”規(guī)劃，無法對(duì)門店關(guān)閉和搬遷的影響（如市場份額的變化等）進(jìn)行準(zhǔn)確分析，此時(shí)應(yīng)該如何調(diào)整這些工具？門店、商業(yè)模式和顧客需求之間有著怎樣的關(guān)系？零售門店布局的改變對(duì)盈利能力有何影響？等等。

線上線下各擅勝場

中國已經(jīng)成為全球最大的電子商務(wù)零售市場，2015年在線零售交易總額達(dá)3.8萬億元，占零售市場總額的13%（圖1），其2010～2015年年均復(fù)合增長率達(dá)48%，預(yù)計(jì)2016年仍將維持40%的增長。不過，雖然中國線上購物潮流似乎勢不可擋，但傳統(tǒng)的門店銷售并非一無是處。

案例1： OPPO、VIVO的線下逆襲

2014年，小米手機(jī)基于線上銷售，出貨量達(dá)到6000萬部，一躍成為中國智能手機(jī)市場的銷售冠軍。然而，當(dāng)大家以為通過線上渠道以更低的價(jià)格和更快的周轉(zhuǎn)率銷售手機(jī)是大勢所趨時(shí)，2016年，深耕線下的兩個(gè)手機(jī)品牌OPPO和VIVO ，其出貨量雙雙激增逾100%，市場份額反超小米分列排行榜第二、三位（圖2），證明了強(qiáng)大的線下渠道仍是制勝中國智能手機(jī)市場的關(guān)鍵成功因素。

圖1 中國在線零售市場(2011-2016E)

OPPO和VIVO在線下市場深耕多年，在全國各有 20 多萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)成了極佳的顧客體驗(yàn)中心。隨著中國智能手機(jī)增速趨緩和線上銷售競爭的加劇，線下渠道高滲透的優(yōu)勢得以體現(xiàn)，這在偏遠(yuǎn)或農(nóng)村地區(qū)表現(xiàn)得更為明顯。

2016年，小米放棄了純線上的銷售模式，計(jì)劃在未來數(shù)年內(nèi)建立逾千家線下門店以提振銷量。

案例2：汽車制造商的線上線下兼修經(jīng)

自2013年以來，傳統(tǒng)的汽車行業(yè)便開始受到電子商務(wù)的侵襲。在2013年的“雙十一購物節(jié)”期間，汽車電商三強(qiáng)（天貓、易車、汽車之家）共售出17萬輛整車，銷售額達(dá)240億元。

圖2 中國智能手機(jī)前五品牌

受此影響，汽車制造商紛紛探索線上銷售渠道。上汽于2014年成立了首家在線整車銷售平臺(tái)車享網(wǎng)，截至2015年已覆蓋1700多家經(jīng)銷商門店；東風(fēng)日產(chǎn)于2015年成立車巴巴電商平臺(tái)，覆蓋了960家4S門店。

但線下銷售依然占據(jù)了中國汽車市場95%的份額，阿里巴巴已于2016年停止了網(wǎng)上售車的嘗試，上汽的車享網(wǎng)在2015年也僅僅售出了7萬輛汽車。

一些高端汽車品牌也加強(qiáng)了對(duì)線下渠道的控制，建立獨(dú)特的體驗(yàn)中心，以進(jìn)一步增強(qiáng)顧客對(duì)線下渠道的黏性。

2016年，奔馳位于北京三里屯的體驗(yàn)中心正式開業(yè)，該體驗(yàn)中心共2400平方米，功能涵蓋了餐廳、酒吧、娛樂、購物、車輛的展示與試駕等。奔馳希望通過該中心對(duì)外傳達(dá)其現(xiàn)代、高端、放松的生活方式，而不僅僅是賣車。

寶馬全球首家品牌體驗(yàn)中心坐落于上海世博園區(qū)，該中心于2013年對(duì)外開放，相比普通的零售店，該品牌體驗(yàn)中心的概念更接近博物館，顧客可以在這里了解寶馬的品牌歷史、互聯(lián)駕駛技術(shù)和社會(huì)責(zé)任貢獻(xiàn)。同博物館一樣，這里也有紀(jì)念品商店、咖啡廳和藝術(shù)車區(qū)域等。

奧迪國內(nèi)首家運(yùn)動(dòng)車體驗(yàn)中心于2014年在北京落成。顧客不僅可以在此試駕奧迪高端運(yùn)動(dòng)車，還可接受職業(yè)賽車培訓(xùn)，并在職業(yè)賽道上一試身手。奧迪希望借此改變其在消費(fèi)者心中傳統(tǒng)的“公務(wù)車”形象。

汽車的平均單價(jià)較高，消費(fèi)者格外重視品牌形象和購買體驗(yàn)。線下門店在未來一段時(shí)間內(nèi)將依然是整車銷售的主要渠道，而線上渠道可以滿足顧客的其他額外需求，兩者互為補(bǔ)充。因此，線上渠道的成本較低，是有效的信息傳播途徑，而線下門店是線上銷售的基礎(chǔ)，能增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)。

戰(zhàn)略性的線下門店布局

在如今這個(gè)快速變化的多渠道市場環(huán)境中，零售商需要深刻理解市場動(dòng)態(tài)對(duì)不同地區(qū)消費(fèi)者行為的影響，尤其要注意單個(gè)門店在整個(gè)零售門店布局中的作用、收益水平及對(duì)應(yīng)的成本。這是精確規(guī)劃零售門店合理布局的關(guān)鍵。

通過采用戰(zhàn)略性的零售門店布局，零售商們可在多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)獲益：對(duì)新店開張的影響進(jìn)行更精確的評(píng)估；深刻理解門店劃分標(biāo)準(zhǔn)、銷售驅(qū)動(dòng)因素，及其與電子商務(wù)或其他多渠道的相互影響；業(yè)績欠佳門店的評(píng)估及相應(yīng)的補(bǔ)救措施（如搬遷、改造或關(guān)店）；根據(jù)特定地區(qū)的門店類型進(jìn)行詳細(xì)的業(yè)績分析。

案例3：縮減門店數(shù)量，大幅提升利潤

英國某大型汽修連鎖企業(yè)在市場增長強(qiáng)勁且競爭尚不激烈的時(shí)候建立了數(shù)百個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這種“搶地盤”的戰(zhàn)略一度使其獲得了成功。然而，公司內(nèi)部過多的同類店面開始出現(xiàn)互相競爭，銷售額和利潤的增長隨之放緩。

公司的管理層發(fā)現(xiàn)他們對(duì)顧客的決策行為并不了解，他們不知道如果關(guān)閉某個(gè)維修點(diǎn)時(shí)，現(xiàn)有顧客中有多少會(huì)去他們附近的另一家網(wǎng)點(diǎn)，有多少會(huì)轉(zhuǎn)而投奔他們的競爭對(duì)手。

我們首先分析了該公司顧客的郵政編碼，了解他們住在哪里，并把車開到哪里去維修。接著，我們將這些數(shù)據(jù)同所有競爭對(duì)手具體的位置信息相結(jié)合，分析他們開車前往競爭對(duì)手處所需的時(shí)間。據(jù)此，我們開發(fā)出一種算法，可以在客戶的品牌吸引力及其競爭對(duì)手的便利性之間進(jìn)行權(quán)衡；換句話說，我們可以用這個(gè)算法計(jì)算出顧客忠于該公司品牌、選擇該公司較遠(yuǎn)的門店，而不是去競爭對(duì)手門店的可能性。第三步，我們挑選了一個(gè)區(qū)域的所有網(wǎng)點(diǎn)對(duì)算法進(jìn)行測試和修改，直到其預(yù)測的客戶行為在統(tǒng)計(jì)水平上和實(shí)際情況相匹配。

最后，我們將這個(gè)可靠的模型用于預(yù)測。通過在模型中將一個(gè)維修點(diǎn)“移除”，我們可以判斷出它的顧客會(huì)選擇去該公司的其他維修點(diǎn)，還是更樂意去附近競爭對(duì)手的網(wǎng)點(diǎn)。我們對(duì)每一個(gè)維修點(diǎn)的顧客“流失”程度進(jìn)行固定/可變成本等經(jīng)濟(jì)效益分析，最后決定應(yīng)該關(guān)停哪些網(wǎng)點(diǎn)及保留哪些網(wǎng)點(diǎn)（圖3）。依據(jù)該模型，這家公司縮減了其三分之一的門店，并顯著提高了盈利水平。

雖然中國汽修連鎖行業(yè)大多還不成熟，遠(yuǎn)未達(dá)到白熱化競爭的地步，但是成熟市場的案例對(duì)中國其他零售企業(yè)有很好的參考意義，特別是在受到猛烈線上沖擊的的大環(huán)境下，擴(kuò)張并不會(huì)是永恒的主題，關(guān)店也會(huì)變成很多零售企業(yè)管理層不得不面對(duì)的選擇。

事實(shí)上，中國傳統(tǒng)零售市場已經(jīng)有類似的案例。中國零售巨頭蘇寧2013年對(duì)實(shí)體店進(jìn)行了重大調(diào)整，當(dāng)年蘇寧關(guān)閉或置換其低效率門店181家，新開102家，凈關(guān)閉門店79家，最終讓單店盈利能力得到了提升。湖北最大的零售商武商集團(tuán)于2014年關(guān)停了6家業(yè)績不佳的門店，但其銷售額和利潤卻雙雙實(shí)現(xiàn)了增長，它在2016年上半年又關(guān)停了另外5家門店，其利潤同比還增長了16.8%。

圖3 零售門店的合理化模型

圖4 城市A的門店相對(duì)表現(xiàn)情況

案例4：門店調(diào)整和運(yùn)營優(yōu)化對(duì)很多零售商來說，在考慮進(jìn)一步擴(kuò)張前，通過關(guān)店來保持和提高現(xiàn)有門店盈利能力是一種必須執(zhí)行的策略。但對(duì)管理層來說，更困難的決定可能是：“哪些門店應(yīng)該直接關(guān)閉？哪些門店還可以通過調(diào)整來增加其盈利性呢？”

在中國運(yùn)營了近30年的某老牌連鎖面包房，已經(jīng)在兩大城市建立了70家零售門店，但其中有相當(dāng)比例的門店有不同程度的虧損。如何解決這樣的問題？

首先根據(jù)企業(yè)門店所在的區(qū)域，我們總結(jié)出了7種現(xiàn)有門店類型：辦公樓店、市中心店、大賣場店、社區(qū)店、購物中心店、城市副中心店、交通樞紐店。

然后我們研究了該面包房目前的門店分析框架，該企業(yè)用的是門店的EBITDA（息稅攤銷前利潤，即未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利潤）和銷售額的絕對(duì)值作為評(píng)估維度。通過分析，我們認(rèn)為絕對(duì)值分析很難在不同規(guī)模的門店之間進(jìn)行比較，更難以解決不同區(qū)域、不同類型門店的特性問題。為此，我們?cè)贓BITDA分析中加入租金回報(bào)（銷量/租金）作為考量依據(jù)，評(píng)估虧損門店扭虧為盈的潛力，也方便在不同規(guī)模門店進(jìn)行比較。通過分析租金回報(bào)來反映門店表現(xiàn)等級(jí)，這種分析方法能和門店的類型和區(qū)域結(jié)合進(jìn)行分析。通常超市的租金回報(bào)（15～20）要比連鎖快餐店（5～8）高很多，租金更高的城市往往租金回報(bào)更低。

圖5 城市B的門店相對(duì)表現(xiàn)情況

在這種分析框架下（圖4和圖5），可以發(fā)現(xiàn)：銷售額不能客觀評(píng)估不同位置的門店，而對(duì)租金回報(bào)的運(yùn)用良好，則展現(xiàn)了門店相對(duì)于其租金水平的相對(duì)表現(xiàn)。事實(shí)上，一些銷售額很大的門店位于地價(jià)很高的區(qū)域，其租金回報(bào)僅略高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

考慮到不同城市的租金差異性，城市B的一些零售門店在租金回報(bào)上的表現(xiàn)仍然比城市A更好，而且驅(qū)動(dòng)兩座城市門店表現(xiàn)差異的因素也有所區(qū)別。由于多數(shù)城市B門店都有相似的租金回報(bào)，同時(shí)它們?cè)贓BITDA的不同表現(xiàn)是由于其他一些成本（如人力成本）引起的，因此優(yōu)化城市B門店的關(guān)鍵在于優(yōu)化運(yùn)營成本。多數(shù)城市A門店的攤銷前成本總體和它們的租金回報(bào)相符合，因此優(yōu)化城市A門店表現(xiàn)的關(guān)鍵在于關(guān)閉選址不佳的門店，并且在合適的位置開更多的門店。

于是問題的答案就顯現(xiàn)出來了：一是關(guān)閉低EBITDA、低人流量的門店，這類門店因?yàn)槿肆髁坑邢?，上升潛力有限。二是關(guān)閉低EBITDA、高人流量但是低轉(zhuǎn)化率的門店，這類門店在諸如擁有強(qiáng)力的競爭對(duì)手，或選址合適度很難優(yōu)化等方面，很難有所改觀。三是將負(fù)EBITDA、但租金回報(bào)接近行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)門店通過運(yùn)營優(yōu)化，如縮小門店規(guī)模、輕資產(chǎn)、降低人力成本等，以提升利潤率。四是在高人流、高成本、高轉(zhuǎn)化率的區(qū)域，考慮采用簡約/即拿即走的門店運(yùn)營模式（無現(xiàn)場烘焙、小面積、少人工）。

通過這些調(diào)整，我們預(yù)測該企業(yè)在城市A和B的單店利潤分別上升23%和17%。

總之，在渠道劇變的當(dāng)前形勢下，零售企業(yè)不應(yīng)該拘泥于傳統(tǒng)的規(guī)劃工具，而應(yīng)該深入分析單個(gè)店面、目標(biāo)顧客、競爭環(huán)境和整體戰(zhàn)略，以更精細(xì)、更創(chuàng)新的規(guī)劃模型和方法，有效實(shí)現(xiàn)門店的合理布局，從而提升盈利能力，贏得競爭優(yōu)勢。